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用流程规模化成长，实现企业与个人成功
卓越的企业不是靠能人，不是靠关系，也不是靠使命，而是靠一套完善的体系来支撑，系统是大规模的互动和相依。到个人成长也是同样，人 一流的流程 = 人才，简单的事情重复做是专家，重复的工作用心做是赢家。
编辑于2022-04-06 12:20:02- 企业发展
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- 大纲
用流程规模化成长，实现企业与个人成功
流程对企业的价值
核心价值
好的流程是导航仪，一路指引你把事情做对，不走弯路
能为企业批量复制人才
不依赖少数能人的过度依赖
帮助企业做大、做强、做持久
中外企业的差距
美国：大国家，大企业
中国：大国家，小企业
大量的成长基于拼命三郎的精神，习惯了work hard，不懂得work smart（苦干不如巧干）
四倍于美国的人口，只有美国70%的GDP；个人能效只有美国的1/6（更何况还996盛行）
韩国：小国家，大企业
差距的根源
中国企业的硬伤
只看重眼前的发展
浮躁
流程盲
衰退后很难再繁荣的发展进程
企业强弱看基因
初级基因
关系管理
领导者要讨好下属，讨好左膀右臂
无法复制
灵活、直觉、短线
商机、价格战
优质基因
知识管理
隐性知识（经验）→显性知识
快速复制
系统、科学、长远
高附加值
左手培养人才，右手升级流程的商业基因
两种不同的组织（商业）基因
精英模式
能人打天下
忙碌的救世主
系统模式
流程打天下
整体优秀
不靠能人靠团队，不靠经验靠系统。
企业未来30年的挑战
要么规范，要么死亡
变少数人优秀为群体优秀
变产品加工厂为人才加工厂
变消防员为教练员
变偶然成功为必然成功
刻意练习→水到渠成→习惯成自然
企业的成长周期
创业期
探索
从0→1
怎样把优秀的经验集聚到组织的基因当中来
探索性实践：找优秀的人，用他最好的经验
主要特征
经验主义
集权型组织
人管人
成长期
萃取
裂变期，从1→千、万
丰富的实践转变为优质的流程
主要特征
理清核心流程
流程为主
规模化复制
成熟期
复制
主要特征
模式复制
品牌延伸
衰退期/延缓期
没有创造力的时候
主要挑战
探索新技术，做产品升级
进一步了解客户需求，基于客户需求做产品换代
在竞争当中保持优势
3.企业竞争的三个层级
三流企业
追求利润的最大化
二流企业
广纳人才
得人才者得全部
一流企业
系统思维
注重人才培养和复制
流程如何设计
凡是重复性的工作都值得做流程！
有关流程的界定
迈克尔·哈默
把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的过程
达文·波特
一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出
系统思维（SIPOC）
suppliers
input
process
output
customer
流程设计的一个宗旨
客户满意
客户究竟想要什么
客户的个性化需求
客户的高品质需求（质量与服务）
客户的快捷与便利
流程设计的两个来源
体系分解（超个体）
人力资源、销售、研发等体系
举例
人力资源体系分解
人力规划与战略
招聘与配置
培训与开发
薪酬管理
绩效与福利
劳动关系
重复性工作（个体）
举例
开会的流程
绩效考核的流程
打螺钉的流程
从企业的现实出发
流程设计的三个黄金准则
简单化
操作步骤不超过8个步骤
专业化
操作细节符合3D法则
原则（Discipline）
公司运营的基本法律依据，对所有人具有约束力
细节（Detail）
把企业经营原则细化成可以操作的细节
执行（Do it）
落实细节，突出原则；人生伟业，不在能知，贵在能行。
标准化
量化：数字衡量
行为化
可衡量
流程开发的四个环节
本企业最优
找到这个岗位本公司做的最好的人做流程
我问你说
访谈法
你做我看
观察法
本行业标杆
向标杆企业学习，参考同行业模板，要考虑不同公司间的战略差异
跨行业学习
落后行业向先进行业学习，开阔视野，触类旁通
挑剔的客户
客户投诉最多的地方刚好就是流程需要去优化和改进的地方
流程设计的五种思维
结构思维
六三结构
所有流程都是6各部分，3个层次展开
6个部分
1.岗位名称和编号
2.岗位目标
3.岗前准备
4.主流程
5.异常情况处理
6.岗位鉴定
3个层次
1.左边写操作步骤：动宾结构
2.右边写操作细节
3.操作细节中展现关键动作
逻辑思维
好教好学好检查
好的流程是三个人在用
新员工学习的教材
好学
教练的教学工具
好教
管理人员进行检查和验收的工具
好检查
客户思维
关注核心诉求
站在客户的角度思考，细节和标准很重要
问题思维
预防过往问题
罗列出过往该岗位出现的所有问题（问题呈现），找到对应步骤排雷
系统思维
前后串联
要考虑每个流程在整个系统间的串联畅通
流程设计的六个步骤
成立设计小组
本岗位最优的人
本岗位的上级
上级知道手底下人最容易出的错误
本岗位的上下游接口人
会写流程的人
会问
会观察
会做不一定会写
问题书面化
把过往出现的各种问题书面化，进行数据分析，分清主次
岗位观察和研讨
操作步骤、操作细节、关键动作的挖掘
提炼SOC（station observation checklist）
能形成checklist用于核查、评分
岗位验证
理论与实践相对照，解决做与写不一致的地方，充分尊重岗位专家的意见
专家审定
需要流程专家，岗位权威审定（非必选，视情况而定）
流程如何落地（导入）
流程落地的七个要素
变革时机（Opportunity）
组织的发展阶段
公司早期依靠经验做事，依靠经验的时间越长，进入规范化的难度越大
通常老企业不容易接受变革，但并非都是这样，具备学习型基因的企业随时都能接受变革的来临
组织的情绪
自满：觉得现在发展的很好，认为没必要做变革
恐惧：新的流程导入后，原本的利益还能得到保障吗？
无动于衷：局外者，是否变革与我无关
无所适从：大部分人对于变革改变了自己的行为往往感到不属舒适
怀疑：对于即将发生的变革是否有实质性的帮助和提升存怀疑态度
如果变革受到反对，怎么办？
提前沟通教育
让抗拒着参与变革
承诺支持，减少恐惧
谈判和协议
操纵和拉拢
一切只为变革的成功
变革中的几种人
领导者
积极推动变革的人
跟随者
被动跟随变革的人
旁观者
墙头草，跟随变革的进展转换态度
事外者
通常不了解变革的战略意义
领导力（Styles）
流程变革的成功与否。70%取决于领导力
强势不霸道
任正非、董明珠
最忌讳犹豫不决
影响对资源和时间的投入
率先垂范，身先士卒
领导者50%以上的时间花在对流程的变革的督导上
执行力（Execution）
能力
训练
动力
激励
毅力
信念
公司政策（Policy）
考核
加大考核比重
奖惩
重奖重罚
竞赛
设立流程奖项/竞赛
企业文化（Culture）
变革文化
执行文化
协同文化
对下属工作认可（Recogntion）
走动管理
美国
现场管理
日本
正面认知，修正性反馈
流程变革（导入）7步骤（Steps）
1.制造紧迫感
收集不按照流程做产生的不良影响（退货/投诉/安全隐患等）
2.建立变革指导团队
找到公司当中有影响力的人，有推动力的人
3.确立变革区域
避免“全方位”的变革，战线过长；选择一个区域先下手。
4.梳理核心体系
各业务模块的核心业务流程的分解
5.关键流程设计
分解后的业务流程的详细设计
6.流程贯彻
先僵化，再优化，最后固化
先僵化：禁止创新
流程刚做好的时候，禁止任何人对它进行幼稚创新；因为该流程设计的时候已经找本岗位最优进行系统化设计了
在这个阶段，学会适应不舒服，进行刻意练习的过程
优化：局部改动
经过一段时间后，流程运行相对成熟了，收集流程使用不顺手的信息，进行局部的优化和改善
固化：结构性改动
流程试运行，进行优化后，装订成册进行固化
7.巩固变革成果
纳入绩效考核
组织竞赛、奖惩
高层的持续关注
流程的四句箴言
创造性开发
寻找最优秀的实践，把所有的细节写出来
标准化执行
要求所有人参照标准执行
灵活性开发
灵活发挥本身，也有他的路径和标准
持续性优化
客户的需求在改变
技术的改变
竞争对手的变化
如何复制执行人才
人+一流的流程=人才
执行力从何而来
招聘而来
招聘流程
不求最优秀，但求最合适
4S招聘体系
标准（Standard）
岗位的胜任力模型是怎么样的
渠道（Sourcing）
选择什么样的招聘渠道
甄选（Selection）
通过面试进行选择
Situation
Task
Action
Result
加盟（Securing）
员工入职
GE的4E选材法
精力充沛（Energy）
激发动力（Energize）
激发他人
决断力（Edge）
当断则断
执行力（Execute）
把目标变成结果
麦当劳选材法
不用花瓶看水平
是否具备足够的能量
不用天才用适才
可以用一流的流程去武装员工
用生不用熟
宁愿选择大学生也不选择有相关经验的，白纸容易塑造
学历经历仅供参考，学习力执行力至关重要
要更在乎一个人未来持久的学习力
训练而来
训练流程
当今时代，培训是对个人最好的投资
一流的流程武装二流的主管和三流的员工，来创造一流的价值
员工的训练体系
一支优秀的训练团队
训练员制度：每七个员工配一个训练员，像部队的老班长一样，对员工进行复制和训练
一套有效的训练工具
有流程，有视频
一个科学的训练步骤
准备、呈现、试作、追踪
短时间内把一个人一个岗位练会
训练追踪
对员工完成了训练后，一段时间后进行检查，每次追踪结果都纳入绩效考核结果中
员工成长的五层次
缓慢成长
经验式的传帮带
胜任工作
按照流程去训练
经验复制
自己学会了，能教别人
创造性复制
因材施教
人才复制
硬件+流程，软件+文化式的教学，复制
导师模式
师傅带徒弟
轮岗模式
各个业务模块轮流学习
快餐模式
各个模块分开学习，最后拼凑
比如做饭，洗菜、切菜、炒菜
替手模式
领导不在时代理他的岗位
用出来的
领导者的用人框架和模型
面对不同下属的管理
想做不会做
教学
会做不想做
激励
不会做不想做
教学+激励
会做也愿意做
充分授权
根据员工的需要，采用不同的领导力风格
淘汰出来的
优胜劣汰机制
优胜劣汰，适者生存
垃圾会给企业文化带来文化的破坏性
对糟糕的人的纵容就是对优秀的人的破坏和惩罚
在企业中一些事没人做，一些人没事做，没事的人盯着做事的人议论做事的人做的事，使得做事的人做不成事，也做不好事，于是领导夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事，于是领导训诫做事的人，因为他真的没做成事，一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事做的人滋事闹事，使得做事的人不得不做更多的事，结果好事变坏事，小事变大事，简单事变复杂事
流程的彻底落地需要三个流程同时进行
现有流程设计的非常好
做好训练流程
做好督导流程
沟通能力
第一级
你会说也会听，倾听有什么技巧
第二级
沟通坏消息
收集足够的信息
跟领导做及时呈现
准备大量的信息和数据
提供解决方案
基于老板的角度提供一个解决方案
要有老板的同理心
基于自我的角度提供一个解决方案
自我的主体意识
基于大众的角度提供一个解决方案
第三级
面对大众扮演一个有影响力有说服力的沟通者
第四级
懂得跟工作当中的要人打交道
去影响有影响力的人就是领导力
学习的三重境界
初境
听懂了
次境
做会了
高境
形成习惯和思维了
学到、悟到、做到、传到、得到
如何有效执行
有效执行的七个步骤
目标
精
少而精，做到卓越，符合smart原则
计划
细
遵循5W2H原则
沟通
明
执行中的倒三角
目标制定自上而下，目标执行自下而上
授能
既给工作任务，也给完成这项任务所需要的的能
工具
简
会看
会用
会教
会查
会改
控制
准
控制关键点（数据）
控制的目的不是为了发现错误和为了发现优点
反馈
透
正面的反馈
说出人家的好，送上你的礼物
修正性反馈
指出人家的好，同时指出改正的机会点
负面反馈
只能给自己或最亲近的人
三明治原则
先说优点，再说机会点，最后相信可以改进
奖惩
公
要么论功行赏，要么秋后算账
执行力差的五大原因
不知道干什么？
明确目标
不知道怎么干？
培训到位
干起来不顺畅
流程合理
干好了能怎么样？
激励公平
干不好又如何？
有效考核