导图社区 项目管理:看懂这30个问题,项目管理不再是难题
30个常见的项目管理问题,例如:1.怎么更好的管理项目进度 ? 2.如何做好项目复盘? 3.权利游戏,没实权的pm怎么搞起来? 4.项目管理中如何有效沟通? 看懂能力翻一番!
编辑于2022-04-01 21:17:3230个常见的项目管理问题
1. 怎么更好的管理项目进度?
1.1. 制定计划
项目目标清晰、团队目标一致
团队共同制定、计划可执行
有清晰的工作流程规范、分工明确
合理的项目计划明确交付物的完成验收标准
1.2. 控制资源
核心团队成员的隐定性
关注各部分资源的负荷情况
学握一手资源、方能开展资源控制
1.3. 控制风险
制作一套项目风险防范体系
项目开始前要规划风险,识别风险、定性分析、定量分析
实施风险应对&监督风险
公示风险并提出相应的应对方案
1.4. 控制沟通
掌握各方实时信息,及时做出调整
采用敏捷流程,启用每日晨会交流
面对面沟通最佳,定期例会,里程碑进度节点评审会
关注团队建设,加强内部培训、工作经验交流
1.5. 控制进度
收集任务进展信息
评估已完工的工作量和基线计划的偏差
针对出现的偏差,寻求最佳解决方案
调整后的进度计划和确定的解决方案
1.6. 进度控制标杆
具有有效的进度基准计划
PM实时的掌握进展状况
能预见性的发现和解决问题
能采取有效方法控制影响因素
1.7. 管理工具
看板
EVM
project
甘特图
鱼骨图
1.8. 影响因素
忽视外部组织的影响
项目组的沟通和协调工作不力
工作能力不强、工作方法不佳
不能充分发挥项目成员的作用
2. 如何做好项目复盘?
2.1. 什么时间做复盘
定期复盘
不定期复盘
其他有必要时
2.2. 与会人员
项目经理、需求分析师、商务、技术、发起人、其他高管
QA
客户
敏捷项目要求带:客户参与很关键
传统项目不要带:客户参与会导致真相沉底
2.3. 实用小工具
Kanban
Mindjet MindManager
Xmind
OneNote
MS Project
Jira
2.4. 注意事项
客观评价、问题犀利,氛围和缓
选择精明强干的主持人,由其维持会议秩序
只讲干货
避免复盘误区
多开展自我批评
积极帮助他人解决问题或指明方向
尽量控制在2到4小时内
2.5. 复盘做什么?
全盘回顾
关键事件回顾
总结经验教训
团队方面总结
个人方面总结
2.6. 操作步骤
确定主题、范围、与会人、主持人
确定会议时间、地点
准备好项目全部资料
注重有效的开场
顺序研讨、深度挖掘
精彩收尾
分享成果
跟进实施&评估改善
2.7. 案例分享
背景:部门新成立,一半运维,一半开发,产品是:自动化运维产品,准备开年度复盘大会
列出复盘会议的主题和每部分的议题,提前让相关负责人准备一些复盘总结材料。
开会交流
总结过去,展望未来
曾经和未来的差异化分析
头脑风暴其他优化建议
区别对待特殊情况
记录相关会议情况并明确会后工作
安排人负责会后收集相关材料
3. 权利游戏,没实权的pm怎么搞起来?
3.1. 关于问题
发现问题
寻找根本原因
假设情景分析
统计问题
提前分析问题
提前拟定行动方案
上报问题
结果导向
简洁明了
解决问题
及时反馈结果、获得上级信任
获得下属和合作、部门的信任
3.2. 明确现有职权
正式/职位权力
项目章程授权
由上而下
奖励权力
惩罚权
正式权力可用、但少用
个人权力
可向上,可向下
奖励权力
参照权力(借力)
3.3. 提升自我修养
不能越权,得罪人
沟通管理和情绪管理
提升软技能营造个人魅力
努力践行自己的承诺
努力提升仆人式领导力
三级职场经营
努力提升冲突管理能力
3.4. 认清组织形式
职能型
矩阵型
强矩阵
弱矩阵
虚拟型
项目型
3.5. 尝试借力
获得授权(文件公章、领导签字等)
获取上级领导者的支持
定期汇报,使上级相关方满意
及时沟通,确保对上信息,传递和资源获取及时有效
汇报提方案,多项供选择
争取获得一些特定,权限和更多资源
3.6. 尝试借助资源
资源整合管理
资源分类管理
资源使用管理
监控资源管理
3.7. 操作建议
深入理解业务:把整个项目的来龙去脉搞清楚。
基本功要扎实:深入了解团队设计方案,并在适当的时候提出中肯意见。
懂得借力:明确内部相关方各层级关系,关注各相关方满意度以便必要时借力。
做决策的时候群策群力:多征询专家意见,相信团队的力量。
批评尽量私下,表扬一定要当众。
4. 项目管理中如何有效沟通?
4.1. 保持诚信宽容的心态
诚信
诚信是相互信任的品质
共同构建信任平台
宽容
宽容是一种心智模式
达成一致性,降低差异性
正确理解沟通内涵
拥有同理心和同情心
达成一致的思考方式
4.2. 进行双向呼应的交流沟通
沟通语言模式
家长式沟通
成人模式
儿童模式
语言模式的匹配
互应性沟通模式
交叉性沟通模式
语言模式调整
修正语言模式
综合运用语言模式
4.3. 体态语言有效配合
合理运用体态
恰当的沟通距离
四种常见距离
亲密距离
朋友距离
社交距离
公众距离
安全心理范围
弹性距离
4.4. 小技巧
着急的事情慢慢说
严重的事情平和说
在理的事情合理说
无理的事情听别人说
4.5. 沟通者的类型
控制者
表现者
爱心者
规则者
4.6. 因人而异的沟通方式
沟通风格
主动式
被动式
主动和被动涟续代理
富于表达
思维方式
具体化思维
抽象化思维
5. 如何提高团队凝聚力,使团队成员高效完成工作?
5.1. 定义完成标准
5.2. 设定目标符合SMART原则
5.3. 任务分解符合INVEST原则
5.4. 以团队的方式开展工作,增强整体感
5.5. 不要吝啬赞赏,且表扬要及时
5.6. 项目经理的惩罚权就像核武器,威力在于发射架上而不是发射后
5.7. 最受欢迎的选项
增加美女同事
别犹豫利益利诱,升职加薪,绩效,奖金等○
经常组织团队活动,吃饭唱K
美美的程序员鼓励师
5.8. 杜绝隐患
方向不明确
指挥不清晰
奖惩不严明
5.9. 提高团队绩效的方法
团队建设
认可与奖励
培训
集中办公
5.10. 评价团队有效性的指标
个人技能的改进,从而使成员更有效地完成工作任务;
团队能力的改进,从而使团队成员更好地开展工作;
团队成员离职率的降低;
团队凝聚力的加强,从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助来提高项目绩效。
6. 上升空间有限时,该继续努力还是换单位?
6.1. 寻找上升空间受阻原因
个人技能上升受阻
企业原因职位上升受阻
使用工具
思维导图
鱼骨图
根本原因分析
6.2. 个人上升空间受阻
自我努力
寻求大咖帮助
努力寻找新出路
6.3. 企业原因职位上升空间受阻
寻找内部解决办法
寻找外部解决办法
寻找三观吻合度较高的企业
尝试使用个人空间受阻的解决办法转移或化解当前危机
6.4. 来自前辈的忠告
改行穷三载,跳槽苦半年
跳槽有风险,选择需谨慎
6.5. 决策
提升自我能力
学习成功
个人技能提升
个人眼光逐渐变长远
个人魅力值增加
个人可能会为企业带来更大盈利
学习不成功
保持现状
尝试更换其他进阶道路
更换供职单位
更换成功
获得一份新的工作
待遇可能会提升
个人修为提升概率不大
更换不成功
原地待命
可能产生消极情绪
可能会出现裸辞
可能会导致精神状态不佳
可能会影响家庭幸福
7. 如何在弱矩阵组织中干好项目经理的工作?
7.1. 操作建议
明确工作流程
按部就班推进
仆人式领导,协助团队成员
努力创造一个相对安全的氛围
寻求上级部门或领导的帮助和授权
寻求专家或各类牛人的帮助和授权
重新设计工作,使工作者心情更加愉悦
尊重他人同时会给自己带来快乐
尽可能让自己做好对上级的经营
7.2. 以柔克刚:软技能提升
提升影响力
职位影响力
专业影响力
资历影响力
情感影响力
品格影响力
提升领导力
低调做领导,高调抓管理
提升团队成员的幸福指数
提高团队成员的归属感
适度做好员工激励
peili模型,区别对待不同象限或区域的成员,并努力使其满意
尝试心理学
人际交往心理学
行为心理学
九型人格
微表情心理学
说话心理学
《读心术》也是一本不错的书籍
7.3. 无坚不摧:专业素养提升
整合管理技能
进度管理
成本管理
质量管理
专业技能,证书储备
专业论坛,演说储备
令人折服的一门工匠手艺
7.4. 管理沟通
管理好个人情商
管理好个人智商
管理好个人情绪
杜绝个人加入6拍
尝试引导他人情绪
尝试创造一个安全的沟通范围
梳理一条清晰明朗的主要沟通渠道
8. 如何激励项目团队成员前进,防止成员抱团怼项目经理?
8.1. 构建共同的目标
愿景:制定生涯目标
近景:制定年度目标
当下:制定临时目标
8.2. 引导良性竞争
末尾淘汰制,除锈
鲶鱼效应,给成员制造一定的危机感
明确完成目标的责任感、紧迫感和使命感
同一境遇下的各小组横向对比
提升集体主义观念,形成团队生存压力
8.3. 提高危机意识
时刻敲响警钟,以提高团队危机意识
合作拉练,寻找差距,确认危机风险点
8.4. 建立沟通渠道
建立相对多样的沟通渠道,提高沟通效事
在成员犯错或情绪低落时给与帮助和支持
消除“不管法”和“仅在成员犯错误时才沟通”的不当行为
8.5. 有效的一分钟管理
一分钟目标
一分钟赞扬
一分钟更正
8.6. 提供成长空间
协调培训机会
协调岗位轮换
明确晋升通道
8.7. 培养个人兴趣
水满自溢留有余地
杜绝工作分配过于饱和
在条件允许时鼓励尝试和创新
我的地盘我做主自选领地
给予成员自主创新一定的创新支持
鼓励成员选择自己感兴趣的事情去做
极简主义下的流程化节奏
减少和简化各类审批程序
提高通过审批的期望值,以提高热情
群力群策
鼓励成员参与决策
触发成员参与成就感
9. 非技术人员在T公司做PM,哪个方向很有利?
9.1. 做销售
PM优势
超强沟通
商务谈判
招投标
应变能力
需求分析能力
深度需求挖掘
全局掌控项目推进
团队建设能力突出
PM劣势
容易想太多
方与圆尺度相对飘逸
9.2. 做技术
PM优势
懂商务
沟通能力强
需求分析透彻
思维敏捷
了解商务痛点
转型后可全方位对接客户
PM劣势
思维跳跃,技术逻辑掌握略难
技术不够扎实
学习技术感到枯燥无味
9.3. 做产品经理
PM优势
清晰了解项目组机能配比情况
项目估算工作更加贴近实际
了解全项目生命周期运作
熟知产品生命周期及发布形态
更好的贴合用户开发产品
更轻松的挖掘客户需求
更容易调配业务线相关资源来辅助项目成功
PM劣势
项目化思维导致产品适应性不足
整合化管理导致工作面面俱到而顾此失彼
原型设计过程中易思维蔓延而引发原型设计不充足
9.4. 做项目管理讲师
PM优势
项目管理实战经验丰富
了解如何规避实战的坑
明确项目管理理念
熟练掌握项目管理知识体系
全面了解项目管理价值观
以用户价值为核心导向
PM劣势
知识面不够全面
讲师技能有待持续开发
演讲话题中个人色彩较重
9.5. 做PMO
PM优势
可将项目管理统筹技能应用在工作中
充分了解项目实施过程中的痛点
有针对性的开展项目管理优化工作
深知项目团队技能分布情况
了解各项目团队特色
可以综合评估各项目风险
可以综合评估各项目之间的制约因素
PM劣势
会将较多的精力放在以前的项目组
可能会向以前的项目团队倾斜资源
过多的参与一线项目团队的操作
10. 不了解团队能力时,如何估算资源、成本、工时,把控项目进度?
10.1. 明确需求
请PO讲述产品愿景
从PO处获取用户画像
同PO一起明确用户故事
10.2. 排列优先级
根据用户价值排列故事优先级
确认用户故事优先级是否需要调整
10.3. 形成产品待办列表
按功能模块分布用户故事
按照优先级排雷功能模块实现顺序
10.4. 生成发布计划
根据优先级、用户价值、划分发布计划
与PO、用户确认发布计划
10.5. 拆分任务卡
将用户故事拆分为任务卡
明确拆卡基线标准
全体成员一同执行
仅拆分当前发布计划的相关任务卡
10.6. 估算工作量
宽带德尔菲估算
敏捷扑克估算
类比估算
10.7. 生成迭代待办列表
将发布计划中的任务按照用户价值优先级排列在迭代待办事项列表中
PO确认待办列表的完整情况
DevTeam选取每日工作任务
10.8. 监控
迭代计划会
计划本迭代任务
明确本迭代产品质量衡量标准
每日站会
每位成员领任务,并作出承诺
SM保护团队挂除障碍
各需求相关方观摩站会,了解当前进度情况
迭代评审会
迭代增量功能评审
迭代增量质量评审
批准迭代增量完成
迭代回顾会
阶段性复盘,寻找优化方法
公示优化任务,在Kanban.上持续跟进
11. 由技术向项目管理方向转,思维与实践该如何转变?
11.1. 转变方向
思维转变
惯性思维向结构化思维转变
传统思维向项目化思维转变
交付思维向敏捷思维转变
个体思维向群体决策转变
实践转变
技术操作向管理方向转变
单点执行向整体把控转变
交付导向向价值导向转变
技术执行向过程管理转变
11.2. 转变阻力
第一次接触难免踩坑
更容易偏向技术团队
难以商务角度考虑全盘规划
11.3. 小技巧
协调各相关方的利益使其全身心投入项目
辅助各相关方在项目中成就自我,使其更加乐意为项目付出
合理分配激励因素和保健因素,平衡项目供需
时刻审查项目绩效,修正项目推进指标
11.4. 一些新路历程
必须系统的学习项目管理基础知识
进项目,可以先从Teamleader做起,从第一份计划做起,从评估工作量做起,从协调工作内容开始等,最好可以参与项目的整个生命周期。
带项目,自己可以尝试自己带项目,当然最好有人辅佐,循序渐进
最重要的两个字“坚持”,一个字“忍”。
刚刚好才是真的好,大家好才是项目好
11.5. 注意规避
思维逻辑回归技术思维
客户治谈过程过于教条或学术
过度关注用户价值而忽略企业自身价值
为刻意减少工作量而过度剪裁项目过程
过度遵循管理体系而忽略实践贴合度
12. 关键项目成员离职,PM如何平衡好进度、范围和成本?
12.1. 风险识别
评估离职造成的风险可能性
评估离职可能造成的次生风险
记录风险登记册
查阅组织过程资产,匹配相应解决办法
实施定性风险分析
更新假设日志、问题日志,形成风险简报
12.2. 启动风险处置
根据已识别风险特性开展风险处置
申请管理储备应对突发风险
根据风险特性选择:上报、规避、转移、减轻、接受
12.3. 监督风险
应对计划实施情况
跟踪识别剩余风险、次生风险
主动识别隐藏风险
12.4. 检查管理储备
知识储备
项目团队知识储备
组织过程资产知识库
过往经验教训登记册
人力资源储备
团队内部可替换资源
团队外部可替换资源
维护团队技能分布图
12.5. 获取支持
向高层级领导汇报
汇报问题
汇报解决方案
汇报方案优先级
汇报投资收益计划
向职能经理寻求帮助
寻求备份资源
寻求资源高可用性
寻求资源各类型属性
12.6. 交接
交接前准备交接检查表,跟踪记录放在共享池
注重确认备用资源的个人能力
定期会议记录
12.7. 操作建议
提前识别离职风险
随时开展AB岗位备份工作
调整非关键进度工作参与人员
随项目渐进明细持续优化管理储备
及时上报并争取相关职能领导支持
常态化关注项目成员幸福指数,尽早评估离职风险
注重成就项目组成员,提高员工稳定程度
万一风险依旧降临,建议做好交接管理
日常工作中注意及时备份过程文件
13. 初创公司如何创建项目管理流程?
13.1. 愿景
为什么要做项目管理
希望达到什么目标
初步预算有多少
里程碑如何规划
高层级领导的核心需求
投资收益计划
13.2. 现状分析
现有管理体系
实际操作模式
执行过程中的痛点
搜集各相关方的真实需求
13.3. 定期复盘
寻找改革过程中的痛点和不足之处
持续收集各相关方的反馈
梳理改善方法或方案
形成复盘会议纪要,并公示以督促实施
跟踪监控复盘成果的改善状态
评估项目管理流程修订成效
项目绩效
改善落实百分比
员工幸福指数
相关方参与程度
重要相关方影响评估
13.4. 开具药方
确定当前痛点
了解各类型相关方的根本需求
对需求列表排列优先级
对接到里程碑计划
付诸实践
监控实践过程绩效
整理并合成绩效报告
14. 项目管理人员如何向部门经理转型?
14.1. 思维转型
结构化思维向流程化思维转变
项目化思维与传统思维相结合
敏捷思维向价值导向转变
项目团体思维向职能化思维转变
14.2. 转型阻力
技术技能或许难以服众
项目管理思维可能导致职能部门成员抵触
思维转变需要时间,与职能团队结合相对较为缓慢
14.3. 小技巧
转型前确认并深入掌握职能部门所需关键技术
提前打好前站,尽可能的多接触该职能团队,提前形成互动
上任前收集该职能部门每个人的特征、爱好,以便第一时间快速掌握团队情况
新官上任三把火,为职能部门谋求福利
新官上任砍三刀,为职能部门除锈
上任后恩威并施,打成一片时切忌过于真诚,不能过快让下属知道自己的心思
最好有一门可以技压群雄的看家本领,让职能部门同事瞬间折服,可后天快速提升
14.4. 职能经理的特征
部门经理是职能岗位,除了具备管项目的项目管理能力之外,还要具备丰富的管业务和管人的能力,具体如下:
需要精通部门的业务领域,对业务知识具有非常丰富的经验;
能够自如应对部门的日常运营工作,有效协调部门内和跨部门的资源;
熟悉本公司内整体业务运作情况,了解公司的战略目标与领导的任务目标,能够有效及时地完成上级布置的工作,分解给下属员工;
能够对现有的管理流程提出合理有效的建设性意见,还要制定符合部门实际情况的管理规范和考核方法;
有较强的领导能力,能够利用自己的资历、经验和专业能力,合理配置布置工作,能够有效领导、指导和监督下属工作,使他们有效地完成;
14.5. 心路历程
其下攻城:以高超的技术压倒对方,虽然暂时折服,但内心依旧会存在反抗情绪。
项目管理人员转型职能经理难免会以项目化思维保持工作态势
新的管理理念难以让固有团队信服
上兵伐谋:不战而屈人之兵,善之善者也。更容易让下属折服
其次伐交:通过外交手段获取下属信任。下属忠诚度却不高。
最好的办法是不用立威就可以拿下全部部门成员
若万不得已,可选择开掉部分特定成员
15. 传统项目管理模式如何向敏捷项目管理转型?
15.1. 前期思考
转型目标:为什么要实施敏捷转型
转型核心:是否真的可以做到以人为本
转型策略:如何开展敏捷转型
转型方法与流程:将敏捷与精益实践落地
转型数据反馈:敏捷与精益数据分析框架
转型基础:敏捷领导力
15.2. 思想敏捷
敏捷以“人”为中心
尊重团队及个体
引发个体主观能动性
促进个体最大发挥价值
敏捷以“价值”为驱动
区别对待与CMMl、IPD等相关关系
尝试寻找与CMMl、IPD结合契机
以用户价值为根本导向
敏捷鼓动与客户密切合作
客户合作高于合同谈判
以用户核心价值为导向
明确客户价值收益、
敏捷积极地拥抱变化
以最小可交付单元作为增量输出
定期回顾以改善用户需求贴合度
欣然面对需求变化,为了客户的竞争优势,敏捷过程掌控变化
15.3. 实践敏捷落实
落实敏捷管理实践
SAFe
LeSS
DAD
敏捷工程实践
TDD
结对编程
行为驱动研发
涌现式架构
架构重构
持续集成
敏捷测试
持续交付
DevOps
原型
敏捷产品实践
精益创业
用户画像
设计思维
精益用户体验设计
影响地图
用户故事地图
15.4. 文化敏捷
应用敏捷得到的收益
能够应对优先级的变化
提高项目的透明度
提高产品质量
减少项目风险
文化敏捷获得的增量收益
客户满意
工作开心
团队疑聚力增强
创新和创造力提高
持续学习
16. 如何使项目工作氛围融治,团队成员既服从又没有上下级观念?
16.1. 仆人式领导
认真倾听团队成员的反馈
设身处地角色互换
尽可能为团队成员解决问题
自我反省,时刻检查和优化自己的言行
尽可能精准的捉前预判事态发展
像管家一样服务于团队
以成就他人为第一要务
建设社区,使团队成员能够自我提高
16.2. 一分钟管理
一分钟目标
共同设定终极目标
拆分终极目标,使其与当下工作任务匹配,形成一分钟目标
共同监控一分钟目标实现情况
一分钟肯定
每当一个小目标实现及时给予肯定
真心实意的赞赏成功者25秒
给10秒回项
利用25秒共同规划下一步奋斗目标
一分钟更正
每当遇见一次失误及时给予更正
真心实意的更正对方的失误25秒
不职责失误
给10秒反思
利用25秒共同规划改进措施
16.3. 重新设计工作
从根源修订工作进行游戏化颜覆和创变
走进游戏,游戏化思维引导设计主题
游戏视角开展创变,设定工作环境
按需执行游戏化工作模式升级,PDCA快速迭代
依照执行状况改变工作中的游戏规则
确立个人创变价值,引导团队成员为创变努力
16.4. 操作建议
引导团队快速磨合
引导团队行程凝聚力
为团队创造安全的工作氛围
肯定团员能力,并给予尊重
PM主动融入团队
明确各成员工作目标和职责
17. 如何充分调动缺乏项目管理知识与经验的跨部门同事?
17.1. 短期引导
难点
相关方相对生疏
参与者未必真心加入
由于不了解项目管理导致对接不宜
工作风格和工作习惯不一样
痛点
快速培训难以达到工作对接连贯
缓慢磨合难保项目进度
一对一引导交流易顾此失彼
操作建议
简短培训
落实培训川内容
定期回项
17.2. 执行参考
共同建立跨区域部门工作规则
识别跨区域工作的风险
建立共同目标
提供跨区域沟通的即时有效沟通工具,沟通渠道,沟通方法
搞些集体活动,促进互相了解,理解,逐渐建立信任
建议跨区域部门领导定期会议机制,协调和促进项目进展
17.3. 长期发展
难点
塔克曼阶梯理论中提示的阻碍将影响整体绩效
人员变更可能将带来一些未知风险
资源分配及其他可能性导致的冲突
痛点
资源协调难平衡
部门文化差异大
协调统一无人站位
职能工作繁琐,跨部门协作阻力大
操作建议
引导设定部门协作流程
编制跨团队协作词典
定期回顾
17.4. 小技巧
内练一口气
马斯洛需求层次理论
X理论
双因素理论
塔克曼阶梯理论
仆人式领导力
外练筋骨皮
风险管理
相关方参与管理
项目知识管理
沟通管理
18. 团队绩效考核如何制定?如何设置奖惩?
18.1. 制定绩效的目标
激励团队
以激励团队绩效为主要目标
以促进提高绩效为导向
以人为本促进合作
明确奖惩
奖励自我实现
奖励团队实现
及时更正不足
促进合作
企业、个人、团队三方共赢
促进利益相关且相辅相成
构成竞争
目标化自我竞争
跨团队良性竞争,以节省管理成本
18.2. 可能受到的阻碍
来自高层权威挑战
高层级影响力
高层级资源倾向
高层级领导的主观意愿
来自基层多种抵触
增加了工作量
困住了手脚
制度不够人性化
来自同级消极执行
行政权力所限无法顺利开展工作
各职能经理行政管理工作量增加
职能经理落地部署工作头绪不清晰
18.3. 操作建议
明确企业发展战略
寻找企业发展痛点
调研基层员工刚需
设定保健因素和激励因素
开展考核分布规划
形成制度试用版
小范围试错以完善
形成推广第一版本
全员试用推广
渐进明细特续改进
18.4. 执行参考
以结果为导向
符合当下引导环境和企业战略
奖惩机制要适度
明确岗位及责任
不同岗位区别对待,适用为佳
可借助自动化工具
19. 项目经理换工作,跨行业的难度有多大?
19.1. PM技能特点
管理
拥有足够宽广的横向知识面
事业环境因素中充足的跨行业管理案例
项目经理跨行业应变能力较强
专业
专业技能将成为跨行业管理阻力
新技能学习程度地终无法深入,难以攻坚
难以从多方向同时深度学习
19.2. PM跨行技巧
循序渐进
本着以渐进明细持续改进的态度
稳扎稳打,一步一个脚印
里程碑式推进
阶段化推进,及时修正
注重个人转型路上的自我成就
快速试错
舍弃沉没成本,快速寻找新出路
决策树分析,选择适合自己的发展道路
19.3. PM发展路线图
向前一步是销售
向后一步是技术
左转之后做产品
右转之后做职能
纵身一跃PMO
向下一蹲做讲师
19.4. PM跨行业步骤
确定兴趣程度
明确跨行业各项成本
学习目标行业相关知识
尝试目标行业相关实践
理解目标行业相关思维
总结目标行业自身不足
修正不足后重新回顾兴趣饱和度
多轮修正后,等待相对合理的跨越时机
19.5. 核心竞争优势
仆人式领导力
以人为本
尊重项目组成员
以经营的理念处理相关方关系
追求恰到好处的适宜
用户价值驱动
协助客户寻找用户价值
最终用户的合理需求为根本价值导向
以价值获取客户和用户的满意
价值提升合作粘性
20. 项目经理如何转变公司重技术轻管理的被动局面?
20.1. 寻找原因
识别组织架构特性
赋予的隐性权利
赋予的隐性资源
赋予管理者的感觉良好
寻找个人性格特点
九型人格综合识别高层级领导
多重性格转换识别,变被动为主动
仆人式领导的发力点
对上经营
对下经营
横向经营
20.2. 创造价值
生存
前后发力左右逢源的职场生存
企业活着作为项目推动的根本原动力
用户价值引导项目价值驱动
客户价值驱动项目群联动
发展
经常回顾复盘寻找发展出路
时刻总结经验积累过往教训
20.3. 自我修炼的PM
尝试寻找在有限资源中发挥更大的能量
项目管理技能培养
项目经理领导力养成
项目经理沟通能力提升
项目经理个人魅力提升
20.4. 执行参考
借力打力,站在巨人的肩膀上
上级领导也是需要经营的
同级同事感恩戴德
试着做下属团队的知心伙伴
及时肯定成绩
及时指出不足
及时协助更正
时刻准备接受变更
随时为保护团队而准备跟其他职能岗位开展激烈的沟通
21. 团队成员不配合不把项目经理当回事怎么办?
21.1. 寻找原因
团队是否出现待解决需求
获取待办真实需求
解决问题、排除障碍
担心项目经理过度控制
仆人式领导
注重成就团队成员
鼓励团队自制
抓大放小
高层级职能领导的压力
合理协调资源
适度反馈基层声音
公示项目情况
21.2. 积极解决方案
寻找根本原因
主张观点求同存异、工作仍需持续推进
尊重他人以达到互相尊重
仆人式领导,不违反原则的情况下尽可能成就他人
一对一访谈,将心比心,换位思考
切实解决该成员所遇到的困难,化解他抵触心理
21.3. 消极解决方案
移除管理障碍
开除不服从管理的成员
边缘化该成员
将其工作挂起
请高层级领导者站位
21.4. 参考方案
步骤1:找原因,寻求问题发生的真相
步骤2:根据问题原因尝试使用常规方案解决
步骤3:找高层级领导协调或借助其他资源力量
步骤4:感恩戴德,使用项目经理软技能感化对方
21.5. 可能用到的工具
思维导图
鱼骨图
根本原因分析
头脑风暴
焦点小组讨论
主题研讨会
22. PMO如何开展工作?
22.1. 支持型
得到管理层的支持
众仆之仆
任劳任怨
为项目组提供协调协助
调拨资源协助推进项目
向项目组提供模板
获取并扫除项目组反馈的各种障碍
传递知识、最佳实践、经验教训等
22.2. 控制型
建立制度和规范
组织级项目管理过程控制
项目绩效考核标准
通过规范固化管理
采用项目管理框架和方法论来约束各项目组
规范特定的模板、格式和工具
服从组织治理
22.3. 指令型
向项目经理下达指令
评估项目经理幸福指数
提高项目经理的成就感
设法凝聚各项目的项目经理
向新项目或交接项目委派项目经理
形成项目管理俱乐部,为项目经理排忧解难
22.4. 执行参考
获得管理层支持
建立组织级项管制度及相关考核标准
合理使用项管工具使项目管理规范落地
管理和经营高层级需求
维护好组织过程资产以便需求时准确提供
组织并参与项目复盘及时了解基层项目组情况
维持项目目标,协助PM监督项目范围
协助职能经理考核项目指标
注重基层锻炼,设身处地的了解项目情况
23. 如何应对销售挖坑,客户变需求,老板要赶工期的需求蔓延?
23.1. 销售挖坑
PM尽早参与但不必主导商务推进
认真完成售前工作交接
清晰交接需求内容
全面了解需求挖掘过程
深入推演和探索潜在需求并记录风险
重点了解特殊承诺
形成文字或交接资料集合
23.2. 客户主动变需求
客户关系
了解变更的真实动机
主动协助客户理清需求
明确需求蔓延点
告知相关方项目蔓延带来的危害
获取重要相关方的支持
商务层面
了解商务合同类型
借助商务优势资源同客户洽谈
寻求高层级领导的帮助
23.3. 项目过程中
引导
引导客户需求变化
建立需求变更通路
监控变化与引导落实需求
挖掘
适度挖掘需求
促进需求形成新项目
勇于拒绝
不合理的需求变更
非增值的需求变更
不明确的需求描述
23.4. 处理技巧
需求变更需配合相关协议的变更或费用调整
明确需求本质
排列需求优先级
归属需求所在里程碑
使用最小可交付单元确认需求理解程度
以用户的核心价值为基本导向
尽可能了解客户业务情况
早请示晚汇报,在有效的工期做更多高价值的事情
变更记录在案,明确严格的变更流程
24. 如何控制项目进度和产品质量的平衡?
24.1. 如何控制进度
合理规划进度
监控和跟进项目进度
通过看板实现进度跟踪
设置最低进度标准
做好风险管理
24.2. 如何控制质量
定期回顾查缺补漏
制定软件开发规范
通过核对单实现质量跟踪
设置最低质量标准
24.3. 进度和质量的矛盾点
进度加快必然损失质量
提高质量必定延缓进度
24.4. 进度和质量如何相辅相成
明确痛点
依据客户(用户)价值排列优先级
适当的时候采取必要的变更措施
多进行偏差沟通,寻找契合点
引导各类型相关方参与项目
杜绝三拍
引导客户积极参与项目,多接收反馈,以明确最终需求
T型人才聚集地可考虑Scrum框架
注重Peili人格行为特征,专业的事交给专业的人去做
适当问责可辅助寻找进度和质量平衡
24.5. 推荐的工具
Project
Excel
Jira
Kanban
24.6. 操作建议
明确项目范国、质量目标、质量控制的内容;
设置检查点,做好阶段工作评审;
与项目组成员一起商定项目计划;
做好项目进度、成本、质量、风险监控;
和客户商定工作优先级,在有限时间内做出少而精(高质量)的成果;
做好需求调研分析;
争取获得管理层的支持,赢得更多的资源,确保资源部署及时有效;
预防胜于检查,尽量主动出击确保进度和质量共同提高;
持续改进:及时总结经验教训,采取改进措施。
25. 如何处理项目组内的踢皮球事件?
25.1. 为什么踢皮球
分工不明确
责权不明确
为了更好的保护自己的利益
任务难度系数高
利益冲突点较多
为了增加企业活力(鲶鱼效应)
为了沟通成果更清晰
团队关系不稳定
管理体系不健全
绩效考核很难做到激励
25.2. 如何不接球
退避三舍
远交近攻
风险大椰移
四两拨千斤
理清工作流程
25.3. 踢的方法有哪些
事不关己高高挂起
事情是好的,但他没做到位
做事者不参加评审会议
激励团队之欲擒故纵
伪造证据陷害利益竞争者
诱导执行,请君入瓮
礼尚往来,轮流背锅
大力出奇迹
态度要真诚,行动要积极,责任要撇清
25.4. 处理方法
明确分工
清晰责任人
利益公有化
专业的人做专业的事情
合理分配利益,减少利益冲突点
适度处理鲶鱼效应
敦促合作
精细化工作
精益化沟通
统一工作重心
25.5. 处理工具
借势而为
请有关上级出面调停
顺水推舟
将恶意踢皮球事件引导转型为良性竞争
求同存异
在意见难以统一的时候,引导相关方向共同的目标奋进
利益再分配
团队自主分配综合利益或团队利益,需要上级授权
平衡权力
明确负责人,平衡各负责人的工作内容和权力
群攻切蛋糕
有事大家多商量,多沟通,营造一个安全开放的协作空间
25.6. 操作推荐
项目启动阶段明确各方职责、工作边界
针对人际关系较复杂的工作,约定相应的具体的工作流程
有一份各方人员达成共识的工作计划,明确各项工作的负责人,成果物及完成标准
每项任务只能有一个负责人(统一交付成果物),可以有多个配合者
审核各阶段工作成果,提供建议、处理纠纷:
评审通过后,才能进入下一阶段
保持顺畅的沟通
26. 如何在指定项目章程时充分发挥专家作用?
26.1. 专家的组成
主管领导
内部专家团队成员
技术专家
商业专家
市场专家
外部专家库成员
PDT核心专家
26.2. 专家的属性
综合素质高
希望被尊重
希望得到认可
希望被拥戴
不希望被挑战
26.3. 专家的类型
T型专家
综合素质高
考虑较为全面
I型专家
匠人
考虑问题更为深入
26.4. 工具和技术
主题研讨会
调查问卷
开放式
封闭式
德尔菲
传统操作容易导致多轮结果始终一致
临时变策略,只为找到其中的冲突点
看板
沟通艺术
管理冲突
引导专家不踢皮球
责任分摊,各司其职
流程化沟通渠道
26.5. 参考步骤
使用德尔菲收集专家意见,可选用调查表
分析调查文件中的对立因素,识别冲突
明确参会及与会讨论主题
召开主题研讨会,合理引导专家思路,继续识别冲突和风险点
使用思维导围、思维看板等工具记录会议观点
梳理会议观点,使用亲和法合并相近、相似意见
识别意见相左观点,记录风险,开启冲突管理办法
求同存异,大方向核心观点保持一致,其余渐进明细持续改进
27. 如何召开头脑风暴会议?
27.1. 什么时候召开
遇到问题无法解决时
遇到焦点争论不休时
遇到新技术无从下手时
解决冲突矛盾时
估算工作量时
绘制用户画像时
编写用户故事时
其他任何需要团队发散思维解决问题的时候
27.2. 选择合适的主持人
了解讨论专题
清浙讨论专业
控场能力较强
彩响力较强
Hold得住大喇叭
调动得了闷葫芦
控制得了发散范围
把握得住时间进度
27.3. 邀请相关专家
专业领域相对比较权威的专家组成员
拥有丰富实战经验的优秀员工
在过往类以项目中担任过核心成员的同事
事业部主管领导
业务所属相关职能经理
本项目中涉密范围可告知的相关方
执行过类似项目管理的项目经理
给类以项目提供过帮助的PMO
27.4. 主持人控场
控制大喇叭
调动闷葫芦
掌控研讨进度
保障研讨质量
引导讨论范围
倡导互相尊重
27.5. 专职会议纪要
让大喇叭临时充当会议纪要专员
任命专职会议纪要专员
开会前明确会议纪要格式与要求
会后按承诺提交专业的会议纪要
27.6. 会议结论监督执行
公示会议纪要
制定监督规则
以明确反馈标准和流程
明确奖惩制度
里程碑验收会议落实情况
28. 如何使用焦点小组会议挖掘用户需求?
28.1. 做好会前的准备工作
环境
相对安全
互相尊重
具备看板
音响等设备完好
确定会议主题
确定会议主持人
选择参加人员
用户方代表
客户方代表
销售代表
生产技术骨干
售前工程师
用户培训师
选好会议的场所和时间
确定会议的次数
准备好会议所需要的演示和记录用具,如录音、录像设备等
在需要同声翻译的情况下,应该让翻译了解所要讨论的大概内容
编制研讨指南
28.2. 做好会后的各项工作
及时整理、分析会议记录
回顾和研究会议情况
作必要的补充调查
编写研讨报告
结束时主持人做一次性口头报告
按要求编写与会讨论成果报告
制定报告分发范围
制定监督计划
分发落实并定期反馈
28.3. 会议讨论
主持人
控场,防止主题蔓延
引导,防止讨论冷场
归纳,防止观点重复
总结,防止沟通疏漏
与会人
积极,正确表达观点
务实,合理表达观点
专注,努力寻求思路
远观,洞察前后因果
书记员
做好会议纪要,明确会议过程
28.4. 用到的工具
Xmind
Mindjet
有道
Axure
Photoshop
OmniGraffle
OmniPlan
CorelDRAW
印象笔记
石墨
Jira
Trello
29. 如何做好项目过程中的会议管理?
29.1. 会前准备
订
主题
会场
座牌
装备
会议章程
约
嘉宾
贵宾
签到时间
注意事项
访
访谈重要嘉宾
访问高层级领导
访问客户和用户
汇
汇总客户和用户反馈
汇总高层级领导的指示
汇总因故无法与会的成员的报告
29.2. 会议产出
会议纪要
讨论成果
会议发言稿
会议报告稿
签到表
29.3. 会议进程
准时开始
明确会议议程
紧扣会议主题
鼓励与会人员推进会议
引导与会人员参与会议
按时收尾
29.4. 会后跟进
公示会议纪要
制定会议落实完成标准
明确落实反馈标准和流程
确立落实审查里程碑
29.5. 操作举例
明确会议目标
确定参会人名单(如需其会议期间进行协助或做好某些支持,提前沟通好)
准备会议资料
确定会议时间议程、方式、地点
通知与会人,确定会议主持人
会议中监控议题不走偏,过程中做好记录
总结会议,阐述会议解决的问题及待跟踪安排的工作或其他
分发会议纪要并跟踪会议决议落实情况
30. 如何调动项目组积极性,加快项目推进?
30.1. 仆人式领导
倾听
感同身受
疗伤
省察
说服
抽象化
预见力
管家
成就他人
建设社区
30.2. 明确监控过程
监控项目进度
里程碑监控
交付日期监控
整体进度完成情况监控
完工尚需绩效指数监控
监控项目质量
一致性成本监控
非一致性成本监控
监控项目组个人绩效
工作KPI监控
个人目标完成情况监控
明确奖惩制度
明确奖励制度
明确惩罚制度
及时有效的反馈
30.3. 找原因
激励不足
做事无成就感
做错事经常挨罚
事多,无奖金
保健因素缺失
工资不高事情不少
团队不和睦
上级领导空话太多
很多想法无法落地
30.4. 激励
构建共同的目标
引导良性竞争
提高危机意识
建立沟通渠道
提供成长空间
培养个人兴趣
30.5. 有效的一分钟管理
一分钟目标
共同制定目标提升成员参与感
用最简单的方式实现目标的表述
一分钟赞扬
成功按时完成目标是第一时间赞扬
给10秒钟回味成功的喜悦
持续鼓励以保持成员斗志
一分钟更正
目标或任务失败时第一时间协助其更正
给10秒钟回味失败的教训
给予鼓励以唤醒成员斗志