平安心语——马明哲

《平安心语》共分为四大篇章内容，分别讲述了愿景·管理·经营理念，选人·育人·人才成长，法规·道德·企业文化，修为·品行·社会公民的相关内容，以马明哲的演讲记录为主，同时以平实生动的语言阐述了企业经营中的领导方式、管理方法、经营理念和战略实施，是一本不可多得的企业文化建设和经营理念的读本。

• 序言
  • 序一、延续蛇口精神
    • 时间就是金钱、效率就是生命
      • 平安：人员能进能出，干部能上能下，薪水能高能低
  • 序二、平安的竞争和创新之道
    • 在竞争中求生存，在创新中求发展
    • 管理层创业激情与创新意识始终未放松， 政府相关部门一定程度上给予宽容
  • 序三、迎接每个挑战
    • 没有时间摸着石头过河，直接从桥上过河
  • 序四、开拓创新、锐意进取、追求卓越
    • 创立初期避免了小企业病，取得市场地位后避免了大企业病
• 第一篇 愿景 管理 经营理念
  • 战略愿景
    • 1.迎难而上：成就百年基业的唯一利器
      • 天下无难事，只怕有心人
        • 信心
          • 学会用辩证的方法和心态去认识，克服困难、理解困难对于我们人生和事业正面的意义；
            • 辩证理性看待“难”，简单的目标，别人也轻易达到；不易实现的目标，一旦大成被人就无法超越，形成独特优势。
        • 虚心
          • 虚心学习，空杯心态，认真钻研困难背后的原因及规律，掌握认识问题、解决问题的方法和要领；
            • 掌握新的工具，学习新的方法，搭建新的平台，不断创新；迎难而上要内化为解决问题的能力。
        • 恒心
          • 面对困难，要有毅力，有百折不挠的精神，敢于打持久战，坚定不移，勇往直前，直至胜利
            • 方向正确、方法有效时，成功的保证就在于持之以恒的执行。
    • 2.保险经营银行？关于跨界经营的一点思考
      • 管理方法并没有姓“银”或者姓“保”
        • 首先从平安发展历史来看，许多管理知识与经验并非来自保险。比如，绩效导向、问责机制，在优秀企业都是通用的。
        • 其次，更本质来讲，作为社会组织体，不同企业的经营、管理、文化都是互通的，既有本行业的特性，更有经营管理方法上的共性。比如张江后援中心。
        • 其三，从文化的角度，平安文化的核心理念是诚信守法，简单务实，团结进取，迎难而上；追求卓越，服务领先，创造价值，回馈社会。
        • 最后，平安今天之所以有一点成绩，远不只是保险业务经营上的成功，更重要的是机制、体制、文化的成功。
    • 3.走综合金融道路，我们别无选择
      • 综合金融四个最重要的成功因素
        • 一个庞大的网络，庞大的客户群和销售网络
        • 一个清晰的战略，完整的全金融业务牌照体系、完善的综合金融集团管控体系，以及矩阵式的内部管理结构
        • 一个优秀的文化，
        • 一个强大的平台
    • 4.平安的20年就是探索“综合金融”道路的20年
      • 选定方向，选好规划、保持耐心
        • 成功的道路从选定方向开始
        • 选定方向后要做好规划
        • 最后最重要的就是耐心
      • 欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上
    • 5.国际化标准，本土化优势
      • 大胆实施拿来主义，以资本国际化为契机，以延请海外人才为核心，建立符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。
        • 在中国市场，本土企业与本土经理人拥有不可替代的优势。但同时，国际化标准建立尤为重要，这是因为现代金融保险业的学理基础、行业规则、运作规范基本上都是国际市场引进的。
        • 平安金融培训学院，安放着孔子和爱因斯坦两个人头像。孔子代表着中国优秀的文化传统，传统人文精神；爱因斯坦代表着现代科学精神，代表着制度和理性。
    • 6.不同阶段引进不同的股东
      • 初创：引进摩根士丹利和高盛，只给予观察员，不給董事席位
        • 员工持续计划，补充资金实力，稳定核心骨干，创造持续竞争力
          • 引进汇丰，充实资金，完善内控，提升管理
            • 股权相对分散、股东相对均衡
    • 7.方向盘、红绿灯、加油站
      • 总部的定位及功能
        • 战略方向盘
          • 集团作为“战略方向盘”，负责制定统一的战略远景、目标，通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划，结合集团统一的问责制度，将战略和计划目标落实到每个业务单位；负责资本筹集，满足各个专业公司的发展需要；负责风险管控，监督各专业公司防火墙的建设与运作情况；负责合规经营，确保各项政策、方针、计划的出台与实施符合监管部门的要求，严格行走在法规的阳光地带，执行“法规＋1”的高标准；负责品牌经营，制定集团的总体品牌规划，统一品牌形象和内外传播途径、口径，提升集团整体社会形象。
        • 经营红绿灯
          • 集团作为“经营红绿灯”，负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律，通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制，推动和监控业务运营，“红灯停、绿灯行，除非你是救火车”，确保各公司的运营符合战略目标；同时，通过月度工作的检讨，及时发现经营问题，纠正偏差。
        • 业务加油站
          • 集团作为“业务加油站”，负责根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，实现“降低成本，提升效率，统一标准，支持销售”。这种定位进一步明晰了集团与子公司的关系与职能，进一步完善了公司治理，有力地促进了集团整体协同效应的发挥。
    • 8.这不是魔术，这是真的——一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务
    • 9.金融危机下，要更坚定地走综合金融道路
    • 10.站在岸上永远学不会游泳
  • 管理
    • 11.将制度建立在流程上
      • 讲在嘴上的制度是给人听的，写在纸上的制度给人看的，落实在流程上的制度才是可靠的。制度的执行不能都依赖个人的自觉性。
        • 流程：先做什么、接着作什么、最后做什么
        • 张江后援中心，后援集中的优势
          • 标准化，几千个机构一个标准，可以有效控制风险，提升效率，降低成本。
          • 体现在将报表和审批流程自下而上改变为自上而下，杜绝违规风险
    • 12.从条条块块到矩阵式管理
      • 三个阶段
        • 块块管理
          • 创业时期；决策快，市场反应快，容易调动一线积极性；但同时，不利于标准化管理，不利于经验积累和分享；不利于风险控制。
        • 条条管理
          • 资金统收统支，人力垂直管理，后援集中平台，总部集权。容易标准化，风险易管控，成本效益好，适合中型、大型企业规模，必须有强大的总部。弊端，决策链条加长，市场反应慢，容易一刀切。
        • 矩阵式管理
          • 四大中心与业务序列匹配。弥补了垂直向下的条条型不足，沟通成本增加，可能出现互相扯皮、多头领导、官僚化。
            • 平安软文化解决办法
              • 一直倡导开放式的企业文化，每个人都能精诚合作，毫不保留的彼此配合
              • 矩阵式管理前，决策水平锻炼了多年，高效、负责是各个职能部门共同的准则。
              • 审批流程和环节设计合理，在实践中不断优化，并辅助科技手段，加快信息流通速度。
    • 13.一流的战略、二流的执行不如二流的战略、一流的执行
      • 投连保风波之后的痛定思痛，最大的问题在于执行不力。
        • 2003年，平安的执行年
          • 1.执行与战略的关系，
            • 从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题，将战略执行到底
          • 2.执行力的保证要素是什么
            • 执行的标准、纪律和能力
              • 标准是执行的基础。
              • 纪律是执行的核心。
              • 能力是执行的关键。
          • 3.针对执行不力的情况，要从标准、纪律、能力上入手解决
            • 标准上不仅要高度一致，而且要有详细的行动方案和周密的计划
            • 纪律上严格准守规章制度，并通过严格的考核措施来保证
            • 能力上要强调团队的执行能力，强调锲而不舍的持续力。
    • 14.以行为知。
      • 有些管理的变革，不能等到人的观念全部到位再行动，而是先把制度立起来，慢慢来改变观念
        • 英国伦敦率先制定红绿灯的规则。
          • 上下班门禁考勤是平安最基本、最重要的管理制度之一。
            • 期初，民意调查，员工不支持门禁考勤。
              • 一段时间后，善意迟到考勤规定，迟到人数直线上升
                • 迟到者可以通过网上考勤向上级解释，迟到人数骤降
          • 公章上交
            • 调研时90%反对，影响效率，丢失业务等多种理由
              • 外出参观
                • 后援中心加科技手段，效率和业务未受影响，风险大大降低
    • 15.小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台
      • 平台的含义，是全方位的优势集合，不仅包括制度方面、业务方面。
      • 平台建设是制度建设的延伸，是比制度制胜更高层次的理解，更高范畴的竞争利器。
      • 通过平台的领先，强调的是持续、全面的领先，不是一时一地或者某项业务的领先。
      • 如何构建领先的平台
        • 核心是构建制度平台、组织平台和业务平台。
          • 制度平台作为核心竞争力，不断提升和完善
          • 组织平台以客户为中心，发挥集团协同效应，为客户提供多元的综合金融服务
          • 有效提升销售队伍素质与产能，促进业务单位快速、均衡发展，建立领先的业务平台
    • 16.绩效问责是落实战略的重要平台
      • 2009年号角行动，平安在对干部进行绩效问责的基础上，进一步将绩效问责向全员推广
      • 平安的绩效问责制度有效解决的问题
        • 中长期战略明确以后，平安会制定三年滚动计划。层层分解，落实到每一个干部任期目标和员工的工作目标中。
          • 每一位干部明确具体的当年任务，还有滚动、更新的三年或五年问责目标。
          • 每年要定的目标，每年进行滚动和检讨。
          • 每月通多绩效管理系统提交一份报告
            • 报告当月做了什么、那些做到了、哪些没有做到，原因是什么
            • 上级反馈，有什么要求，哪些需要注意的地方
        • 绩效管理还需要有效的过程管理。平安非常关注绩效目标实现的过程中，主管与下属的绩效沟通和反馈。
          • 任务目标靠人实现；问责制十分重视每一位主管平时对下属的辅导
          • 每月5日前为绩效日，各级干部对年度绩效目标开展跟进、检视、反馈、指导，确保每一位主管能结合工作及时辅导下属，帮助他们提高素质能力。
          • 干部逐渐意识到问责是是辅导下属成长的好工具、好平台后，就能真正发挥每一位主管的自觉性为，成为平安有别于其他企业的重要文化特征。
        • 平安推行的绩效问责是权责对等、奖惩落实，真正的“绩效导向、成败全责”，与“干部能上能下”的用人文化一脉相承，独居平安特色。
          • 责任明确后，还要明确每一个岗位的关键职权，包括业务管理权，财务支配权及人事权，以保障干部围绕责任目标，更好的配置资源，完成任务。
          • 努力使问责目标具体而可衡量，并做到定期检视。
          • 干部升降奖惩均与问责目标达成情况紧密挂钩，做到“公平、公正、公开”对待干部，树立清晰的绩效导向。
    • 17.坚持在创新中求发展
      • 人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒
  • 经营理念
    • 18.如果河上有桥，何必摸着石头过河，为甚麽不通过付点过桥费然后快速通过
      • 两个好处
        • 节省了时间
        • 规避了可能经历的暗礁、漩涡风险
      • 什么样的桥梁值得付费
        • 平安的经验是聘请麦肯锡
          • 误区
            • 能起死回生
            • 数羊皮包公司
          • 体会
            • 麦肯锡是顶尖研究机构
            • 是方法论的高手
      • 借桥过河，最重要是知行合一，落实执行
        • 成立战略发展中心
          • 小麦成为平安各个部门和公司的顶梁柱
        • 聘任了很多麦肯锡的人担当平安的干部
      • 平安为甚麽舍得花钱
        • 为公司制定的战略价值是无法估量的，买到的不仅仅是结论，更重要的是背后的逻辑和思考，这是一种方法论
        • 同时建立了如何执行战略的文化和机制，确保上下一致的行动
    • 19.要想富、先修路
      • 狭义来讲，是渠道；广义来讲，是通往未来的平台，包括管理、渠道、后援、制度、系统等多个方面。
        • 建立平台如同修路，需要前期投入，必然影响当前业绩，但是为了未来的回报。
          • 销售与培训，是个矛盾统一体。
        • 修路的过程，会碰到困难，需要承担痛苦。
          • 旧的流程，大家都习惯，难免新老冲突，产生矛盾
        • 道路一旦修好，相应的经济效益和社会效益是巨大的。
    • 20.正确看待做强与做大
      • 罔顾效益的做大是难以持久的
    • 21.做市场的主导者
      • 汇丰领先为例
        • 文化上，时刻追求领先
          • 每一项业务都要占据市场领导地位；汇丰追求成为首选，人才的首选，客户的首选；汇丰追求最高标准，始终恪守最高道德准则，并保持全球统一性。
        • 战略上，卓越到公司立志成为市场的领导者，永远要快于市场
          • 首先是“对照基准战略”，永远拿自己和市场上最好的公司比
        • 人才上，花旗人才是领先的关键，汇丰人才是领先的基础，让汇丰每一个人都成为行业中的佼佼者
        • 平台上，就业务平台而言，全球高度一致操作；管理平台上，汇丰执行全球一致的标准，在全球化的同时，实现了与地方文化的结合
    • 22.增长指标是市场下达的
      • 始终强调“三比”原则，和市场比、和计划比、和自己比
        • 可持续增长，最难、最关键、最重要。要有支撑持续增长的平台，包括业务平台、管理平台、团队平台、服务平台。配套主管问责制、执行文化和制度化建设。
        • 有价值的增长，有较好的规模，但更重要的是有利润的规模
        • 超越市场的增长
      • 我们对增长的理解就三条
        • 平安发展最重要的原则
        • 增长指标不是集团下达的，而是市场下达的
        • 选择好的行业和有能力的团队，行业不好就果断放弃，团队不好就果断换人，行业和团队都不好就退出。
    • 23.你的平安，我的承诺
      • 客户至上、服务至上，这永远是平安的立司之本
• 第二篇 选人 育人 人才成长
  • 环境
    • 24.效率与公平，印度之行想到的
      • 中国领先的原因，起到核心作用的，是分配制度的改革，接力了大锅饭和平均主义的束缚，处理了效率与公平的关系，体现了多劳多得的原则，激发了人民群众的创造性和积极性，解放了生产力，促进了经济发展和群众生活水平的提高。
        • 第一个阶段，十一届三中全会，家庭联产承包责任制。
        • 第二个阶段，城镇个体经济、私营经济开始活跃
        • 第三个阶段，1884年，经济体制改革转向城市，加快全面经济体制改革。
          • 国有企业改革
      • 经济学研究的前提， 是稀缺资源的利用和分配。
        • 最大程度利用资源，同时兼顾公平。
        • 效率是前提，公平是基础。
      • 一个企业，最重要的三件事——体制、机制、人才；体制决定机制，机制决定人才
    • 25.形成“拿不走”的平安优势
      • 平安文化无论如何是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的
        • 企业越是市场化、商业化，人才流动就越普遍，合理的人才流动有利于促进行业内部的良性竞争、人才培养和长期发展。
        • 人才离职影响既有正面的，也有负面的，总体来说，正面大于负面
          • 平安有良好的人才培养机制，能培养出符合市场需要的专业人才
          • 适当的人才流动，有力激发了更多优秀人才的潜能和积极性
          • 人才离开是个人价值的体现，得到了社会和行业的认可，也是回馈社会，为国家和社会创造价值
      • 借鉴香格里拉效应，流而不失
        • 不断完善公司人才成长机制，为员工提供公平、透明的竞争、激励平台
        • 保证公司运作机制少受个人因素影响，更多依靠整个平台的力量
    • 26.有能力的干部是跑出来的
      • 赛马机制香港赛马场
        • 十大杰出经理人
        • 追求卓越奖
    • 27.排名每字值百万
      • 强行排名
        • 挪威沙丁鱼，鲶鱼效应
          • 先制定相应的考核标准、业绩指标，然后根据员工的实际表现，分层不同的组别进行打分排序；排序和当年奖金以及下一年的工资调整挂钩。
            • 排名靠前的，奖金系数高，工资涨幅大；
            • 连续2年靠前的，可能晋级；
            • 连续2年排名靠后10%的，可能面临淘汰。
            • 每次考评结束后，主管绩效面谈，及时发现自己的长短优劣。员工自我检视，重新定位。
    • 28.职业生涯规划不是包一辈子
      • 平安三个角度理解职业生涯规划
        • 公司为大家提供广阔的发展空间；在平安，有很多跑道可以供大家选择
        • 公司为员工提供公平公正的发展平台，让每一个人的才能得到最大限度的发挥，价值得到最大实现
        • 公司給员工提供培训机会，使得大家可以及时得到充电提升，发挥自身才能，去挑战更具影响力的岗位和职位
    • 29.給外籍“球员”配上好球杆
      • 国际化标准是国际化战略的核心
        • 最好的办法是请教练、请外籍球员，让他们来告诉和示范我们怎样打。
          • 给他们发挥才能的职位，配套开展工作的资源以及国际接轨的薪酬
  • 选人
    • 30.人才的“造血机制”才是最重要的
      • 保险人才的黄埔军校
        • 首先企业要形成良好的人才培养机制，能根据需要制造出各种“血细胞”
          • 完善的人才发现、培养、提高机制
            • 人才发现上，不仅重视相马（招聘过程），更重视赛马（业绩考评）
            • 问责考核，硬性排名，总有各方面符合绩效导向文化的人才脱颖而出
            • 平安提供充足的，与岗位胜任与提高相适应的技能培训，为给他们压力和挑战的机会
        • 其次，人才的造血机制，还在于后备梯队的培养
          • 平安每个重要岗位，有好几个人随时可以接上来，承担起相应的职责
          • 后备梯队的培养，是平安每一个干部年度的KPI指标。
          • 除了日常传帮带，每一个考核年度结束，主管就会和培训部门商议，为考核排名领先的下属安排合适的培训课程。
    • 31.不管黑猫、白猫，还是洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫
      • 管理的国际化，关键是人才的国际化
        • 两点举措保证洋猫融入组织
          • 一是平安对这些空降人才充分信任、充分授权，帮他忙融入组织，让他们不光承担责任，还有能调兵遣将、调配资源的权力，充分保证他们决策的独立性和权威性
          • 要对外籍人才有一定的容忍度，容许他们犯错误，同时积极主动帮助燃煤有效的成为组织的一部分
        • 人才国际化的最终目标是实现本土人才的国际化
          • 通过海外人才的传、带和各种各样的培训，使他们足不出户，却能建立国际化的视野、专业技能和职业素养，带动整个公司、整个行业迈向国际化。
    • 32.高处着眼、低处着手
      • 平安甄选海外人才的三大标准
        • 既具备丰富的专业经验，又具备很强的再学习能力
        • 高处着眼，低处着手，既具备战略规划能力，又具备很强的动手能力
        • 既具备很强的原则性，又具备一定的灵活性和相容性
    • 33.好的人才是用心请回来的
      • 平安选择核心人才，一般会按照岗位分析、全方位的物色、优中选优这一套简单的流程
        • 分析清楚岗位是什么特点，制定清晰的3-5年任期目标和发展规划
        • 按岗位要求，现在内部寻找人才，内部没有的，在国内寻找，国内没有的，在国外寻找
        • 通过猎头，全球海选，优中选优
      • 平安用心把专业请来，目的有三
        • 做事、做平台、培养人
          • 第一请他们来做事，充分发挥他们在理念、技术、经验等方面的优势，在促进业务发展、提升投资收益，防范经营风险方面直接创造价值
          • 第二用他们来搭平台，帮助建立能与国际接轨的经营管理体系、制度、标准和流程。
          • 第三，用他们来培养本土人才，通过传帮带、轮岗等多种方式，把我们重点培养的人才交给他们来带，最终带动本土人才的成长。
    • 34.不同阶段选用不同的人才
  • 育人
    • 35.将知识转化为价值
      • 当今社会，知识更新的周期越来越短，在工作环境中，“胜任”变得稍纵即逝，不断学习、不断接受培训才是一种常态。
      • 对企业来言，人是最重要的资产，只有每一个员工的内在价值获得挖掘和不断增值，并运用到工作和生活中，才能真正的为企业创造持续的效益和价值贡献。
      • 平安的实践
        • 平安员工培训费用占薪酬总额的比例保持在5%-7%
        • 深圳平安金融培训学院；全国100个左右平安培训中心；2500名员工从事培训工作，25000名内部兼职培训讲师。
        • 国际最先进远程教育系统，自主研发600门网络课程，170门采购课程，在线考试项目200个，电子图书和期刊100万册……
    • 36.创造公司和个人双重价值的最大化
      • 大河有水小河满
        • 职业人价值创造的平台离不开公司的这个基础。
        • 个人价值最大化是每个人的追求目标，个人价值又在实现公司价值最大化的过程中得到体现。
        • 公司要为员工价值的实现积极创造良的环境和空间，要在公司价值实现的同时，努力让员工获得安身立命的家园感、事业进步的成就感和自我实现的满足感。
    • 37.部门经理不是“二重手”
      • 优秀的部门经理胜任模型，以足球来形容
        • 不仅仅是个一流的前锋，也是一个优秀的教练，还是一个全能的领队，更是一个公平的裁判，甚至就是比赛规则的制定者。
      • 部门经理不能仅仅做个承上启下的二传手，一个上传下达的传声筒。平安的干部管理文化
        • 首先要做开放的平台，形成具有前瞻性、主动性的工作作风；其次干部要把培养下属、培养人才作为一项重点的本职工作，要让员工在你这个平台上得到指点、得到成长、得到价值实现的机会
        • 要敢于追求无边界的工作，处理好分工协作的关系，打破“画地为牢、以我为主”的壁垒
        • 工作习惯要倡导“三化”，即具体化、时间化、责任化
    • 38.保护“出头鸟”
      • 在公司价值导向上，要保护“出头鸟”，不求全责备，要允许他们犯错误，维他命营造一个良好的人际环境和充分的创新条件。
      • 辩证的看“出头鸟”，也要讲规矩、讲原则，按照既定的程序、流程办事，不能动不动就越级汇报；要遵循必要的决策机制，不要拿尚方宝剑压人；更好训练他们管理、沟通技能，保护好他们的工作热情。
    • 39.人力资源经营是人才工作的最高境界
      • 三重境界
        • 人事管理
        • 人力资源管理
        • 人力资源经营
          • 人力资源经营就是要把“人”当作资源来经、开发、配置，从人力资源角度来解读企业经营，用人力资源的方法和工具来支持公司经营战略，让人与业务的配置更加紧密高效，通过推动公司所拥有的的人力资源持续增值，从而推动企业价值的增长。
            • 视野要打开，更加深入地参与到整个公司的经营中来。
            • 特别需要把各级管理干部培养成人力资源经理。
              • 各级干部技能
                • 善于招聘，发现有价值的人
                • 善于训练，努力是人才增值
                • 组织协作，把每个人价值充分发挥
                • 敢于使用，发现适合某一人才发挥潜力的岗位
                • 善于激励，通过科学的考评机制，强化绩效评比
            • 学会使用企划的职能和工具，要有很强的规划能力、投入产出分析能力、建立数据化管理和经营的平台等等
• 第三篇 法规 道德 企业文化
  • 文化理念
    • 40.企业竞争归根到底是文化竞争
      • 信仰的力量，信仰就是文化，在战争年代就是战斗力，在和平年代就是生产力
      • 优秀的企业文化通过“组织内影响”和“对外辐射”两种途径发挥作用。
        • 在内，能形成强大的凝聚力、向心力和执行力
          • 优秀的企业文化一旦形成，就如磁铁一样，会形成一个有效的磁场，产生强大的凝聚力与向心力，整个组织始终保持强大的战斗力、旺盛的生命力和持续的执行力。
        • 在外，则能塑造组织与别家企业的巨大差异优势，为公司品牌提供附加值，增加品牌美誉度，进而助推公司业绩，在竞争中实现“以柔克刚”、“春风化雨”式的制胜目的。
          • 优秀的文化能形成与其他企业的领先差异，这种差异转化成企业的品牌附加值而成为生产力，对业绩的提升有很大作用。
    • 41. 精诚协作是平安文化的灵魂
      • 精诚协作的文化是平安的战略愿景、公司使命和抱负的必然要求。
        • 第一，平安的战略目标是要成为国际领先的综合金融服务集团。品牌的一致性，要求我们的服务品质体现出高度的一致性
        • 第二，在综合金融的战略下，集团建立了以矩阵式管理为基本模式的管控机制，这个机制要求我们有与之相适应的文化。
        • 第三，综合金融不仅是牌照的齐全，更重要的是不同业务之间在法律许可、风险可控的前提下实现强有力的交叉销售。
      • 一切管理活动都是为提升经营水平服务的。好的管理就是互相服务，就是彼此协作，就是“人人为我，我为人人”的协调氛围。
        • 第一，协作是否顺畅，就是看各子公司、各单位负责人和各级干部是不是树立起了“管理即服务”的意识。
          • 集团的一个职能定位为“加油站”，就是说，集团像一个大的油库，每家专业公司则是一辆辆奔向目标的赛车，只要开进油库，提出加油的需求，集团各部门都要通力供给，帮助赛车奔向目标。
        • 第二，不仅在子公司之间，部门之间、每一个具体的岗位之间也是如此。当一方有需求时，大家也把全力提供支持看作是分内的事情。
          • 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
        • 第三，平安一直在倡导团队合作下的竞争文化，强调“赛马”、做“出头鸟”，在市场开拓中树立营销的英雄主义精神，但作为一个组织，我们同样重视精诚协作的协同文化，我们要实现个体与整体价值的统一。
    • 42. 价值最大化是检验工作的唯一标准
      • 什么是价值最大化？我们认为这个最大化表现在外是市值等财务指标，表现在内则是公司的四大责任（对股东、客户、员工、社会）的平衡。
        • 企业价值最大化的内涵，即在有利于四大责任（对股东、客户、员工、社会）平衡实现的情况下，保持公司利润持续、稳定、超越市场的增长。
      • 价值最大化原则就应该成为我们检验一切工作的唯一标准，成为平安人为人和处事的桥梁，成为平安经营管理的行动纲领。
        • 第一，价值最大化是检验一切工作的衡量标准，当我们在现实工作中面临一些决策困扰的时候，当我们因为不同的立场、角度出现一些争执的时候，价值最大化就是我们抉择方向的灯塔。
          • 平安金融培训学院为什么不搞学历教育？从价值最大化的角度来看，这个问题很容易理解。价值最大化要求我们成为能创造价值的“能力分子”，而不是简单的“知道分子”，
        • 第二，在平安，价值最大化不只是部门、单位的行为准则，更是每个员工的行为准则，无论资格老还是新，岗位重还是轻，前线还是后线，每个人都应该积极寻找创造价值的途径与方法。
        • 第三，价值最大化作为平安经营管理的行动纲领，要求我们要更注重公司长远价值的塑造与培养。
        • 最后，要强调的是，价值最大化不是唯利是图，不是不顾一切地追求利润，要辩证地看待财务价值（利）和内在价值（义）的关系。
    • 43. 驱动平安前进的三驾马车
      • 竞争、淘汰、激励三大机制就是驱动平安前进的三驾马车。
        • 一、竞争面前人人平等，通过内部竞争带来发展的动力，并促进外部竞争。
        • 二、通过激励激发员工潜能，让员工享受到事业感、成就感和满足感。
          • 平安在物化激励层面上采取“721”的原则，绩效排名靠前的员工，将获得大幅的加薪，而靠后的则不加薪甚至可能降薪。
            • 激励的导向要清晰——公司价值的最大化；
            • 规则要清楚——通过企划、预算及人力资源的各种政策事先清晰明了；
            • 执行要到位——及时、准确，也要注意物质激励和精神激励相结合，
        • 三、淘汰是进步的动力，每年通过一定比例的末位淘汰，保持队伍的生命力，使平安更有活力，立于不败之地。
          • 连续两年排名为后10％的干部和员工分别建立了相应的退出机制。我们用“末位淘汰”来强行保证一定的淘汰率。
            • 对淘汰的员工，我们不会一棍子打死，会安排培训、充电、调整，让他们重新获得上岗的机会。
    • 44.晨会——独特的文化形式
      • 文化要靠仪式传承，平安的晨会是平安独特的文化形式。
        • 第一，在平安，从作为董事长的我到一线业务员，每天都会按时参加晨会
        • 第二，晨会成为一个优秀的交流平台。
        • 第三、平安的存在是一个改革的产物，创新是平安的DNA，晨会创造了平安与别家金融企业的文化差异
    • 45. 创造巨大差异
      • 什么是巨大差异？
        • 第一联想就是巨大差异。如
      • 巨大差异是如何实现的呢？
        • 首先，在创造巨大差异之时，我们要建立创造差异的正确观念。
        • 其次，优秀企业的经营要懂得创造并持续保持巨大差异。
      • 不断创造巨大差异，并将这种差异塑造成企业的核心竞争力，这是平安20多年来发展的原动力、基本经营理念以及成功的根本原因。
        • 第一，创造巨大差异是平安20多年来发展的原动力。
          • 体制上，从股份制走到现在的金融集团
          • 文化上，是中西合璧、古今融汇的文化，是兼具本土优势和国际化标准的文化
          • 管理上，我们采用后援集中，将分支机构的业务后台拆掉，进行大集中。
        • 第二，创造巨大差异是平安的基本经营理念。
          • 内部竞争、激励和淘汰的三大机制，激活公司对外的反应速度，创造别人需要追赶的巨大差异
          • “人无我有，人有我新，人新我专，人专我恒”经营理念
        • 第三，创造巨大差异是平安成功的根本原因。
        • 最后，当然也是最重要的，那就是踏踏实实地克服困难，付诸实施。
    • 46. 温水煮青蛙与“永远在创业”
      • 企业昙花一现，原因是多方面的，但最不能忽视的一个主要原因，是这些企业不能正视自身内在发展和市场需求的变化，不能以创新的产品和技术来适应快速发展的市场和客户需求，指望 “一招鲜，吃遍天”，以不变应万变。
        • 一家企业要实现永续经营，必须要有“永远在创业”的意识，对周围环境的变化作出积极反应，根据实际情况不断调整自身的行为。
          • 通用电气公司（GE）一直对员工有这样的要求：把自己当做一家小企业的员工，像一家小企业的员工那样去思考、去做事。
      • 树立“永远在创业”的意识，就是要有危机感，要保持变化与革新的意识、勇气和能力， 在别人没变之前，自己发生变化，在别人没有发现、意识到新业务、新方式、新渠道时，积极探索、主动出击。
        • 平安的步伐永远走在市场最前头，一个很重要的原因就是我们永远在创业、永远在创新。
          • “在平安，只有变是永远不变的”——勇于竞争、敢于创新是平安保持恒久活力的原因。
  • 遵章守纪
    • 47. 情理法，孰先行？
      • 数千年的封建社会，虽然有严刑峻法，但其根本是“人治”，重感情，轻制度，讲究柔性教化，“高高举起，轻轻放下”。
      • 现代企业要讲情理法，但要明确判断孰先孰后，坚持法第一、理第二、情第三。
        • 情、理、法三个字，法为基础，是底线，不得有丝毫逾越，否则事业基础就会崩塌；理为支撑，是企业经营的骨架，容不得侵蚀，否则不能成就大业；情为连接，是企业经营必要的柔顺机制，帮助公司形成良好的工作氛围，提高工作效率。
          • 首先，我们认同商业伦理中有柔性的东西，有感情的因素在。
          • 与此同时，当个人感情与公司的制度、原则发生冲突的时候，比如绩效考核、 KPI 指标检视乃至各种规章制度的执行，面对与自己关系很好的同事，就应该铁面无私，一切以规矩为先，制度为上。
          • 而当某些行为越过了制度，侵害到法律权威的时候，那就丝毫不能宽恕，坚决依法办事。
          • 法、理、情并不存在必然的冲突。制度、法规是集体和公众利益的集中体现，是更高层次的“情”。
    • 48. “法规＋1”
      • 高于法规原则的道德标准来处理事情，不打擦边球
        • 第一，法规难免百密而一疏，在这样的“空间”里，“法规＋1”是我们的行事准则。
        • 第二，“法规＋1”是我们所从事行业的道德要求。
        • 第三，严格遵守“法规＋1”是基业长青的保障。
    • 49. 规矩做事
      • 在日常工作中，按规矩处事可以管理上级、帮助同事、辅导下属，为自己创造良好的沟通、协作环境。
        • 第一，管理上级就是按规章办事，不失原则。
        • 第二，帮助同事就是要坚持原则，合情合理。
        • 第三，辅导下属就是要以身作则，防微杜渐。
        • 第四，规矩处事，对个人严于律己，就能确保职业生涯稳健发展，提升自身价值。
  • 行为规范
    • 50.防止大企业病
      • 大企业病的表现
        • 第一，敷衍塞责、不负责任，明明是这个部门或者人的责任，推诿到别处
        • 第二，拖沓迟缓，效率低下，找各种主客观原因拖延时间
        • 第三，得过且过，马虎应付，认为大企业决策链条长，自己只是一个小环节，何必过于认真
      • 大企业病的原因及措施
        • 原因，工作流程设计和组织授权方面的原因，员工的责任和效率意识方面的不足，监督考核方面的问题
        • 措施：组织全员参与活动，向全系统发出倡议
          • 须经我部答复、签批、会签的报告、文件、签报，一个工作日完成；需经调查的，视程度承诺时间，但保证一个工作日内给与反馈和建议。
        • 措施：客户服务追踪系统；E化办公系统以及绩效问责考评体系
    • 51.把“知、行、果”统一起来
      • 和中国的企业管理相比，西方企业的成功就体现在这三个字上。
        • 第一是“知”上的差距。“知”，是认识，是理念。企业制度是“知”的主要内容，公司的一切制度都是对公司的认识，不管你同意不同意，都是必须接受的。
        • 第二是“行”，“行”就是执行，就是按照制度的要求一点也不含糊，一点也不打折扣地执行。
        • 第三是“果”，就是执行要有结果，要达成目标，要创造价值，要为企业最终的战略服务。“果”还必须是可以量化的、可以追踪的、可以反复检验的，而不是笼统的描述。
    • 52.求实 、求问、求解
      • 工作作风
        • 回顾平安过去的道路，正是在于我们本着 “求实、求问、求解”的工作作风，本着务实的专业精神（求实），及时发现经营管理中的问题（求问），并予以解决（求解），从而不断地提高，不断地发展进取。
        • 作为平安的管理者我们要时刻牢记：“平安的管理就在于发现问题并解决问题”。
      • 报告问题
        • 平安究竟需要什么样的报告？我们设计了规范的PPT模板，既能维护品牌传播的一致性，又能避免把大量时间、精力耗费在无谓的模板设计上。
          • 一个小问题，用大报告讲清楚，人人可以做到，但一个大工程，如何用简单的方式描述清楚才是最具挑战性的，也更见一个人分析、处理问题的功底。简洁、实用、清晰、有效率，这就是一个好报告的标准。
        • 报告问题”只是公司在经营管理过程中存在的众多问题里需要改善的一个点。事实上，当时公司的个别部门在文件的起草发放过程中，不认真向下调查研究，不仔细听取下面的意见和反映，仅凭个别人或部门的主观想象或为了向上有所交代，就把文件下发全系统，造成分支机构工作的被动和对公司文件权威性的损害，成为当时不容忽视的严重问题，直接影响我们的文风乃至工作作风。
    • 53.人际关系简单化是好企业的重要特征
      • 第一，在企业内应该建立简单的人际关系，人与人之间没有复杂的裙带关系，不搞办公室政治。
      • 第二，在平安，我们以清晰的考核汇报线路、实实在在的绩效为导向，一切以价值最大化原则为衡量标准，让人际关系最大限度简单化、透明化，以清晰的公司整体目标和价值为一切人际关系调整和发展的根本。
      • 第三，能形成这种简单的人际关系还有一个原因，就是平安要求每个员工要学会换位思考、求同存异。
    • 54.高效率与“零距离”——谈无纸化办公
      • 第一，信息可以留存备查；任何一件事情，讨论方案、有谁参与、由谁负责、都有案可查，有据可依，便于落实责任
      • 第二，讨论方案、生成决议的过程、邮件都有清晰的记录，可以有效配合
      • 第三，邮件沟通能抹平一些情绪化的交流语言，便于更有效的达成沟通效果
      • 除此之外，无纸化办公还带来一个开放的沟通平台，一个自由的交流氛围。
  • 营销文化
    • 55. 我是一名平安的推销员
      • 推销是平安人的天职，是我们共同的工作。
    • 56. 业务同仁的酸甜苦辣，我感同身受
    • 57. 客户是我们的衣食父母
    • 58. 从产品推销员到客户经理
      • “打通天地线” “前台集中”，即用几年的时间，把平安的交叉销售专员队伍、部门，所有业务队伍、门店和电话服务、网络管道整合起来。
    • 59. 持续奋斗才是英雄
      • 一个人做一点好事并不难，难的是一辈子做好事。
        • 我们倡导“意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄”。
          • 首先，业务同仁要奋斗才能留存得下来。
          • 其次，要持续奋斗，保险营销的道路才能越走越宽广。
    • 60. 为什么要有两家保险公司？
      • 回头再看，平安能取得今天的发展，实属来之不易。
        • 第一，市场环境不成熟，推销保险理念比销售保险产品更艰难。
          • 你说，一个城市有两个公安局，究竟谁听谁的？”
        • 第二，平安早期的创业艰苦还体现在办公环境上。
        • 第三，平安的实力还没有壮大，要获得客户认可需要我们做更多艰苦的工作。
• 第四篇 修为 品行 社会公民
  • 61.海纳百川
    • “纳”的第一重含义，要吸纳来自各方的人才
      • 想一切办法吸进全世界的人才
    • “纳”的第二重含义，要听取来自不同方面的意见
      • 偏听则暗，兼听则明
    • “纳”的第三重含义，要建设一种海纳百川的文化和环境
      • 平安没有山头主义
  • 62.谦受益、满招损
    • 去年的马明哲领到不了今年的平安
      • 持续学习是一个不言而喻的必选命题，倒空自己内心的“半杯水”，让更多的声音和建议能够进来
        • 首先保持一颗谦卑的心
        • 第二保持不断学习的热情
          • 黑莓手机
        • 第三善于从过去的经历中吸取经验教训
  • 63.知足常乐
    • 懂得回头看看自己过往的足迹，有快有慢，有整齐也有散乱，都是人生宝贵的收获。
      • 若能知足，人不埋怨。人的际遇来自各种因素，我们唯一能够控制的只有自身的领悟和奋斗。保持良好的心态，享受奋斗的过程，增长领悟的智慧。至于结果，该来的迟早回来。
      • 若能知足，人不后悔。敢于选择，敢于坚持，具体工作上没有绝对的好，也没有绝对的坏，没有永远的好，也没有永远的坏。学会不背包袱，从成功或失败的经历中汲取有益的经验，关键是目标正确，有恒心有毅力，勇敢向前迈进。
  • 64.舍，才能得
    • 当你紧握双手，里面什么也没有；当你打开双手，世界就在你手中
    • 天之道，损有余而补不足。意思就是，世间的大道就是盈亏转化。
    • 企业的舍得
      • 战略的舍得事关公司能够持续健康发展。
        • 有所为，有所不为，找准定位，明确目标，专注主业，审慎选择多元化
      • 舍不舍得在治理机制，管理架构，系统平台等不会迅速见效益的方面投入，关系到企业能否安稳和长久
      • 对于日常工作而言，舍得就是善于抓住工作重点。
      • 对于团队而言，就是要勤奋，帮助他人成功，并且和你的同事分享成功。
  • 65.勤奋，帮助他人成功
    • 成功，首先来自勤奋，刻苦学习，鋭于思考，勤于动手
      • 勤奋是最朴素也是最实用的方法
      • 工作勤勉也是我一直谨守的
    • 平安有帮助别人成功的文化
      • 成功，绝不是某个个人的成功，只有积极的帮助同事、下属、上级成功，你才能成功
      • 帮助他人成功实际上还会给自己带来非常直接的业绩表现
  • 66.激情、正向思考与完美主义
    • 世界上成功企业家或管理团队有三个普遍特点
      • 强烈的欲望和激情
      • 正向思维
      • 亲力亲为，追求完美
  • 67.眼高与手低
    • 高处着眼、低处着手才是通往成功的唯一途径
      • 要有远大的理想，甚至要敢于做梦，这样才有打拼事业的激情，才有动力投入到每一天辛苦的工作中，才能有勇气品尝人生的甘苦
      • 更要学会从地处着手，先把最普通的事情干好，在现有岗位上努力工作，不断在细节上追求完美，才能培养出过硬的专业能力和吃苦耐劳的工作精神，才能脱颖而出
  • 68.厚德载物
    • 天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物
      • 《基业长青》里有一个非常重要的观点，一个企业组织要获得它长期、持续的发展，就要为这个企业赋予一个高尚的理由。由此看来，中西方所揭示的财富成长之道，企业发展之道都是相同的。厚德载物，也是企业持续发展之道，基业长青之道。
• 一个孩子太难关，三个孩子反而容易管，九个孩子彻底没法管
• 平安心语——马明哲