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价值为纲华为公司财经管理纲要
华为人力资源管理纲要-以奋斗者为本；华为业务管理纲要-以客户为中心；华为财经管理纲要-价值为纲；三部曲之一，集华为财经管理甚至管理思想之大成！
编辑于2022-04-09 22:37:27- 内控
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华为公司 财经管理纲要
代序
孟晚舟 2017新年致辞：却顾所来径，苍苍横翠微
打开作业边界，责任在那里
形：项目财务的配置基本到位
神：距离管理层的期望还很远
财务人员必修课：履行岗位职责
财务人员选修课：没有写在岗位职责中的管理机会点，持续努力
打开管理边界，机会在那里
内控意识、机制、能力侵入业务活动
形成以流程责任和组织责任为基础的全球内控管理体系
内控价值要体现在经营结果改善上
改善经营、优化作业，内控是润滑剂；分权制衡、数据透明，内控是制动机
为“积极授权，有效行权”提供制度保障
让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权，
让看得见全局的组织，合理授权、有效控制
打开组织边界，人才在那里
引入新鲜血液，吸收新能量，招揽全世界优秀人才
有改变世界、实现个人价值的强烈渴望
有激情，有冲劲，有极强的学习能力、极宽的思维方式
能吃苦、懂得珍惜、时间管理强、团队融入快
打开思维边界，方法在那里
打破思维模式禁锢，积极尝试新方法、新工具
突破作业习惯边界，努力尝试新角度、新立场
超越基础财务服务范畴，用ICT行业的先进工具和方法，装备队伍，创无限活力
会计核算领域，积极尝试自动化、智能化，标准化场景、核算工作交给机器完成
RFID物联资产管理，自动上传固定资产负荷、变动信息
资金预算、规划、预测的大数据项目上线应用，与机器共舞
打开能力边界，工匠在那里
锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑整个组织前进
全球存货账实相符，站点存货可视、可盘点、可管理
全球7*24小时循环结账，170+系统无缝衔接
本地、中国、国际三种会计准则下财报， 产品、区域、BG、客户群多维度管理报表，5天内高质量输出
财经已经融入所有业务活动之中
从合同概算到合同回款
从产品规划到市场分析
从出差申请到费用报销
从资产管理到存货管理
从销售融资谈判到融资规模落地
从税务筹划到定价设计
从非常、比较落后到有点先进、行业较佳、最佳
舒婷《致橡树》：作为树的形象和你站在一起，很好的诠释了业财融合
上 篇 扩张与控制
0.管理要权衡的是：现在和未来，短期和长期
1.华为的经营目的
0.1使自己具有竞争力，赢得客户的信任，在市场上能存活下来
0.2经营结果健康，不断增强核心竞争力，构建健康友好生态环境
1.1长期有效增长
寻找超越自然人生命约束的生存之道
应对外部环境变幻莫测和激烈的市场竞争，内部复杂的人际关系
唯有不断改进和提高才能活下去
关注特斯拉，学习特斯拉的优势所在。特斯拉的星链计划？
为客户服务是公司存在的唯一理由
优质服务：收了款，赚了钱，客户还说我们好
保持合理的增长，才能永葆活力
对手实力太强大，除了进步，我们无路可走
增长靠管理和服务，没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向
做行业的领导者，引领行业发展，成为客户可以问计的对象
电子信息产业，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走
华为公司不想消亡，就一定要有世界领先的概念
合格的领导
洞悉并抓住未来产业的走向、趋势和变化，牵引并主导产业走向未来
建立产业链的利益分享机制，像苹果一样，跟着你赚钱多、风险小
有所为有所不为，坚持不动摇，大家跟着你踏实、有信心
增强产业整体的赢利空间，不能抢市场、压价格，让别人没法玩，行业没生存空间
站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献
领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大架构做出贡献，舍得给周边人分享利益
1.2长期有效增长的内涵
以生存为底线，实现有利润的收入、有现金流的利润，不重资产化
没有规模效益，发展会越来越难，规模优势的基础是有效管理，摊薄成本并持续控制
经营结果以利润为中心，但不追求利润最大化，小心榨干未来，伤害了战略地位
考核考虑销售收入、贡献毛利和现金流，构筑持久的平衡
不断提升核心竞争力
加大前瞻、战略投入，构筑面向未来的技术优势，引领行业发展
消减战略性投入就会在春天到来的时候没有种子，没有化肥
以客户需求为中心做产品，以技术为中心做未来架构的平台，二者是拧麻花
以技术创新和管理变革双轮驱动核心竞争力持续提升
支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、交期
变革自己，谦虚向西方公司学习，提高效率，制定优异的人力资源机制，不断奋斗
创新要创造价值，绝不为了创新而创新，宽容失败
构建健康友好的商业生态
构建商业生态环境，要有战略思维
和强者，有竞争更要有合作，只要有益于我
学会“持强示弱，内刚外柔”，处理好内部和外部关系
华为的成功取决于：一是组织的能力与活力，二是商业生态环境
敢于领导世界，取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作
和竞争对手，互补、互助，共同生存。以土地换和平。
追求长期价值
表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化
用产品长期的引力支持短期的不赢利战略
市场机会第一，然后才是人均效益；盯住总效益，然后再考核人均效益
华为商业模式：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱
技术不是门槛，客户不一定有忠诚度
打电话是小额消费，和经济危机无关
资本与劳动分享利益
把蛋糕做大，百分比调小，“利益均沾”
资源会枯竭，唯有文化生生不息
通过个人收入与公司整体利益联系浮动的价值分配的张弛， 把压力传导到每个环节与每个员工
任总：华为不能持续赢利，虚拟受限股就是泡沫，终会破没，这是一个真理
所以，只有加强改进，聚焦战略，简化管理，去除冗余，淘汰落后，才能不断激活自己
一点文化：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗；一个价值观：多劳多得
不断烧钱，烧到对手烧不动了，就有垄断优势了
30多年“力出一孔，利出一孔”厚积薄发， 资本与劳动分享机制，集体奋斗自有独特竞争力
通过无依赖的市场压力，使内部机制永处激活状态
核心价值观要转化为利益驱动机制才能确保传承
价值评价的原则及企业的价值观、文化系统必须是积极、蓬勃向上的
文化传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们
别人“以人为本”，我们以“奋斗者为本”
按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快、做功更多
践行价值观需一定需要一群带头人，
考核以责任结果为导向，对英雄及时激励，敢于破格提拔，拉开分配差距
根据目标达成，及时激励，不要按干部选拔标准去评价
敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，多拿钱、快速提拔
铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强
选出优秀人员来树立标杆，看到榜样才会争先冲锋、超越标杆
把市场竞争压力层层传导到每一道流程、每个员工，激活组织
将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上
必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售
中基层要有危机感？每年10%的行政干部下岗
降薪降职、末位淘汰的威慑，才有排队和甄别，才有压力和活力，才能保持战斗力
2.华为竞争战略的财务视角
2.0财经管理的主要任务是：服务好和监督好业务创造价值的过程
善于从投资的角度看业务，从战略的视角看机会
力出一孔，有所为，有所不为，聚焦主责主业，坚持压强原则
大机会面前，不做机会主义者，不为短期利益诱惑所动，不纠结于沉没成本
华为业务的大战略，也是公司财经的大战略
2.1抓住战略机会，敢于投入、坚持投入
抓住机会，花多少钱都是胜利；没抓住，不花钱也是死亡
保持一定投资强度，聚焦到战略制高点上，拿盈利再去做先进行研究
错开相位，加大对未来机会的投入
研发和市场要相差2年
在市场下滑时，要加大研发投入，在恢复到常态时丰收
快速扩张阶段，反周期成长，经济大势下滑时加速成长
大机会时代，不要机会主义，要有战略耐性
赚钱-投入-增强战略竞争力-赚更多-吸引人才-更强-赚更多，良性循环
桃树的干就是公共支撑平台，思考桃树上结西瓜的商业模式
不懈怠，像猫，弓着身子，等待市场机会成熟
踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，鸡血沸腾是犯错误的前兆
研发经费，20-30用于研究和创新，70%用于产品开发
无人区，无人领航、无既定规则，无人员跟随，开始创立引导理论
规划目标，是在指引公司架构性改革、机制改革、流程改革
目标不是指标，是公司核心竞争力，
2.2利出一孔，有所不为才能有所为
集中优势资源投入主航道和机会点，确立并扩大优势
利用压强原则，加大投入，加强战略集中度，形成局部突破，把握战略制高点
加强内部整改，集中精力，在主航道、主战场上建立优势地位
垂直整合，有效增长、提高盈利，战略夯实长期优势，
不改革，效率不能提高，就不能把我未来几年的机会
聚焦主航道：就是只做正态分布中间那一段
主航道要创造价值，价值并不仅仅是技术领先，要以商业成功、国家重大需求为先导
坚持“针尖战略”不动摇，坚持“有所为，有所不为”
加强战略集中度，成为领导者
要成为真正的世界潮流领导者，必须在主潮流上取得胜利
避免多条战线，减轻疲于奔命，我们的重点所在客户的方向而调整
我们的投资、人力资源，根据客户、社会需求的正态分布进行配置
不投资非战略产品，除了能滚动投资，又能交高利润
欲成领导者，就要战略集中，在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高低
只有敢于放弃，才有明确的战略
只有“略”了，才突显”战“的方向，才有集中度，才会聚焦，才会有竞争力
在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑
在全球经济形势不乐观的大环境下，不能四面出击，扩张成一片混乱
要加强战略集中，聚焦管道链接业务不动摇，有舍有弃保持战略制高点
把投入集中到战略主攻方向，非主航道业务要提供更高的贡献利润率，约束其盲目发展
对非主航道上的产品及经营单元，可以“重税”，抑制他成长，避免分散我们的人力
坚持”压强原则“
收缩战线、压强投入、重点突破、良性循环
把人力、物力、资金集中在一点上，撕开口子，进行突破
以超过竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破
大公司反应慢，凭平台和规模，集中兵力，后发制人，形成强大能力覆盖市场
聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件
太注重细节了，就缺少战略家
降本提质重要，战略机会、集中与关键点突破点、主航道、主战场更重要
聚焦少量有价值的客户、有竞争力的产品上；作战面不需太宽，聚焦，突破
战略竞争力量不消耗在非战略机会点上
主力不应消耗在局部目标上
研发和区域分开成独立模块，避免跟区域捆一起，为满足低端需求，放弃战略机会
非主航道的领域，交不出利润，就要缩减
不在非战略机会点上计较，避免局部利益牵制战略竞争力量
人类社会出现大数据流量，几千年来第一次，我们不能走在世界前列，就会落后，收缩
技术进步太快，我们稍有迟疑，就会被抛弃
不要带着理想硬塞死老鼠给别人，避免无效投资，就是要在高价值区域重点投资
优质资源向优质客户倾斜
将优质资源倾斜、服务好优质客户，就是对优质客户最大的回报
将高薪高军衔的员工派到优质客户那里去，还可以将赚取的利润消化下
优化资源配置，不以投诉为由驱动，资源投入应基于契约合同
配置少将还是少尉，能力有强弱，但服务的热情和积极性都是一样的
2.3创新的目的是为客户和公司创造更大价值
关注降成本，更要聚焦创造价值
公司的总目标是销售、利润，科技企业机会重于成本，符合机会，允许成本增长
重要的不是成本，是能否抓住机会，抓住就是胜利，抓不住，不花钱也是死亡
节约是节约不出华为公司的
创新上，强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了价值创造
坚决重视延续性创新，同时允许一小部分新生力量从事颠覆性创新
改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例
研发费用占收入比重10%-12%-14%-15.9%-22.4%，不怕浪费
投资讲正态分布，两个牵引：客户需求牵引，技术牵引
预研投入不允许挪作他用，不允许与其他研发投入混用
保持适当赢利水平，合理消耗部分短期收益，加大投入，促进长期竞争能力提升，
一是开发工作要变成特殊的确定性工作，有计划、预算和核算。错了可以重来； 二是扩大研究和创新的投入比例，7:3？ 三四研究和创新药多路径、多梯次，面向未来
保证客户界面的投入
经营单位关注短期目标实现，更要关注客户的长期投入汇报和业务发展潜力， 根据基线和实际合理配置客户界面费用，不片面追求费用率改进
客户界面费用和内部运营费用分别预算，不能挪用，节约不计入考核利润，违规查处
客户界面费用与产出指标挂钩，弹性管理，超支可以预借和追加
2.4深淘滩，低作堰
深淘滩是确保增强核心竞争力的投入，确保未来的投入
深淘滩：就是确保增强核心竞争力的投入、确保对未来的投入，即使在金融危机时也不动摇；同时挖掘内部潜力，降低运作成本，提供更有价值的服务
低作堰：就是节制对利润的贪欲，不因短期目标而牺牲长期目标，让利客户，善待上游
一起出发点都是为了客户，最后得益的还是我们自己
不断挖潜内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务
在各个运作环节寻找优化，在人工薪资上，理智合理控制，避免庞大的非作战成本
压缩内部运作成本，有利于机关组织的大部门制与联席化，流程优化和简化
将来互联网产生的价值，不属管道，也不属互联网公司，而是挖掘应用这些信息的公司
自己留存利润低一些，让利客户，善待上游供应商
追求合理利润，太高价，就会有人进来，太低破坏生态环境，自己也难以生存
新产品难免经历亏损，用长期的赢利战略支持短期的不赢利战略，关键是边际规模量？
改善客户服务质量，而不是降价、
绝不低价、低成本、低质量的道路
追求高质量的基础上，关注成本，不准一味追求低价
竞争最本质的问题是提高质量
一些产品不能形成技术优势，就在标准化、简单化、免维护上下功夫
高质量可能会提高成本，但是能够产出更多的价值
让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微高一点
高端机沉淀下来成熟的硬件、软件到低端机，就是去年的高端机
严守两个承诺，一个是知识产权的承诺，一个是产品质量的承诺
2.5开发、竞争
坚持开发，没有谁能阻止我们前进
产品开发，销售，供应，财务都要开放吸收别人的好东西，不能强调自我，固步自封
开发和进取，是华为的核心价值观
弱者要开放，强者要开放，逼着自己努力，强化我们的优势
把思想研究院搞起来？思想碰撞
未来企业间的竞争是产业链的竞争
从上游到下游的产业链的整体强健，是华为的生存之本
企业管理价值、目标是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在竞争中获胜。
商业生态圈的建设，关键是利益分享
和别人合作，不能当“黑寡妇”吃掉对方，要开放一些，谦虚一点，看问题深刻一点
本地化要创造就业，缴纳税收，推动科技进步、产业竞争力，社区繁荣，双赢商业生态
给盟友分蛋，用开阔的心胸看世界，世界都是你的 不在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界 不舍得拿出底盘的人不是战略家
给员工分享利益，战略合作伙伴也可，反之亦然
2.6成为真正的全球化公司
全球性的商业生态系统才能生生不息
一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强
一个民族需要吸取全球性的精髓才能繁荣昌盛
一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息
一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯
未来的世界是大公司的，不是小公司的，各地政府都在为大企业服务
国外市场无比广阔，刚刚启动，如俄罗斯
市场经济最高形式，就是经济的全球化，这是不可阻挡的历史趋势
全球化竞争中发挥比较优势
人口大国下的规模化研发低成本是早期华为的独特竞争优势
华为的商业模式是通过将一个优势业务做大做强来构建全球化、国际水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在这些平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本原作来获利。“桃树开枝散叶，结西瓜”
正式产业分工的合理性，发挥国际分工的比较优势
战略能力中心放到战略资源聚积地
全世界最适合的人中，建立全球各种能力中心，蜂群战术调动起来
国际化的人才、能力、经验和资源的最佳配置以及快速集结和共享
炸开人才金字塔，开放地吸取宇宙能量，和科学家交流，和能人多喝咖啡
汇聚平台“去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里”消化灿烂的思想
放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构
加强技术和新业务的全球化布局
战略咨询委员会，首先要国际化，局部地区思想不能代表全球的思想
担忧：全球的布局不够，新技术的收购不够，不能孤芳自赏，错失良机
放眼全球，广纳英才，英雄不问出处
员工必须加强自我学习、自我培养，IPD、ISC、财务IT都是国际化的第一步
引进高端人才主要是做种子，数量不在多，关键是提高整个体系的水平
引进苗子，境外的博士，进来十年后就可以冲锋了，避免青黄不接，多拢一些
泡沫破灭，河水泛滥后就在马路上抓鱼，趁机赶紧找人
建立全球化管理架构，做好环境和政策对比
3.把握不确定性机会
3.0越是不确定的未来，越是充满机会，不确定性是利润真正的来源
3.0一方面加大不确定性研究投入，另一方面善于区分确定性业务和不确定性业务
3.0分离不确定性中的确定性成本，使之标准化、程序化、自动化
3.1投资不确定性项目，保持灵活性
战略决策，不把宝押在一个上面
确定某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资
混沌状态，无主选择时，要同时在多种方向进行均衡风险投资
在研究与创新阶段可以从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次向目标进攻
多路径、多梯次、饱和攻击
主张业务导向，产品导向，利润导向，但是不唯利润所动，我们需要未来的机会
高层要着眼5-10年的战略构建，对未来的探索没有“失败”这个词
未来世界一定是跨学科的，不学习，能力三五年就耗完了
研究和开发7:3的经费比，要延伸到基础研究领域
无私支持科学家，不占他的论文、专利、成果，只要成果和失败过程的知情权
一杯咖啡，吸收宇宙能量
和专家喝咖啡，思想碰撞，务虚会找到正确的战略定位
走向世界级，不能停在将军级，要有思想家和战略家
战略务虚会，启动未来10-20年技术研究，取得阶段性研究成果，在进入战略市场营销体系继续规划业务发展
3.2无边界的技术创新可能会误导战略
产品创新围绕主航道，围绕商业需要
研究与创新放得宽，但也不能没有边界，我们成就的是华为的梦想，不是人类的梦想
我们有两个决策体系： 一个是以技术为中心的理想体系 一个是以客户需求为中心的战略市场的现实主义
不确定性的研究创新要有边界，为主航道服务
密集炮火针对未来，不包括产品开发等确定性工作
3.3从不确定性中识别和分离确定性
领袖的作用是方向感，在不确定性中给出确定性判断
委员会针对经营环境的不确定性及重大项开展集团决策，以提高决策质量
日常业务场景下，应更强调主管负责制，以提高运作效率。
经济、金融、市场不确定，建立风险管理地图并明确重大风险责任人
确定性业务，要流程化、标准化
前端有应对不确定性的精兵组织，后端有对付确定性的平台和共享组织
这样前方轻装，精力不陷入事务性工作中
主战部队聚焦作战，客户需求，研发去做；供应需求，后方支持
不确定的事精兵组织来做，考核风险的把控
确定的事，由平台或共享组织来支持和服务，考核效率与效益
3.4成功不是引导走向未来的可靠向导
世界上唯一不变的就是变
三人行必有我师
一个是竞争对手，一个是敢于批评你的客户，一个是敢于直言的下属
打败我们的只有我们自己
艰苦奋斗带来繁荣，繁荣之后不再艰苦奋斗，于是失去繁荣
高科技企业以往才成功，往往是失败之母；瞬息万变的社会里，唯有惶恐才能生存
发明人、创始人为何成了失败者，舍不得放弃既得利益，没勇气革自己的命
最好的防御是进攻，敢于打破自己的优势形成新优势
走向未来，加强蓝军力量，坚决打到华为
干部对华为提不出批评意见，说明水平已经到顶了，不能再提拔了 能批评华为的人，说明他视野宽，有观点，得提拔
Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻，降维打击
4.并购和风投，增强核心竞争力
4.0华为风投重视战略意图与母公司的战略协同，提升母公司的核心竞争力和总体价值
4.0不以局部价值最大化为目标，严格控制投资边界，不多元投资，赚大钱，不赚小钱
4.1并购弥补核心竞争力的短板
资本运作以战略为目的，获取关键技术和能力
资本运作是高风险业务，始终坚持谨慎，宁错投，不冒险
监控和管理是实现目的、降低风险的重要手段
帮助企业获取产品及能力、补短板、控战略资源、互补内部创新，实现体外“预研”
风投侧重布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略
风投是华为互补内部创新，了解布局前沿技术、防范技术风险、应对不确定性的手段
目的：构建解除业界创新资源的触角，洞察业绩创新趋势、布局前沿技术，开展体外创新；控制关键资源，促进战略合作，保证供应安全，围绕主航道构建良性生态系统，提高管道能力，扩大管道流量，促进连接的覆盖与数量
收购为了补主航道竞争力的短板，不是为了多元化
战略目标仅仅聚焦在管道业务纵向发展，不是横向发展
4.2对外投资和并购的原则
不做以财务汇报为目的的产业投资
严格识别属于主航道，客观中立和专业作业，源头保证治疗，确保质量，“优生优育”
加强投后管理，保证目标达成
对已交割项目整合和投后管理工作，“管生管养”
禁止出售任何业务，不支持、不投资和不参与内部创业
5.加强风向控制和遵从性
5,1扩张必须能控得住，控制为了更有效的扩张
世界失衡，能独善其身吗？怎么独善？
通货膨胀、地缘政治、大国博弈、贸易保护、网络安全风险
上不碰军工，下不碰机密；上不碰内容，下不碰数据
不能只看到机会而忽视风险
战略雄心要和将战略追求转变为财务收益的商业运营能力相匹配
以利润为中心，控制库存，改善和供应商的关系
价值评价改变仅以技术为导向转为以商业成功为导向
追求有效增长，抑制盲目扩张
由过去的机会转向效益驱动，不求规模大，追求效益和稳定的成长
发展战略需要识别方向、节奏、优先顺序，使得发展有序、风险可控
非主航道项目多交利润，"税收"调节，防止盲目扩张，打击非理性扩张
保持扩张与控制的平衡，加强战略集中度
公司的战略必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中
从硬投资和软文化上，开展人才、能力、经验和资源全球化有效配置，巩固地缘基础
5.2财务风险控制的多维运作
“4个3”
三类风险
战略风险，颠覆性的技术的挑战
运营风险，供应断供，质量跟不上
财务风险，外汇、税务
三道防线
行政长官，天然承担流程的责任，天然承担风险管理和内控融合到日常工作活动中
内控和稽查是行政长官的组手，内控帮助做体检自检，稽查识别流程中的风险
三角联动
伦敦风控中心，独立评估财务政策和架构，利用英国人保守不善创新的特点，提供金融政策、税务政策及操作指引
东京风控中心，专注项目风险控制，利用日本人精益求精的工匠精神，独立审计每单合同、每个项目，敢于停工
纽约风控中心，远高广的视界，吸收宇宙能力，对接华尔街顶级金融机构和智库，判断和应对宏观经济风险
外部视角
三层审结
CFO组织，国家、区域、客户、项目、人事、行政采购多维度CFO制度
账务组织，核算流程合规、行权规范，源于真实业务
资金组织，资金管理日清日结，源于财务处理
内部视角
两个观点
外部视角，三角联动机制
伦敦以确定的规则，应对不确定的未来
东京把管理做到最小经营单元
纽约站在明天看今天
内部视角
独立的CFO体系，对业务决策形成现场制衡
账务核算，流程合规、行权规范，源于真实业务
资金管理日清日结，源于财务处理
三角联动
伦敦，英国人讲规则，每个国家、行业的规则由英国风控做
东京，日本人眼睛向下，沉在项目的风控管理中
纽约，美国人胸怀世界，让他们解宏观结构
5.3金融风险防范
要有应对金融危机的预案，提高合同质量是根本措施
多元化的融资和结算
不因风险而不前进，不因前进而不顾风险
风险管理一方面事后及时解决问题
另一方面通过事先的监控来预警防范，避免问题发生
绝不进行金融投机开展金融业务，绝不使用金融杠杆工具
5.4业务连续性管理
维护网络稳定是我们的职业操守
业务连续性使我们对客户服务的基本的保障，华为赖以生存的基本保障
建立战略储备，防范供应风险
将降价收益的一部分建立一定的物料储备，作为安全保障机制
奖励优秀供应商的关键优秀行为
战略公关的目标，对内是生存底线，对外是超越
存货要保住生存底线，不能崩溃。战乱疫情之下，央企考核“两金”值得商榷
战略储备要以先进先出，保证“备胎”周期为原则
产品开发要有红军和蓝军，红军聚焦最强竞争力，蓝军聚焦于安全“备胎”
避免战乱、病疫区落入应急触发式管理循环
特殊地区，从应急保障，组织评价考核，人才管理激励，组织氛围建设上系统思考
加强体系整体系统管理，梳理管理框架和规则，避免落入应急触发式管理循环
5.5以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性
法律遵从是华为在全世界生存、服务、贡献的最重要基础
国内个税遵从原则是“跟着走”，不做“创新”
法务部的总定位，“救火”打官司不是目标，更重要的事做好“防火”
不仅要遵守各国法律，联合国决议，敏感地区视美国国内发为国际法
像重视网络按全一样关注客户隐私保护
像重视网络安全一样，在重视用户隐私上对公众、政府、客户做出承诺，承担企业责任
各级主管对所有经营结果负责，不仅要对技术竞争力、市场份额、财务损益负责，更要承担网络完全与用于隐私保护的法律责任
5.6合规管理与子公司董事会监督
监督性董事和作战部队目标一致，加强合规管理、多打粮食，增加土壤战略肥力
目前担负内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责
还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战部队各司其职，在合规中轻装前进
子公司董事会代表公司在一线实地综合监督但不干预一线业务运作
从仅监督对外合规，向对内合规延伸，通过看风险、看机制来履行监督责任
承担橡皮图章的法律性董事会要向监督性董事会过渡
6.恰当把握开发、妥协和灰度 正确处理扩张与控制的矛盾
6.0企业是一个充满矛盾的开放系统，各种矛盾着的事物，共处、对立、冲突、转化，循环往复，螺旋上升，产生动力和张力，推动公司向前发展。 IPD集成产品开发、ISC供应链、IFS财务、CRM客户关系管理、IT S&P战略与规划五大流程体系深刻变革
6.1机会牵引与资源驱动
更多强调机会对资源分配的牵引
西方公司以资源驱动企业发展，我们更多强调机会迪公司发展的驱动
公司的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上
价值的产生不完全在于成本的降低和质量的提升
正确的假设-方向-思想-理论-产生正确的战略
资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品
按现时可行性配备资源，而非市场的理想规模来排序
要从“迁就”客户变成“为优质客户服务”
基于战略、投入能力和商业机会，进行投资组合和节奏管理
把成熟产业和新增产业的考核分开，不成熟产业由公司来扶植
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修，不走低价、低质量的路子
在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化
华为还是工程商人，创新也还是工程领域的创新，而不是技术理论领域的创新
资源的获取和占有体现在对增长的承诺实现上，资源有成本
战略追求必须落实到业务经营的目标设定和考核闭环管理中
要基于清晰可考核的经营指标来衡量资源投入的合理性
预算、核算和人力资源之间相关度建立起来，就会起到自动约束的作用
差异化的价值评价牵引资源配置
优势资源配置要从贡献价值、发展阶段两个维度入手
新兴市场和成熟市场的费用率要区别对待
研发投入要区别不同的产品线
基数大增长有限的业务，用绝对量考核；基数小增长空间大的，偏向用增长相对比例
6.2增长与利润
关注长期、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱
符合机会，成本的增长是可以理解的
兼顾 机会牵引的规模增长 和 效益驱动的有效增长
不追求过高的利润，要将过高的利润转化为潜在的未来增长动力
最求规模，转向注重效益、效率和质量上来，实现有效增长
公司运作是一种耗散结构
稳与不稳，衡与不衡，交替进行的变革，保持活力
不敢用钱使我们缺少领袖、将军，缺少对外来的战略
追求一定利润率水平上的快速成长
高于行业平均增速和行业主要竞争敌手的增长速度
6.3长期与短期利润
短期利益确保生存
没有短期的成功就没有战略的基础
持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展
在长远利益和眼前利益之间找到平衡点
公司考虑公司的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力；员工主要考虑的是短期利益
主战略上要瞄准未来，应该要有实现的路径和时间表
中国人的目标是解决实践问题，西方人的目标是寻找理论逻辑，这是《九章算术》与欧几里得几何的不同
长寿企业和一般企业平衡长、短利益不同的原则，来源于对企业目的的认识不同。 企业的目的是为客户创造价值，变革的目的是要多产粮食和增加土地肥力
怎么解决长、短期利益平衡的问题？
本人耐得住寂寞，不去在乎别人的评论，板凳要坐十年冷
组织要对这些人宽容，贝多芬应聘音乐工作者，我们会录取一个聋子吗？
6.4集中于分散
商业开发是聚焦和确定性的，开发目标是支持商业变现
产品开发不能过分理想化，英雄不能过分最求理想
研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合，以及需求的敏感度
客户需要的不是产品，而是产品背后的服务和运营，产品需要将能力使到运营、服务，才能实现商业变现
开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也财务可视，更要加强研发财经队伍建设
密集炮火是面对未来、突击无人区的，其的范围不包括产品开发，产品开发是确定性工作，要讲究目标与效率；不确定性的开发也要有边界，要聚焦主航道
为了公司能冲破屏障，只有压缩自己，让自己简单化，越简单越容易冲开，冲开后再复杂化都可以接受，承载了太多东西就会冲不开
研究探索要张开喇叭口
华为实际上还是一个工程技术公司，不是一个科学基础研究公司
华为进入科学基础研究的目的，就是在科学家提出问题时，就开始研究工程方法去解决，就能更快响应社会发展速度
未来公司有两大战略：一个是客户战略，一个是技术战略。既要握紧主航道，又要”车轮滚滚“
什么是无人区：没人指明道路和方向，没有规则，完全进入新的探索，不知陷阱何处
社会在转型，没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没实力，大公司缺方向，华为二者兼之，引领未来，舍我其谁？
范弗利特弹药量不是用在开发上，开发是交付问题，是确定性工作，不能乱花钱，要有计划、预算、核算和交付管理
范弗利特弹药量、多路径、多梯次重在研究和创新上，前面喇叭口要做大
改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例
研究体系和研发总经费的提取比例还要扩大
顶部设立一个思想研究院，高级专家和高级干部头脑风暴，理解未来世界的可能方向，由战略实验室来验证
加强战略集中度，在主航道上拉开与对手的差距
要成为领导者，就要加强战略集中度，一定要在主航道主战场上，集中精力打歼灭战，占领高地
聚焦价值客户、价值区域，沿着管道战略，技术层面整合研发，宏、微管道，水龙头。凡不在此列的，要上交较大的利润来支持公司的战略基准
科学家要为公司的战略而奋斗，而不是公司为实现科学家的梦想而分散投入
坚持“针尖”战略，突进无人区，没有竞争对手，踩不到别人的脚，商业环境改善，提高产品议价权
6.5机会与风险
机会和风险的管理要更多的关注风险
从价值管理角度看风险，所隐含的风险有三类：
高速增长隐含的长期应收款，亏损、高风险合同、过度承诺，会因环境恶化和增速下滑而“水落石出”
业务增速下滑引出高增长下的考核、利益分配杠杆的实效，赢利和财务状况加速恶化
多核业务投资与成长的不确定性风险，投入的人财物的比重、结构、节奏是否和公司资源、业务战略相匹配
不作为没有风险，但一定会被超越
珍惜失败累积起来的成功，不故步自封，敢于打破既得的瓶瓶罐罐，关于拥抱新事物
导向在有效管理风险的前提下促进销售增长
评估风险要实事求是，长江不能断流，不能因为明哲保身而让业务停下来
面对未来的风险，要用规则的确定来应对结果的不确定性，“从心所欲，不逾矩”
任何事物都是对立统一的两面，管理上灰色，是我们的生命之树。
深刻理解开放、妥协、灰度，深刻理解“深淘滩，低作堰”的智慧和启迪
风险管理要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风险控制”二者之间的有效平衡，防止忽视风险的左倾或过度保守的右倾两个极端
监督部门不是以监督控制为目的严守一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利和胜利路上内、外合规。不产粮食，管控有何意义？
6.6乱中求治，治中求乱
精细化管理，是为了扩张不陷入混乱
精细化管理要有计划、预算、核算，各个指标有有据可依，围绕计划经营管理，就是围绕财务数据进行。
财务数据、财务分析清楚了，管理指标才能清楚，明白要改进的地方与方向，指导业务发展方向并制定合理的业务策略与行动措施
计划是龙头，要合理，后面的预算才有依据，通过核算来修正、考核计划与预算
业务要围绕计划、预算、核算，用财务数据为牵引，业务策略与措施细化、明确，报告模板化进行经营精细化管理
不走流程化、高绩效考核的道路，就是布朗运动，每个分子都乱动，形成不了合力
建立平衡与打破平衡，继续扩张
精细化管理的目的是为了扩张不陷入混乱，而非紧关城门
想不死，就要新生，组织、结构、人才都要变化。抛弃这代人，重找一批人，这是断层，是不可能成功的。只有把有经验的人改造成新人，通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
下 篇 价值管理
0.华为未来三保障：听得进批评的核心领导、进取的制度规则、善于学习的奋斗群体：
坚强、有力的核心领导集团。其特征是听得进批评
严格、有序的制度和规则。其特征是进取的。 能以规则的确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界
拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习
7.价值管理指导方针
7.0价值创造过程中，财经管理担负着价值整合者的角色，肩负着把资金、技术、人才创造的价值转化为收入、利润和现金流的任务，把全体干部员工的努力转化为真金白银
7.1最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性
摆脱三个依赖，从必然王国走向自由国王的关键是管理
逐步摆脱对资金、技术和人才的依赖
通过有效的管理，构建使技术、人才、资金发挥最大潜能的平台
既有目标牵引和利益驱动，又有程序可以和制度保证的充分授权，确保战略、政策、文化的一致性
在激励中约束，在约束中激励，平衡二者，并动态优化
既不断激活组织，始终保持活力，不退化和沉淀
又始终保持对组织的约束和控制，不能击垮它。
首先用准则、责任、奖罚制度对人的行为实施管理
其次用思路、方法、模板对流程的责任进行专业的指导、规范，并验收和评价，融监控于业务
变革的目的是要多产粮食和增加土壤肥力
授权和管控机制，保证业务既能攻击前进，又不偏离整体战略和运作规则
考核和激励机制，促使业务进行有效扩张，保证公司有效增长
通过文化、制度、流程等科学化的管理，逐步放权，同步加大监控力度，让授权与监管两个轮子并行运转
公司的财富只有两样：
管理架构 和流程与IT支持的管理体系
人的管理和激励机制
现代化管理：将中央集权的公司的责任与权力前移，从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变
打通LTC，变革的目标：
真，账实相符
快，实现“五个1”
1.PO前处理1天 2.订单到发货1周 3.从订单确认到客户指定地点1个月 4.软件从客户订单到下载准备1分钟 5.站点交付验收1个月
7.2业务为主导，会计为监督
”业务为主导，会计为监督“，就是不单纯以财务投资回报率为导向
业务主管，拥有决策权，对负责区域的成长与文件负责，承担经营及内控责任
财务主管，服务又要监督业务，保证数据真实反映业务，提出建议、揭示风险，帮助业务正确选择和决策
业务通过技术创新，人才引进、市场扩张获得赢利
财务在提供规范化服务与支持的过程中，完成管理与监控职责，为业务保驾护航
收入确认准确，现金加速流入，项目损益可见，经营风险可控
匹配业务实质，准确确认收入，是公司稳健经营的基础
一定要加强现金流的控制与管理
项目管理是公司经营管理的基础
以项目为中心，提高项目经营管理水平，是提高效率和效益的主要手段
客户、研发和变革项目是业务运作的主要形态
从以功能为中心向以项目为中心转变，实现项目线和资源线的分离
实行项目全预算制，先提取空耗费
从价值管理角度关注风险控制
终端发展的两个死结：内部腐败；库存。产品越时装化，库存风险越大，宁成长慢，也不要库存
不仅面对过去的历史总结经验，还要面对今天的现时来确定明天的战略目标
控制预算和考核的侧重点，就是掌控我们战略的方向
财务不了解业财，就不能有效的服务和监督
CFO不拥有合同否决权，仅拥有决策升级权
CFO对合同条款或商业模式意见不同时，同级不决策，提交上级决策团队
监控就是坚定不移地推行流程管理
虽然是不信任制度，但是执行时是与人为善的。不因防而停
规范、标准化地为业务提供快捷、准确、安全的服务，同时在服务流程中完成对业务的监督。春风化雨，化监督于流程、化监督于服务，化监督于无形
管理哲学、战略述求、行业环境等内外因素，形成牵引公司运营的“云”
“雨”就是公司的经营活动、业务活动、财务活动
“沟”是制度和流程，关键节点上有财务监控活动，水要沿沟流，还要保证速度和质量
财务监控就是坚定不移推行流程管理，在流程中实行全面的监控，揭露问题并推动改进
监管融于业务，控制基于流程，在业务中实现监管，流程本身就是防线，持续完善流程
一切为了前线、一切为业务服务、一切为了胜利
提升一级组织作战能力，借鉴21世纪美军作战思路
前方兵精将强，聚焦目标，追求成功
后方决策中心把握方向，制定战略，充分授权
各能力中心责任清晰，对准作战，形成联合支持平台
作战主官，关注胜利，把确定性的事权，分给职能部门
平台主官，紧盯前线，驱使所属部门，及时准确服务与支持，考核依据前线成败
7.3以规则的确定性来应对结果的不确定性
有了过程规则，我们就不会乱
骨干流程以规则的确定性应对结果的不确定，末端要给予一定的灵活性
坚强、有力的核心领导集团。其特征是听得进批评
严格、有序的制度和规则。其特征是进取的。 能以规则的确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界
拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习
以规则的确定性对付执行的不确定
合同经理对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责
合同场景师地府不确定性，减少风险，化不确定为确定性
避免把过多的精力浪费在确定性事物上，无法把精力集中在不确定性事务上
7.4加大授权的同时有效监督
资金、账务、审计施行中央集权
这三条监督线，直接穿透各层级，实现透明管理。且不会授权
指挥权放前线，赋予其最后决策权
华为的治理模式不是以个人为中心，而是团队为中心
综合授权围绕业务，授予跨部门委员会或团队，集体决策和协同执行，共同担责
任务式指挥需要多个组织管理要素的支撑：
责任分工：战术指挥下沉一线；高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配
权力授予：行政管理和作战指挥权分离，基于规则和任务准备合理授权
组织配置：模块化剪裁和调整一线组织
资源布局：战术资源贴近一线，战略资源集中布局，快速响应
能力建设：以战略要求为主线，开展综合能力建设
流程运作：作战流程面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现；行政管理流程严谨全面
信息系统：构建互通的信息环境，任何时间/地点，对作战环境形成共同的理解
赋予前方指挥官最后决策权；将操作权下放给子公司董事会
权力前移，监管也要前移
机关要精简，流程要简单
集权管理向充分授权、分权制衡转型，有效的审计、监控体系的建设非常必要
监管是手段，商业成功才是目的
落实总部从管控中心向支持、服务、监控中心的转移
各级行政首长的主要职责：第一，创造价值；第二，有效监管
加强对一线授权，有利抓住机会；加强机关以服务、支持、监管为主，更好地支持一线，服务客户，控制风险
信任不等于不要监督，监督也不等于不信任，监督也是一种对各级首长的保护
在发展中解决问题，不能因为有腐败而不发展 ，也不能因为发展而不反腐
7.5围绕价值创造简化组织和流程
一定要大道至简，使例行管理标准化简单化
大道至简，一定要分层分级授权，使管理在稳定的流程中程序化、标准化、简单化
西方的法治加宗教：越是制度化、流程化，越是需要各执守人的自觉
想打通，要透明化，从源头开始准确，模板化、标准化
不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余结成
多产粮食：收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、”五个1“
土壤肥力：战略贡献、客户满意、有效管理风险
组织逐步成熟，一定要去掉重复性流程和劳动，减少没有价值性的工作，简化流程
学习要有针对性和目的性，满腹学问，不能产粮食，有何用？
变革和IT也要聚焦，减少变革项目，IT不能遍地开发，不能为变革而变革
每增加一段流程，要减两段；每增一个评审点，要减两个
8.面向端到端业务流程
8.0华为的“云”哲学变成经营的“雨”，顺着OTC、IPD、PTP等流程到“沟”里才能发电，不至于泛滥
8.1从机会点到回款（OTC）业务流财经
OTC的关键控制点
针对OTC主业务流的流程化组织和管理系统建设，是华为长期的任务
投标，合同签订，交付，开票，回款，承载着物流和现金流是主业务流
净现金流是公司存活的命脉，要逐步加强对净现金流的考核
根据合同条款和交付履行状况准确确认收入
收入不能以简单的文档来确认，要与交付的真实状态挂钩
建立开票连锁责任制，交付的目的是为了回款
融资经理、回款经理向前和合同负责人，向后和交付负责人构成开票和回款的铁三角
建立客户信用管理制度，按形象进度，按合同交付里程碑进行回款
销售体系要将完整、正确的合同信息向下游环节传递
合同的两个阶段：合同获取，合同交付
合同核心条款：交付条款，付款条款
加强交付的端到端全流程管理
工程交付计划和生存发货要集成拉通，改进存货和验收周期
从源头上控制合同质量
合同谈判中敢于坚持原则立场，不能无原则的退让
搬砖头时不能忘了是在修教堂
用我们日益升高的优秀员工的待遇要求，以及追逐新技术增加的投资和客户需求技术先进、质量好、价格低的产品的需求进行价格和商务条款的博弈，不算不谦虚
合同场景师在合同质量提升和合同签订后根据具体场景进行改善，提升合同质量和交付质量上发挥重要作用
面向客户合同PO，打通回款、收入、项目预核算
要以开票为统领来梳理和理顺主业务流的活动和工作要求
交付经理以合同约定为依据，制定交付计划、按约履行交付并触发开票
全流程打通客户PO
供应链和GTS全球技术服务部交付以客户维度进行管理和作业
合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键
PO处理效率，合同配置信息，计算开票金额是一线主业务流运作效率的关键
考虑CBOM整合为客户化的SBOM，直接和BBOM转换
回款不只是财经的责任，还是整个全流程的责任
建立合同履行一站式支撑CSO组织
打通销售管理，理顺合同授权，建立全球的合同中心
建立综合性的制成平台，对合同履行全过程进行支持和管理
COS合同管理及履行支持组织是合同基本信息管理责任主体，统一录入合同信息，
8.2集成产品开发IPD流程财经
IPD的本质是从机会到商业变现
管理体系是框架和决策规则，它不随任何个人和操作的变化而变化
研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，研发创造机会，引导消费
摆脱英雄式的产品成功模式，变成有组织保证的产品成功模式
之前依靠个人努力和集团突击偶尔能推出优秀产品，现在我们终于可以制度化、体系化地推出有竞争力的产品和解决方案了
将产品开发作为投资进行管理，追求商业成功
客户需求导向的IPD流程体系，将客户需求快速、准确地纳入产品路标规划，同时广泛采用构件化、标准化和技术共享，在产品开发过程中构筑“速度、质量、成本”的中和优势。
美籍华人科学家李凯：研究是把金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程
实现从技术导向的研发转变为基于市场的创新，做工程商人
做事情要以商业的眼光，从公司的角度来看，而不是只从部门的角度看问题
任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值
产品投资决策上，坚持客户需求导向优先于技术导向
希望大家不仅做工程师、科学家，也要做商人，多一些商人的味道
以真正有价值的客户需求来驱动产品开发，充分考虑可生产性、可安装性、靠服务性，在产品的开发的过程也是商业模式和销售对象设计的过程
IPD流程的关键控制点
IPD解决的核心问题就是在产品领域不再依靠“英雄”而是基于流程就可以做出基本满足客户要求、质量有保障的产品
产品与解决方案财经（P&S财经）是产品线总裁的BP，共同承担投资、经营和内控管理在责任，支持业务持续有效增长
P&S财经的职责：
建立投资管理规则和数据报告体系
参与DSTE战略到执行和IPD流程，做产品投资分析，支撑业务投资决策
基于战略，监控资源正确使用，投资风险预警和上升的管理机制
产业的商业计划及产品的投资组合
加强投资组合管理，做好投入分配和投入节奏的管理
经营管理的理想状态：碗里有饭，田里有稻，仓里有米
结合战略、投入回报、产品生命周期，按照“率、额，率+额”三种方法配置研发资源
额：投入期和衰退期产品
率：增长期和成熟期的产品
率+额：战略投入（同时也受集团研发费用率约束）
IPD流程与公司其它业务流程集成
引进IPD\IFS\CRM等西方流程时，受认识、能力、适配的局限，有所取舍，而没有充分利用这些管理系统，是目前管理中存在断点、低效、不通等问题的根源。
通过流程的集成和打通来提升各经营单元的运作效率、客户满意度和赢利能力
8.3采购到付款PTP业务流财经
PTP流程的关键控制点
梳理采购流程架构，设置支付安全控制点，实现对采购业务的有效指导
建立和优化供应商发票处理流程，提高发票处理的整体效率
在AP支付流程中建立重复付款检查流程，并通过ERP系统实施重复付款检查功能
优化和完善采购到付款全流程的管控机制
清理供应商信息，完善供应商信息管理及维护机制，保证支付的唯一性和安全
推动前段规范需求、简化需求审批，提高效率
坚持阳光采购原则，加强对供应商的诚信廉洁管理
采购与财经流程的集成
坚持“四统一”，采购核算与国际接轨
四统一：制度、流程、编码、表格
从财经角度优化从采购到付款的流程，以项目来驱动采购
成本核算到项目，采购要按项目来驱动，最终落到项目来付账
以需求者为中心，服务一线业务，使行政采购更简单
简化低值易耗采购，改革小额采购核销
小额采购，员工自行购买，走费用报销解决，不按采购流程
努力做流程简化的工作，烦琐的流程，监控更难，成本也高
采购到付款流程的自动化与付款安全
抓大放小，人工智能，大数据比较，自动化，支付平台安全放首位
9.项目财务
9.0项目财经管理的关键活动就是拉通概算、预算、核算和决算的闭环
9.1以功能部门为中心向以项目为中心转变
项目是经营管理的基础和细胞
华为经营管理机制从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作，意味着功能部门是能力中心、资源中心，而不再是权力中心
项目包括研发项目、销售项目、交付项目和管理变革项目
以项目为中心的转变，需要建立一个组织级别的项目管理体系
不仅是业务前段项目形式运作，还包括提供支持的管理系统，是一个拉通业务前段和后端的完整架构，包括人、流程、知识和战略等，所以称组织级之谓也
后方组织实行联勤服务，及时准确支持一线
提高后方业务综合度，减少平台设置，减少内部协调
后发变成支持力量，须及时、有效支持和服务、分析监控，绝不轻言总部、颐指气使
9.2项目财经的关键活动
项目概算、预算、核算、决算闭环
以项目和客户作为基础核算单元
项目成本核算是各级组织优良管理的基础
以利润为中心，就是将项目的利润作为基础决策主体
项目四算是项目经营的关键活动
概算：要花多少、要赚多少？支撑方案优化和销售决策，确立项目初始目标
预算：能花多少、能赚多少？继承概算，按预算投入资源，支撑项目经营目标达成
核算：已花多少？已赚多少？
决算：共花多少？共赚多少？全面评估和评价
项目概算是合同谈判的基础
炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责
仓库费用及存货成本核算要分摊到受益者
对项目损益、现金流和运营资产效率基于基线进行管理
移动平均基线，不求最佳、最优，只要比上年强，持续改进
树立经营意识，建立项目经营管理机制
概算中的假设和风险，正式体现我们能力的时候
大公司怕僵化，小公司怕失控
增长方式从预先追求规模成长，转向效率、效益驱动
售前和售后拉通
客户项目和产品项目是公司业务运作的主要形态
项目经理授权，项目资源保障，预算管理机制，向“项目为主，功能为辅”转
项目风险假设闭环
完全成本的量化分析
9.3确保项目财经和项目经营团队责权对等
项目经理的责权应对等
加大一线授权，公司可以做大，管理不能越来越复杂
项目经理在资源上的使用权、人的考核权，财务的权签（人、事、财）上担责
项目经营团队建设，激发基层组织活力
激活一线活力，提高运营效率，是项目为中心的诉求
9.4项目的考核与激励
基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制
项目奖，落实获取分享制
激励授权，能否只备案，不审批
让拉车人比坐车人分的多，拉时比不拉分的多；拉开差距的同时，还要惠及多数；非物资激励多多益善（人和奖项）
项目的设置应体现按预算完成和基于预算改进两部分
10.健全责任中心管理控制系统
10.1经营机制说到底是利益（名利权）驱动机制
因地制宜划小核算单位
按地区、按产品线实现从销售中心到利润中心的转变
非主业部门逐渐独立核算，建立自己的赢利和生存模式，推行以市场机制与主业交易
以贡献大小来定代表处级别，不以国家大小定
任务式指挥通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图
权力下沉，三点（申请、审核、批准）闭环
用利益分配杠杆，建立自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束机制
面向未来，实现多重、多次、多种利益分配机制
聚焦战略，简化管理，分配从授予制转向分享制
用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”文化
从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保障前、后方和主、协队伍分享果实
在战乱、动乱、疾病国家的某些费用纳入空耗费用或多给空耗补贴
10.2责任中心管理的方法
目的是明确责任、简化管理、激活组织
变革就是更简单、更及时、更准确
打通客户服务的两条主线：销售和交付流程，更简单、快捷
学会利用外包机制，以补充能力不足
起到“拧麻花”的分权制衡效果
区域是指挥中心，管战，以利润额为中心；
BG各兵种提供资源，管建，以销售额为中心；
片联提供干部、能力，管总
解决方案要使产品研发、行销、服务一脉相通
小国等艰苦的地方费用高，要追求费用的真实性，而不完全强调合理性
责任中心要体现确定性和不确定性业务管理的差距
避免把确定性事务当不确定事务，导致讨论时间长、效率低，不能把精力集中在不确定性事务上
交付经理应对确定性事务，优先实现效率提升、效益
服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力
主官聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务，考核以利润为中心；
总经办、流程质量运营负责生产性日常确定性事务，考核管理遵从流程的效率和质量
10.3利润中心的运作机制
利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级
逐步落实总部从管控中心向支持、服务、监控中心转移
把重心转向利润为中心的主体建设，机关必须为利润中心服务
变屯兵组织为精兵组织，不是靠管多少人、多少规模、多少层级定位置的时代了
项目型和代表处组织，代表处主战、BG主建，机关以服务支持为中心
机关资源化，资源市场化
逐步构建资源买卖的交易模式，后方根据项目预算提供资源，可按CIF定价结算
集团董事会承担中级经营责任，保障能力中心的能力提升和资源中心的支持量提升
利润中心的授权与担责
指挥权和决策权在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队是机动部队
除资金、账务、审计内控中央集权外，经营决策权下放作战团队，有权、有责、有利，自己约束自己
子公司董事会监督的是内外合规，不干预他们经营
11.加强计划、预算、核算体系建设
11.0预算必须与贡献关联，鼓励增长，对准战略，牵引公司前进、牵引目标实现
11.0研发、市场是扩张型部门，预算从下往上做，分析其微观合理性，不只是控盘子；服务性部门是分盘子的，预算从上往下做，严格控制总体费用
11.0预算要形成自外向内，以利润中心为基础，以项目和客户作为源头，聚焦战略，资源向战略领域和优质客户倾斜的机制
11.0把项目预算和平台预算分开，基于项目、机会点，按照“战略计划-项目-预算”的逻辑建立预算分配机制
11.1计划预算核算对准战略、支撑作战
预算牵引公司前进，不能有多少资源做多少事
全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境不确定性，减少决策盲目性和随意性，提高整体绩效和管理水平的重要途径
预算绝非是一个财务问题，也绝非是一个经济问题，也不仅仅是政治问题，这是很复杂的一个管理体系。
预算是资源配置支持战略实现的手段，鼓励增长，根据滚动预算弹性地获取资源投入
计划预算核算的目的是为了作战
产品线是纵向计划线，地区部是横向计划线，形成纵横交错的计划预算核算管理体系
预算必须与贡献关联，与战略关联
预算必须与贡献关联，鼓励增长，对准战略，牵引公司前进、牵引目标实现
预算要形成自外向内，以利润中心为基础，以项目和客户作为源头，聚焦战略，资源向战略领域和优质客户倾斜的机制
业务管理从BP业务计划为“主轮”转向以SP战略计划为“主轮”进行运转监控
提高公司及BU业务单元、MU市场单元、FU功能单元中长期战略规划和战略管理能力，牵引高管关注长期战略，通过审视和述职，保障战略对标、战略与行动的一致性
华为产品或服务
主航道产品或服务
战略产品或服务（五年研发费用预算批一次）
非战略产品或服务（按年度预算进行资源配置）
非主航道产品或服务（多交利润划换为研发投入）
按“战略计划-项目-预算”的逻辑建立预算分配机制
把项目预算和平台预算分开，平台费用控制在最低基线，并贯彻“高效、优质、低成本交付）
预算要形成自外向内，以利润中心为基础，以项目和客户作为源头，聚焦战略，资源向战略领域和优质客户倾斜的机制
11.2计划预算的编制自下而上
计划预算核算的源头是项目和客户
项目经理要关注计划预算核算，做好以项目为基础单元的计划预算核算管理是提升地区部实行利润中心管理与考核的重要基础
利润来源于客户，预算源头也必须是客户
计划是龙头，集成的”作战计划“是管理的基础
管理者一定要向被管理者讲清楚你的目标、意图、方法、标准和措施
什么是精细化管理，计划要合理，不要盲目
计划部门不仅仅是财务部门，计划是指引整个公司前进的灯塔、船头、雷达
要有这个观念，计划代表的是公司，可不是财务
提高经营预测的可信度
预算鼓励增长，根据滚动预测弹性获取资源。
预算要抓住机会，弹性配置资源；预测，要看清方向，长效配置资源
对管理者评价时，要将预测、预算的能力一起考虑
优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益
成本管理，一定要进行全流程的控制，要抓住成本结构的重点去挖掘，不能在局部领域进行控制
把项目预算和平台预算分开，平台费用控制在最低基线，并贯彻“高效、优质、低成本交付）
SG&A销售与管理费率下降的手段，不能简单地从“拧毛巾”入手，而是要从组织优化、流程优化、IT自动化等着手，建立效率持续提升的长效机制
11.3适应机会和变化，施行弹性预算
抓扩张性部门预算的微观合理性，控制服务性部门的总费用
研发、市场是扩张型部门，预算从下往上做，分析其微观合理性，不只是控盘子；服务性部门是分盘子的，预算从上往下做，严格控制总体费用
坚决压缩机关平台、削弱机关权力，把机关总费用将下来
预算要有弹性，保证业务增长后获得更多资源
考虑SP和BP循环的衔接，根据3-5年的财务预测结果，系统地规划长期战略方向投资
严格执行费用授予和追加流程
建立严格的费用预算、核算和闭环管理系统，杜绝长官驱动的费用授予和管理方法
11.4核算是管理进步的重要标志
用核算监控授权，指挥权才能下到一线
预算工作的关键是要通过核算闭环
通过科学核算改进管理
核算是管理进步的标志，能核算到项目、核算到区域、核算到产品线
费用的管理，推行基于合理的管理，合理、合规、合法，弱化内部为了考核需要的结束，内部核算宜粗不宜细，财务的目的是产生利润、杜绝腐败
12.账务的服务与监督
12.0账务集中做账、垂直到底，保持独立，保证数据真实可靠，“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”
12.0不仅有服务功能，还有监控责任，监控重要服务
12.0账务监控就是推行流程管理，在流程中实行全面监控，揭露问题并推进改进
12.0资金安全、作业质量持续优质是对支付系统的明确要求
12.1账务垂直到底，保持独立，担起“大坝”责任
账务的监控责任重于服务功能
不仅有服务功能，还有监控责任，监控重要服务；仅有准确是不够的，还要真实
监控：子公司董事会是内外合规，非流程化的；资金、账务、审计集权绝不下放
资金管理绝不是管、卡、压，而是要灵活服务；
账务管理集中做账，“三不一为”，在流程中服务并监控，跟所有业务组织脱钩
审计是事后监督
账务监控要坚持在流程中实行全面监控
账务要敢于管理、敢于讲真话，揭示问题，否则就失去了大坝的职责
账务监控就是推行流程管理，在流程中实行全面监控，揭露问题并推进改进
以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督
用“制度、规章“的筛子去提高服务，所有东西筛过后完成了标准化也完成了监督
账务建立业务的诚信档案，高的事后抽查，响应快；低的每单查，响应慢
账务是大管家，任何事都要管；财务向业务提示风险应扩大范围促其改进并检查，不是告状是风险揭示；辅助事后回溯，平衡监控和效率的矛盾
12.2账务深入业务，在服务业务过程中实施财务综合管理
服务过程中财务管理不能被动，要积极有为
费用等财务制度要现实主义，先程序公正，再结果公正，勿过分追求完全准确，不妨灰色、宽容一些
主动服务：主观引导、沟通；多培训业务人员；对违规不擅自放松处理
服务中心主动有为
懂业务、理解业务
还原真实、支撑经营
业务数据、信息开放给财务，才能服务业务改进和决策
重在事前指导、事中服务、事后管理
内控上前线，深入业务跟随服务，监管是手段，商业成功才是目的
了解行业、业务、产品知识，避免机械、教条、无原则、无价值的基础会计服务
核算贴近业务，结合业务场景建立多级共享模式
积极协同业务共同管理经营绩效及风险
四统一：财务流程、制度、编码、监控
共享中心建设考虑：规模效益及成本节约；内控及预防机制的有效性
12.3支付管理
支付系统绩效评价基于作业质量，组织编制保持合理冗rong余
资金安全，作业质量持续优质；资源配置和技术保障是工作质量的基本保障
三层日清日结机制
第一层，在业务运行中完成
第二层，在账务处理的过程中
第三层，在资金管理部
驱动业务真实性、合规性提升
正确认识错单率
敬畏错误，能纠正就不是真正的错误，错误记录不是为了惩处，而是为了改进
12.4账务遵从会计职业道德和规则
敢于坚持原则，善于坚持原则
把握好原则性和灵活性，处理的标志不是一条线，允许有带宽，合理误差可以理解，要有成本观念
不能手下留情，态度要热情温柔，有原则、有立场、有态度
制度监管和道德约束相辅相成
账实相符，问责和表彰制并行，打击作假帐，120%扣回
不能反映业务真实状况的财务数据再准确也没用，甚至是误导的
13.资金管理
13.0资金管理不仅仅是资金管理部门的责任，它覆盖了公司价值创造的全过程
13.0资金集中管理，日清日结，确保安全，依托技术、IT，提高支付质量和效率
13.1探索适应长期发展的资本架构
内生性增长时支持未来发展的核心和主要驱动力
以劳动为本位，不以资本为本位，避免被拖入资本陷阱
公司将致力于行政改革，努力从一个中央集权的公司，通过责任与权力前移，推动机关从管控型，向服务，支撑型转变，形成适应现代需求的现代化管理企业
提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续和稳健性
回款问题是有可能致公司于死地的
高度重视现金金流，超期应收款的利息损失，先从有关人员的奖金中扣除
存货还在手里，钱也没有收回来，风险就在我们手里
准时支付、快速回款，利润！库存！回款！
有利润的收入，有现金流的利润，才是多打粮食
提升运营资产效率和质量的提升是改善经营现金流的重要来源
项目损益、现金流和运营资产效率DSO\ITO\DPO是全流程交易质量改善的核心管理
应收账款和存货是我们运营中的最大风险
对付危机的唯一措施是加快流动，整体资产周转率要逐步提高，没有买断，不能囤货
13.2构建全球性资金体系，加强风险管理
扩大融资规模，丰富结构，分散风险
战略视角、投入产出原则、不斤斤计较融资成本，融资分散
建多元化融资体系和资金结算中心
本币存量大的地方建设自用物业
稳健的财务政策是融资能力的保证
研发能力及知识产权，是否体现在我们的企业价值中？
13.3集中管理资金，保障资金安全
资金管理中央集权，夯实流程责任
现金要统一在长江流，账套要统一在统一轨道
资金管理三级三权分立
财经委员会管宏观政策及运用策划政策
销售与资金管理部市场项目融资、回款，及供应融资
账务进行操作，不进行决策
通过行权质量监督，促进资金活动从“流程遵从”走向“高效行权”
规范账号管理，统一司库制度
资金安全，首先要从日清日结做起
一层账务管理的会计、复核会计、支付权签人为循环的日清日结
二层资金管理部，支付记录和银行流水的日清日结
战略研究允许一半的失败，资金的安全决不允许事务
汇困能力是资金安全的保障，也是区域稳健的核心竞争力
量入为出，能出多少汇，就签多少合同
14.税务管理
14.0应缴尽缴、应享尽享、合规合法
14.0避免显性税务收益而忽略隐形税务成本，避免短期税务利益而忽略长期税务负担
14.0税务关系不能简化成对“人”的管理，要通过专业能力的积累做到对“事”的管理
14.1依法纳税是社会责任
办好自己的事情，依法纳税是对社会最大贡献
业务活动以遵从税务法规为前提
依照业务活动所适用的相关税务法规履行纳税义务
纳税义务嵌入业务活动，通过流程、数据等的共享和交互，确保遵从的可靠性
文档是纳税遵从的关键支撑，各类纳税支撑文档应被有效管理
根据业务规划，遵从全球税务法规开展税务规划
业务和税务方案要提前规划，严格禁止不当税务筹划
基于外部法规，结合行业实践规范开展关联交易
关联交易要合理、合规，基于实际业务活动，遵循独立交易原则
不以短期成本节约为目标，符合集团长期利益及外部遵从，要清晰及简化
建立变革和运营的长效机制确保依法纳税
享受税收优惠，通过有效的管理保障优惠条件的满足
营造良好营商环境支撑更好地全球化做生意
用法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性
税务关系不能简化成对“人”的管理，要通过专业能力的积累做到对“事”的管理
14.2积极有效合理管理税务风险和税负成本
积极、有效、合理管理税务风险
明确税务风险管理活动矩阵，降低税务风险敞口
端到端税审管理，事前看规则、做预案；事中从专业技术及文档抗辩；事后落实改进
筹划全球纳税方案，保持合理整体税负
有效税负率管理目标：合理、稳定、可预测、可管理
避免因决策取舍、违规操作、管理不善、为遵从税法引起的额外税务成本
15.内控与内审
15.0权力下放后的有效监管，目的是为了更大程度的授权，是对干部最大的关怀和爱护
15.0三层防线：业务主官和流程负责人在业务运作中的控制最重要；风控监管部门跨领域跨流程的高风险拉通；内审的独立评估和事后调查的冷威慑
15.0流程内控：堵住流程中的问题；财报内控：保证数据可靠、合规和稳健
15.0内审围绕“反腐、反造假、反浪费”查处分离，无罪推定，严格调查，宽大处理
15.0审计关注“点”，通过个案处理冷威慑；监控无处不在，关注“线”，与业务端到端管理揭示风险；道德遵从委员会，关注“面”，建立良好的道德遵从环境
15.1监控体系的 治理结构和三层防线
监控体系的治理架构
审计委员会履行内控监督包括内控、内外审、流程、法律法规和商业行为遵从的监督
监事会在流程之外监督董事和高管
内部控制的“三层防线”：
业务主官和流程负责人在业务运作中的控制最重要；事前
风控监管部门跨领域跨流程的高风险拉通；事前、事中
内审的独立评估和事后调查的冷威慑；事后
管、教、查、处/法协同闭环
审计关注“点”，通过个案处理冷威慑；监控无处不在，关注“线”，与业务端到端管理揭示风险；道德遵从委员会，关注“面”，建立良好的道德遵从环境
15.2流程内控
监控的目的是防腐败、促经营、建立威慑
不是为了监管而监管，也不最求无比的纯洁，而是为了威慑
审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外
强化任何人不能带走公司的信息资产，侵犯商业秘密、技术秘密，要果断处理
华为内控就是要穿美国鞋，不打补丁
组织与流程不一致时，就优化组织以适应流程，授权围绕流程，流程确定组织
内控管理的目标和结构
目标：合理确保资金资金安全、财务报表真实可靠、法律法规的遵从，有效控制运营风险，提高业务运作效率和效益，帮公司实现既定目标
结构：控制环境，端到端的流程；控制工具与指标；评估；考核和问责；政策
贯彻落实流程责任制
推行流程化建设，加强流程责任制
流程责任制就是要及时准确提供服务和支持，要产粮食，而不是不出事；追求火车跑的快，目的是到达，不能为了安全而不发车
内控责任体系
内控的各级责任人是各级主管
流程责任、业务监管（自检、内控检查与评估、授权体系建设）的责任是各个业务口的一把手
反腐不坚决，职能做普通职业经理人，提拔高级干部要强调这个要求
标准化、简单化，快速通过，不能过度监管
内控部是内控体系中重要的职能支持部门
业务控制人员BC向CFO汇报，但不仅仅监控财务，而是所有业务
协助流程Owner流程内控建设，同时进行流程内控监控，分权制衡
稽查是流程Owner责任人和行政主管的助手
稽查是流程Owner和行政主管的助手，在事中抽查，形成遵从流程、不做假的冷威慑
15.3财报内控
有效增长建立在高质量流程内控和财报内控上
财报内控的目的是财报质量的持续改进，而不是为了问责
“点”问题，抽丝剥茧细致分析，是流程缺失、流程不适配、跨流程集成等，深入分析，才能“以点带面”的解决问题，建立持续改进的长效机制
改善经营、优化作业，内控是润滑剂；分权制衡、数据透明，内控是制动机
为“积极授权，有效行权”提供制度保障
让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权，
让看得见全局的组织，合理授权、有效控制
财报内控是手段，账实相符是目标
首先要实现账实相符
不仅是存货，包括所有报表科目的可靠、准确、及时性要求
成熟的解决方案：建立财报内控机制，通过流程内控手段去确保账实相符
财报内控的测评结果作为账实相符的验收标准
财报内控是手段，账实相符是目标，测评方法要追求合理、可靠、易行，不追求精准
财报质量管理的目标是达到外部的严格监管标准
推动流程面向对象的集成和打通，实现五个1和账实相符
财报内控要从业务数据质量管理做起，保证财务报告质量
财务不能创造数据，业务数据的客观、完整、准确，决定了财报的质量
各级CEO/CFO、流程Owner对其所辖领域的数据质量负责
管理范围从“移动靶”到“固定靶”
移动靶：专科检查，基于”点“从细节入手，接受财报内控
固定靶：全科检查，基于”面“站在财报角度，履行财报内控
不只关注损益表（短期），资产负债表和现金流量表（长期）的健康公允更重要
财经责任是建立有效的内控体系，业务责任是严谨履行内控
通过流程固化去解决问题，不要让问题重复发生
目的是推动财务报告质量持续改进，绝不为了问责而存在
15.4内部审计与调查
审计师司法部队，建立威慑系统
财务系统个别问题，财务有责任；总出问题，审计也有责任
审计要保证不能出大事，不能重复在一个问题上出事
审计是对结果负责、对行为负责，不对流程负责，贯彻“坦白从宽，抗拒从严”
事先做好审计、稽查等监督机制，才是真正的管好、爱护、保护干部
加强司法威慑，问责标准逐年收紧
问责标准向司法对齐，不走极端，坦白可以打折，给与悔过自新机会
坚持查、处分离原则
审计管事，纪委管处，对人的调查要慎重，要经过程序批准，不能非法侦查
监管要对干部最大的关怀和爱护
宽严有度，不能非敌即友，要有灰度，一定要打，用鸡毛掸子而已
要基于无罪推定原则，对工作的失误，问责要适度
和气、温柔地审人、查人，实事求是，重事实和证据
基本假设，华为好人多，主观犯错少，无知无意多
16.迈向数字化的财经管理
16.0数据是核心资产，数据是公司的战略资源
16.0数据准确是内控的基础，数据质量支撑人力资源合理配置、内部管理简化、业务流程集成，运营效率提升和经营结果的真实呈现
16.0大公司要靠自动化、信息化、数字化才能管好
16.0核算领域，应尝试自动化、智能化，将标准业务场景的核算交给机器完成
16.0大数据财经管理架构的定义，就是一数据为基础的业务洞察、效率和控制的统一和平衡，其核心是有效增长。
16.0财经要以数据为武器，为公司各个组织提供业务洞察，通过优化业务模式、资源配置和资本结构，实施业务和流程变革，确保有效的管理控制和风险管理，驱动整个组织更有效率和业务持续有效增长
16.1数据是战略资源
数据是公司的核心资产，像经营资本一样”经营“数据
“我们信赖上帝，除了上帝，任何人都必须用数据说话“
数据是企业的基因，是财经的灵魂，是至小、至实、至真的逻辑单元
充分利用数据资源，创造新的竞争优势
财经必须思考如何以数据为基础，洞察业务发展趋势，提高决策吃撑能力，在有效增长中发挥更大的作用，实现从面向历史到面向未来的转身
财务作为天然的数据中心，可以做的事：
基于客户、供应商的深度分析，确定最佳的合同条款和赎期
基于分析平台，支持面向客户和供应商的定制的财经解决方案
实时收集、分析售后数据，为售后服务、产品质量控制和产品设计提供指导
通过改善需求预测和供应计划，提高库存周转率
挖掘客户需求，加强客户洞察，与客户共同创造价值
分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时准确优质低成本的交付
通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户倾斜
16.2数据清洁是最有效的内控
数据质量从源头抓起
业务和财务共同承担数据准确的责任
关键数据须定义单一数据来源，一点录入，多点调用，在源头解决数据质量问题
数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖
谁产生数据，谁对数据质量负责
各业务流程Owner是交易数据质量管理第一责任人，保证本业务所产生的原始交易数据真实、合规、及时、完整和一致性
保证跨流程、跨系统的信息一致
16.3实现财经例行管理的自动化、智能化，用大数据分析改进管理
基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础
数据规则必须能够指导管理改进，且规则稳定，能够支撑历史数据可比
基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，是一种客观的、公正的、态度谦逊和不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰创造性思维的出发点。
公司经营管理的复杂性使得仅靠主观努力和加大人力是无法根本改善的。
面向未来建立数据治理体系
数据管理的范围：财报内控数据质量、数据管理体系建设和业务运营数据质量
CFO的三个核心角色：参与及支撑战略决策、业绩评估及价值判断、首席沟通与协调官
用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确定性
大数据时代财经管理架构的核心，是驱动业务持续有效增长
大数据重在预测，洞悉业务发展的潮流，把握价值转移的趋势和方向，让财经在有效增长、资源配置和资本结构优化等面向未来的工作方面发挥更大价值
大数据财经管理架构的定义，就是一数据为基础的业务洞察、效率和控制的统一和平衡，其核心是有效增长。
财经要以数据为武器，为公司各个组织提供业务洞察，通过优化业务模式、资源配置和资本结构，实施业务和流程变革，确保有效的管理控制和风险管理，驱动整个组织更有效率和业务持续有效增长
核算领域，应尝试自动化、智能化，将标准业务场景的核算交给机器完成
RFID物联资产管理方案，让盘点从历时几个月到几分钟，资产位移、使用信息及时更新、共享
站在未来看现在，构建面向未来5-10年的财经集成架构
实现：实时、自动、在线（安全）、敏捷、自助和共享
考虑的三个层面：业务实质、自身逻辑、技术实现
”快速响应、智慧决策、前瞻推演“支持业务发展
系统集成设计要基于能力成长蓝图进行
17.流程化和职业化
17.0坚持流程化、职业化，将稳定的流程和事务处理标准化，简单化
17.0财务人员只有懂业务、理解业务，才能更好的服务业务与管理业务
17.0在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑
17.0在管理上，永远朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用的方向努力
17.1财务懂业务，业务懂财务
财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手
财务人员还要成为半业务型的专家，不仅能讲数据，还要能讲数据背后的故事
经理就是经营理财，不走向职业化，就会被边缘化
财务只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者
配备项目财务经理，做好项目交付管理，向运营要效益
加强财经队伍混凝土建设
选些业务当财经主管，优秀的财务当业务主管，形成混凝土结构
17.2建设流程化和职业化的财经体系
财经管理只要不流程化、职业化，就一定是高成本
要长治久安，就要程序化作业，主干流程要简单，快速通过，末端流程更多灵活性
打造品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于检测原则的职业化财经队伍
职业化，就是同一时间、同样条件，做同样的事成本更低
17.3财务的进步是一切进步的支撑
财经的变革是公司的变革，不仅仅是财经系统的变革
加强业务建设，夯实组织基础，提高个人修养，以“责任、奋斗、融合、成长”的胸怀，更好的服务业务、支撑发展，真正实现“计划、预算、核算”的全流程管理。“有为”才会”有位“
要有端到端的视野，防止局部优化对全局可能造成破坏
CEO和CFO是同一条船上的人，不是让CFO去监督CEO，CFO是要通过流程化、职业化的方式建立和执行正确的财务流程，有效支持业务流程运作，实现有效增长，即正的利润、正的现金流、正的人的效益的增长
LTC销售线索到回款、PTP采购到付款、OTC机会到回款三个流程整合的关键，就是财经人员进去，成为粘合剂，谁都和财经人员粘合，最终所有流程都连在一起。
财经的变革是整个公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，每个高管都要介入财务变革
前进的道路上不会铺满了鲜花
在管理上，永远朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用的方向努力