导图社区项目管理：看懂这30个问题，项目管理不再是难题

项目管理：看懂这30个问题，项目管理不再是难题

30个常见的项目管理问题，例如：1.怎么更好的管理项目进度 ? 2.如何做好项目复盘? 3.权利游戏，没实权的pm怎么搞起来? 4.项目管理中如何有效沟通? 看懂能力翻一番！

编辑于2022-04-01 21:17:32

彦设

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30个常见的项目管理问题

1. 怎么更好的管理项目进度？

1.1. 制定计划

项目目标清晰、团队目标一致

团队共同制定、计划可执行

有清晰的工作流程规范、分工明确

合理的项目计划明确交付物的完成验收标准

1.2. 控制资源

核心团队成员的隐定性

关注各部分资源的负荷情况

学握一手资源、方能开展资源控制

1.3. 控制风险

制作一套项目风险防范体系

项目开始前要规划风险，识别风险、定性分析、定量分析

实施风险应对&监督风险

公示风险并提出相应的应对方案

1.4. 控制沟通

掌握各方实时信息，及时做出调整

采用敏捷流程，启用每日晨会交流

面对面沟通最佳，定期例会，里程碑进度节点评审会

关注团队建设，加强内部培训、工作经验交流

1.5. 控制进度

收集任务进展信息

评估已完工的工作量和基线计划的偏差

针对出现的偏差，寻求最佳解决方案

调整后的进度计划和确定的解决方案

1.6. 进度控制标杆

具有有效的进度基准计划

PM实时的掌握进展状况

能预见性的发现和解决问题

能采取有效方法控制影响因素

1.7. 管理工具

看板

EVM

project

甘特图

鱼骨图

1.8. 影响因素

忽视外部组织的影响

项目组的沟通和协调工作不力

工作能力不强、工作方法不佳

不能充分发挥项目成员的作用

2. 如何做好项目复盘？

2.1. 什么时间做复盘

定期复盘

不定期复盘

其他有必要时

2.2. 与会人员

项目经理、需求分析师、商务、技术、发起人、其他高管

客户

敏捷项目要求带：客户参与很关键

传统项目不要带：客户参与会导致真相沉底

2.3. 实用小工具

Kanban

Mindjet MindManager

Xmind

OneNote

MS Project

Jira

2.4. 注意事项

客观评价、问题犀利，氛围和缓

选择精明强干的主持人，由其维持会议秩序

只讲干货

避免复盘误区

多开展自我批评

积极帮助他人解决问题或指明方向

尽量控制在2到4小时内

2.5. 复盘做什么？

全盘回顾

关键事件回顾

总结经验教训

团队方面总结

个人方面总结

2.6. 操作步骤

确定主题、范围、与会人、主持人

确定会议时间、地点

准备好项目全部资料

注重有效的开场

顺序研讨、深度挖掘

精彩收尾

分享成果

跟进实施&评估改善

2.7. 案例分享

背景：部门新成立，一半运维，一半开发，产品是：自动化运维产品，准备开年度复盘大会

列出复盘会议的主题和每部分的议题，提前让相关负责人准备一些复盘总结材料。

开会交流

总结过去，展望未来

曾经和未来的差异化分析

头脑风暴其他优化建议

区别对待特殊情况

记录相关会议情况并明确会后工作

安排人负责会后收集相关材料

3. 权利游戏，没实权的pm怎么搞起来？

3.1. 关于问题

发现问题

寻找根本原因

假设情景分析

统计问题

提前分析问题

提前拟定行动方案

上报问题

结果导向

简洁明了

解决问题

及时反馈结果、获得上级信任

获得下属和合作、部门的信任

3.2. 明确现有职权

正式/职位权力

项目章程授权

由上而下

奖励权力

惩罚权

正式权力可用、但少用

个人权力

可向上，可向下

奖励权力

参照权力（借力）

3.3. 提升自我修养

不能越权，得罪人

沟通管理和情绪管理

提升软技能营造个人魅力

努力践行自己的承诺

努力提升仆人式领导力

三级职场经营

努力提升冲突管理能力

3.4. 认清组织形式

职能型

矩阵型

强矩阵

弱矩阵

虚拟型

项目型

3.5. 尝试借力

获得授权（文件公章、领导签字等）

获取上级领导者的支持

定期汇报，使上级相关方满意

及时沟通，确保对上信息，传递和资源获取及时有效

汇报提方案，多项供选择

争取获得一些特定，权限和更多资源

3.6. 尝试借助资源

资源整合管理

资源分类管理

资源使用管理

监控资源管理

3.7. 操作建议

深入理解业务：把整个项目的来龙去脉搞清楚。

基本功要扎实：深入了解团队设计方案，并在适当的时候提出中肯意见。

懂得借力：明确内部相关方各层级关系，关注各相关方满意度以便必要时借力。

做决策的时候群策群力：多征询专家意见，相信团队的力量。

批评尽量私下，表扬一定要当众。

4. 项目管理中如何有效沟通？

4.1. 保持诚信宽容的心态

诚信

诚信是相互信任的品质

共同构建信任平台

宽容

宽容是一种心智模式

达成一致性，降低差异性

正确理解沟通内涵

拥有同理心和同情心

达成一致的思考方式

4.2. 进行双向呼应的交流沟通

沟通语言模式

家长式沟通

成人模式

儿童模式

语言模式的匹配

互应性沟通模式

交叉性沟通模式

语言模式调整

修正语言模式

综合运用语言模式

4.3. 体态语言有效配合

合理运用体态

恰当的沟通距离

四种常见距离

亲密距离

朋友距离

社交距离

公众距离

安全心理范围

弹性距离

4.4. 小技巧

着急的事情慢慢说

严重的事情平和说

在理的事情合理说

无理的事情听别人说

4.5. 沟通者的类型

控制者

表现者

爱心者

规则者

4.6. 因人而异的沟通方式

沟通风格

主动式

被动式

主动和被动涟续代理

富于表达

思维方式

具体化思维

抽象化思维

5. 如何提高团队凝聚力，使团队成员高效完成工作？

5.1. 定义完成标准

5.2. 设定目标符合SMART原则

5.3. 任务分解符合INVEST原则

5.4. 以团队的方式开展工作，增强整体感

5.5. 不要吝啬赞赏，且表扬要及时

5.6. 项目经理的惩罚权就像核武器，威力在于发射架上而不是发射后

5.7. 最受欢迎的选项

增加美女同事

别犹豫利益利诱，升职加薪，绩效，奖金等○

经常组织团队活动，吃饭唱K

美美的程序员鼓励师

5.8. 杜绝隐患

方向不明确

指挥不清晰

奖惩不严明

5.9. 提高团队绩效的方法

团队建设

认可与奖励

培训

集中办公

5.10. 评价团队有效性的指标

个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；

团队成员离职率的降低；

团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

6. 上升空间有限时，该继续努力还是换单位？

6.1. 寻找上升空间受阻原因

个人技能上升受阻

企业原因职位上升受阻

使用工具

思维导图

鱼骨图

根本原因分析

6.2. 个人上升空间受阻

自我努力

寻求大咖帮助

努力寻找新出路

6.3. 企业原因职位上升空间受阻

寻找内部解决办法

寻找外部解决办法

寻找三观吻合度较高的企业

尝试使用个人空间受阻的解决办法转移或化解当前危机

6.4. 来自前辈的忠告

改行穷三载，跳槽苦半年

跳槽有风险，选择需谨慎

6.5. 决策

提升自我能力

学习成功

个人技能提升

个人眼光逐渐变长远

个人魅力值增加

个人可能会为企业带来更大盈利

学习不成功

保持现状

尝试更换其他进阶道路

更换供职单位

更换成功

获得一份新的工作

待遇可能会提升

个人修为提升概率不大

更换不成功

原地待命

可能产生消极情绪

可能会出现裸辞

可能会导致精神状态不佳

可能会影响家庭幸福

7. 如何在弱矩阵组织中干好项目经理的工作？

7.1. 操作建议

明确工作流程

按部就班推进

仆人式领导，协助团队成员

努力创造一个相对安全的氛围

寻求上级部门或领导的帮助和授权

寻求专家或各类牛人的帮助和授权

重新设计工作，使工作者心情更加愉悦

尊重他人同时会给自己带来快乐

尽可能让自己做好对上级的经营

7.2. 以柔克刚：软技能提升

提升影响力

职位影响力

专业影响力

资历影响力

情感影响力

品格影响力

提升领导力

低调做领导，高调抓管理

提升团队成员的幸福指数

提高团队成员的归属感

适度做好员工激励

peili模型，区别对待不同象限或区域的成员，并努力使其满意

尝试心理学

人际交往心理学

行为心理学

九型人格

微表情心理学

说话心理学

《读心术》也是一本不错的书籍

7.3. 无坚不摧：专业素养提升

整合管理技能

进度管理

成本管理

质量管理

专业技能，证书储备

专业论坛，演说储备

令人折服的一门工匠手艺

7.4. 管理沟通

管理好个人情商

管理好个人智商

管理好个人情绪

杜绝个人加入6拍

尝试引导他人情绪

尝试创造一个安全的沟通范围

梳理一条清晰明朗的主要沟通渠道

8. 如何激励项目团队成员前进，防止成员抱团怼项目经理？

8.1. 构建共同的目标

愿景：制定生涯目标

近景：制定年度目标

当下：制定临时目标

8.2. 引导良性竞争

末尾淘汰制，除锈

鲶鱼效应，给成员制造一定的危机感

明确完成目标的责任感、紧迫感和使命感

同一境遇下的各小组横向对比

提升集体主义观念，形成团队生存压力

8.3. 提高危机意识

时刻敲响警钟，以提高团队危机意识

合作拉练，寻找差距，确认危机风险点

8.4. 建立沟通渠道

建立相对多样的沟通渠道，提高沟通效事

在成员犯错或情绪低落时给与帮助和支持

消除“不管法”和“仅在成员犯错误时才沟通”的不当行为

8.5. 有效的一分钟管理

一分钟目标

一分钟赞扬

一分钟更正

8.6. 提供成长空间

协调培训机会

协调岗位轮换

明确晋升通道

8.7. 培养个人兴趣

水满自溢留有余地

杜绝工作分配过于饱和

在条件允许时鼓励尝试和创新

我的地盘我做主自选领地

给予成员自主创新一定的创新支持

鼓励成员选择自己感兴趣的事情去做

极简主义下的流程化节奏

减少和简化各类审批程序

提高通过审批的期望值，以提高热情

群力群策

鼓励成员参与决策

触发成员参与成就感

9. 非技术人员在T公司做PM,哪个方向很有利？

9.1. 做销售

PM优势

超强沟通

商务谈判

招投标

应变能力

需求分析能力

深度需求挖掘

全局掌控项目推进

团队建设能力突出

PM劣势

容易想太多

方与圆尺度相对飘逸

9.2. 做技术

PM优势

懂商务

沟通能力强

需求分析透彻

思维敏捷

了解商务痛点

转型后可全方位对接客户

PM劣势

思维跳跃，技术逻辑掌握略难

技术不够扎实

学习技术感到枯燥无味

9.3. 做产品经理

PM优势

清晰了解项目组机能配比情况

项目估算工作更加贴近实际

了解全项目生命周期运作

熟知产品生命周期及发布形态

更好的贴合用户开发产品

更轻松的挖掘客户需求

更容易调配业务线相关资源来辅助项目成功

PM劣势

项目化思维导致产品适应性不足

整合化管理导致工作面面俱到而顾此失彼

原型设计过程中易思维蔓延而引发原型设计不充足

9.4. 做项目管理讲师

PM优势

项目管理实战经验丰富

了解如何规避实战的坑

明确项目管理理念

熟练掌握项目管理知识体系

全面了解项目管理价值观

以用户价值为核心导向

PM劣势

知识面不够全面

讲师技能有待持续开发

演讲话题中个人色彩较重

9.5. 做PMO

PM优势

可将项目管理统筹技能应用在工作中

充分了解项目实施过程中的痛点

有针对性的开展项目管理优化工作

深知项目团队技能分布情况

了解各项目团队特色

可以综合评估各项目风险

可以综合评估各项目之间的制约因素

PM劣势

会将较多的精力放在以前的项目组

可能会向以前的项目团队倾斜资源

过多的参与一线项目团队的操作

10. 不了解团队能力时，如何估算资源、成本、工时，把控项目进度？

10.1. 明确需求

请PO讲述产品愿景

从PO处获取用户画像

同PO一起明确用户故事

10.2. 排列优先级

根据用户价值排列故事优先级

确认用户故事优先级是否需要调整

10.3. 形成产品待办列表

按功能模块分布用户故事

按照优先级排雷功能模块实现顺序

10.4. 生成发布计划

根据优先级、用户价值、划分发布计划

与PO、用户确认发布计划

10.5. 拆分任务卡

将用户故事拆分为任务卡

明确拆卡基线标准

全体成员一同执行

仅拆分当前发布计划的相关任务卡

10.6. 估算工作量

宽带德尔菲估算

敏捷扑克估算

类比估算

10.7. 生成迭代待办列表

将发布计划中的任务按照用户价值优先级排列在迭代待办事项列表中

PO确认待办列表的完整情况

DevTeam选取每日工作任务

10.8. 监控

迭代计划会

计划本迭代任务

明确本迭代产品质量衡量标准

每日站会

每位成员领任务，并作出承诺

SM保护团队挂除障碍

各需求相关方观摩站会，了解当前进度情况

迭代评审会

迭代增量功能评审

迭代增量质量评审

批准迭代增量完成

迭代回顾会

阶段性复盘，寻找优化方法

公示优化任务，在Kanban.上持续跟进

11. 由技术向项目管理方向转，思维与实践该如何转变？

11.1. 转变方向

思维转变

惯性思维向结构化思维转变

传统思维向项目化思维转变

交付思维向敏捷思维转变

个体思维向群体决策转变

实践转变

技术操作向管理方向转变

单点执行向整体把控转变

交付导向向价值导向转变

技术执行向过程管理转变

11.2. 转变阻力

第一次接触难免踩坑

更容易偏向技术团队

难以商务角度考虑全盘规划

11.3. 小技巧

协调各相关方的利益使其全身心投入项目

辅助各相关方在项目中成就自我，使其更加乐意为项目付出

合理分配激励因素和保健因素，平衡项目供需

时刻审查项目绩效，修正项目推进指标

11.4. 一些新路历程

必须系统的学习项目管理基础知识

进项目，可以先从Teamleader做起，从第一份计划做起，从评估工作量做起，从协调工作内容开始等，最好可以参与项目的整个生命周期。

带项目，自己可以尝试自己带项目，当然最好有人辅佐，循序渐进

最重要的两个字“坚持”，一个字“忍”。

刚刚好才是真的好，大家好才是项目好

11.5. 注意规避

思维逻辑回归技术思维

客户治谈过程过于教条或学术

过度关注用户价值而忽略企业自身价值

为刻意减少工作量而过度剪裁项目过程

过度遵循管理体系而忽略实践贴合度

12. 关键项目成员离职，PM如何平衡好进度、范围和成本？

12.1. 风险识别

评估离职造成的风险可能性

评估离职可能造成的次生风险

记录风险登记册

查阅组织过程资产，匹配相应解决办法

实施定性风险分析

更新假设日志、问题日志，形成风险简报

12.2. 启动风险处置

根据已识别风险特性开展风险处置

申请管理储备应对突发风险

根据风险特性选择：上报、规避、转移、减轻、接受

12.3. 监督风险

应对计划实施情况

跟踪识别剩余风险、次生风险

主动识别隐藏风险

12.4. 检查管理储备

知识储备

项目团队知识储备

组织过程资产知识库

过往经验教训登记册

人力资源储备

团队内部可替换资源

团队外部可替换资源

维护团队技能分布图

12.5. 获取支持

向高层级领导汇报

汇报问题

汇报解决方案

汇报方案优先级

汇报投资收益计划

向职能经理寻求帮助

寻求备份资源

寻求资源高可用性

寻求资源各类型属性

12.6. 交接

交接前准备交接检查表，跟踪记录放在共享池

注重确认备用资源的个人能力

定期会议记录

12.7. 操作建议

提前识别离职风险

随时开展AB岗位备份工作

调整非关键进度工作参与人员

随项目渐进明细持续优化管理储备

及时上报并争取相关职能领导支持

常态化关注项目成员幸福指数，尽早评估离职风险

注重成就项目组成员，提高员工稳定程度

万一风险依旧降临，建议做好交接管理

日常工作中注意及时备份过程文件

13. 初创公司如何创建项目管理流程？

13.1. 愿景

为什么要做项目管理

希望达到什么目标

初步预算有多少

里程碑如何规划

高层级领导的核心需求

投资收益计划

13.2. 现状分析

现有管理体系

实际操作模式

执行过程中的痛点

搜集各相关方的真实需求

13.3. 定期复盘

寻找改革过程中的痛点和不足之处

持续收集各相关方的反馈

梳理改善方法或方案

形成复盘会议纪要，并公示以督促实施

跟踪监控复盘成果的改善状态

评估项目管理流程修订成效

项目绩效

改善落实百分比

员工幸福指数