领导力

关于领导力的思维导图，从文化差异及领导力标准化、构建游戏化组织、理清关系，打造团队一致性目标管理等几个方面展开阐述。

领导力

• 文化差异及领导力标准化
  • 东西方文化对于培养人才的观念和方法不同
    • 中国的教育观和用人观普遍认为起源于孔子，孔子的弟子3000人，善“礼乐御射书数”六艺的72个人，这也是“弟子3000，72贤人“的由来。 礼：人的行为法则，规范，仪式的总称。 乐：音乐、诗歌、舞蹈等，陶冶情操的精神修养 御：驾车，关于实践能力的学问 书：写字，叙事能力和对书法艺术的理解和审美 数：计算，对人思维分析能力与综合能力的训练
      • 有教无类 即一视同仁，任何人都可以接受教育
      • 因材施教 子路：”闻斯行诸？“ 孔子：”有父兄在，如之何闻斯行诸？“ 冉求：”闻斯行之？“ 孔子：”闻斯行之“ 公西华：”？？？“
    • 西方同时期的思想家：柏拉图 学生：”人的定义是什么？“ 柏拉图：”无毛的两脚动物“ 学生拿了一只被拔光毛的公鸡。 质量管理领域：六个西格玛 发现问题➡分析问题➡解决问题➡反馈
    • 区别： 具体性和标准性 思维方式 受众群体
  • 领导力是可以标准化的 执行力被很多的管理归结于员工的执行力不够所以工作没有做好，但其实员工的执行力与老板的管理能力呈正相关
    • 布置工作5问（清晰明了的布置任务） 1、麻烦做一件xxx事情 2、麻烦你重复一遍 3、你觉得让你做这件事的目的是什么 4、你觉得做这件事情会出现什么意外，遇到什么情况需要向我汇报，什么情况你可以自己做决定 5、如果让你自己负责这件事，你打算怎么做
  • 领导力的四重修量
    • 一 建立信任 首先完成好自己的本职工作，建立好良好的人际关系。（领导、同事、客户等）
      • 学会放权 激发团队中每个人的潜力，在工作中不可避免的员工会犯错，但是犯错之后才能更好的成长，给与员工空间与机会大胆试错，培养属于他自己的责任感，让他感觉这件事与自己有关，是需要他自己相办法解决的。
    • 二 建立团队 通过下属拿结果
      • 设定明确的团队愿景
        • 设立一个远大的远景，一定要夸张一些，宏大一些，让每个人都感觉到与自己有关。而在一个团队中，愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到全员的认可，是大家可以共同努力的目标
        • 宏大愿景的作用：撬动“杠杆资产”，在共同的宏大的愿景下，不只是员工感到企业与自己有关，社会上的其他人觉得这个企业与自己息息相关。
      • 管理的定义就是通过别人拿到结果 1.通过别人 2.拿到结果 培养员工、放权，打造有战斗力的团队。 考虑团队的将来，制定战略，把控方向
    • 三 建立体系 判断管理体系的好坏：输入产品和输出产物——一流人才和一流结果 （1）制定标准：麦当劳的核心竞争力——标准化。 （2）引进技术：标准的执行会受到很多因素的干扰，尤其是人为的因素（不可控因素）。由技控代替人控
    • 四 建立文化 一个企业的价值观，信念等因素，在精神上将员工凝聚到一起。其特质在于独特。
• 构建游戏化组织
  • 制定清晰的游戏规则
    • 海星模式（阿米巴经营） 将员工打造成业务站点的海星模式，最重要的就是建立清晰且富有吸引力的规则。管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式都需要不断的优化提升。而员工也仅仅只需要对游戏规则负责，不用刻意的去讨好管理者。
  • 自愿参与的游戏机制 员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。建立联盟体系。
    • 找到自愿参与的人 找到在工作中不掺杂任何个人情绪的员工，只专注于工作，而不会将负面情绪带到工作中来。
    • 为员工设置期望值 通过设置员工的期望值，尽可能的点燃员工的工作热情。招聘时尽量降低员工对企业的期望值，“丑话说在前面”也是一种招聘时筛选一起奋战的人的方法。 稻盛和夫将员工分为三种 自燃型：无论做什么事情都很有干劲的人 点燃型：需要别人点拨才能激发内在能量的人 阻燃性：无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人
    • 用协议时刻提醒员工 签订协议书，在了解了员工的职业规划之后，签订一份协议书。目的更多的是为了提醒员工当初的目标和职业生涯规划，通过当初的协议书而开导并度过现在的难关，调整自己的状态。而并非是为了翻旧账，
  • 建立及时的反馈系统
    • 管理者对员工的及时反馈，既是对员工工作的肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
    • 因为员工在听领导反馈的时候往往是比较认真的，因此管理者可以抓住每一次反馈的机会，向员工传递团队一致性的理念。
• 理清关系，打造团队一致性 目标管理
  • 严格管理达成一致性
    • 团队更像是球队，目标就是为了赢球。达成使命。而家更多的是人们精神的港湾，在家庭中，人们不会因为家人之间的矛盾而改变既定的家人关系。但团队不一样。所以我们需要让员工认识到员工的目标和团队的目标必须一致。
    • 员工离职时，该员工的工作能力很强，但是个人的工作方向和发展目标与我们团队不太一致，因此我们选择让他离开。 发放奖金时，是对员工的认可，所以一定要阐明为什么有奖金，因为 你的工作和团队的发展方向是一致的。
    • 企业要将员工视为投资人，员工为企业的成长投资了最宝贵的资源——时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升，变得比从前更好。企业管理者严格的管理员工就是为了提升员工的职场价值。
  • 管理体系
    • 把你想让员工做的事，变成他们自己想要做的事 强化员工为自己工作的观念 15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。强化员工为自己工作的观念才能最大限度的调动他们的积极性 用共同的目标管理 为共同的目标而工作奋斗，并非我是在为老板工作，为公司工作。 适度有效的授权 适度有效的授权，让员工把工作当作自己的事业
  • 怎么面对前员工
    • 善待前员工的好处 1.给现有员工的示范作用 2.维护企业的口碑 3.为企业带来新的发展机遇
    • 建立前员工联盟 分享业内合作机会，增进前员工与企业之间的联系。也可以拓展商业领域。 投资创业员工 人是企业最宝贵的资源。
  • 目标管理，用目标管理，而非人管人 什么是目标？能够让人朝思暮想，时刻不忘，而且一想起来就能够热血沸腾，才叫目标。
    • 团队目标的三大类型 企业的目标管理体系
      • 方向型目标 团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引着团队各成员的最终方向。一般比较模糊，但又很鼓舞人心。一般由公司高层直接制定。
      • 过程型目标 团队近期可以达到的效果，一般具有一定的逻辑性，结构性也比较强。一般由企业的中层管理者基于对战略行方向型目标的正确拆分来制定。
      • 理性清晰的具体目标 指一些具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员的日常工作。
    • 目标管理的四大难题
      • 成员参与度不够，执行积极性不高 1、整个目标管理的过程必须以团队成员为主导 2、在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话 3、管理者和员工在目标管理的过程中地位平等 4、必须确认这个目标是双方都认可的 保证双向沟通，让管理者和员工更加了解彼此的期望，同时也能让员工充分理解团队目标，提升参与感。
      • 资源匮乏 目标对于团队是效益，对于领导是业绩，对于员工来说是任务和压力。出于本能员工会给自己争取更多的资源。通常情况下企业的目标是一个超过企业和员工实力的目标。具有一定挑战性。通过创新创意从而解决资源匮乏的问题
      • 目标拆分不合理 管理者从上层领导者哪里领到方向型目标 拆分获得具体的目标，布置给成员 保证团队成员的目标与方向型目标一致，并需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理规划
      • 目标总是在变化 上级部分突然调整目标该怎么办 1.理解企业决定 如果管理者都抵触会更大的影响员工 2.提前准备预案 设定目标时，着眼于近期可以实现的目标 对于可能发生变化的，不太确定的目标要提前设置集中情况并且出具不同的方案，应对随时可能发生的变化。
      • 打消员工的疑虑，找出方案中不完美的地方，尽可能完善他
    • 套用公式制定团队目标 团队目标=动词+任务+指标+目标
      • 动词+任务 实现目标的手段、做什么才可以达到目标 例：提升+销售额、更换+电脑操作系统
        • 客观
      • 指标 一系列工作中可以衡量的数据指标 1、确定业务重点，即确定公司发展业务 2、确定业务成功的关键因素 3、确定关键指标
        • 难以用量化指标衡量来考核的部门（人力资源部、财务部和行政部）这些团队的衡量指标都与时间周期相关。分三种： 1.主要职能的完成情况 2.对上级衡量目标的贡献 3.对其他部门衡量目标的贡献值 这类部分的考核指标一般都是一些比率型指标
      • 目标 1.目标因人而异（个人能力） 2.成员全员参与 3.尽量制定可以测量的目标 4.及时反馈和沟通 5.目标灵活可变
      • 主观
    • 明确量化的目标 SMART原则
      • S=Specific（明确具体） 目标必须明确具体。why，what，who，when，how
      • M=Mecsurable（可量化） 目标必须是可量化的。制定一个可衡量的数据目标
      • A=Attainable（可接受、可实现） 想要团队成员都接受这个目标 1.目标必须是可接受、可实现的 2.传达过程中做好沟通工作
      • R=Realistic（相关性、符合实际） 在制定目标的时候，管理者需要综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者习惯等因素，全面、客观的看待问题，以确保目标符合实际情况
      • T=Time-limited（有时间限制） 目标必须要有具体的时间限制
    • 目标管理的标准化 目标管理模型（5个步骤）
      • 第一步、利用目标公式写出目标 第二步、列出阻碍目标实现的因素 第三步、列出可以帮助目标实现的条件 第四步、写下个人特征，便于知人善用 第五步、按照执行、管理、领导三个角色，列出各自要做的事
        • 管理者的三大角色
          • 下层执行 使命必达
            • 初级管理者以执行为重，无论遇到什么，都要保证最后的结果
          • 中层管理 面面俱到
            • 负责的职能变多。包括目标的拆分，协调工作，传达领导指令等。需要有“面面俱到”的管理才能。同样需要大量的练习。再练习。
          • 上层领导 营造氛围
            • 营造氛围，思考每一件事对于团队带来的影响。 更多的关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们融入团队。 以身作则，谨言慎行 海底捞：1、给员工宿舍配保姆。2、允许员工谈恋爱。3、为员工的父母发工资.4、给离职员工发津贴。
• 人际沟通
  • 沟通视窗 乔哈里视窗（自我意识的发现-反馈模型）
    • 隐私象限（隐私不可公开，隐私象限可部分公开） 1.DDS（又黑又深的秘密）不随便探知 2.不好意思说 3.忘了说（知识的诅咒）
    • 盲点象限 闻过则喜，闻善则拜 闻过则问 投诉和反馈。有时候盲点象限的不止是缺点，也有可能是优点
    • 潜能象限，不要轻视每一个员工的潜能 在人少的时候，管理者的眼光十分重要，人多的时候，管理者则需要创造一个公平竞争的环境。 是否调动了员工的积极性。是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训。 让团队中80%的人达到80分。 改变：能力和意愿
    • 公开象限（影响力），让员工尊重你 领导力的核心就在于成员的尊重与信任。 扩大公开象限，从别的象限切割一部分
  • 倾听 倾听是沟通的基础
    • 善于倾听，并作出反馈，建立好与员工的情感账户。也就会拥有“骂人的资本”
    • 吸收对方的信息
      • 深呼吸，保证倾听时的情绪稳定。
      • 提问，会让对方感到尊重，更容易赢的信任
        • 封闭性问题 指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。“7yes成交法”
        • 开放式问题 以“怎么样。。。。”开始的开放性问题比“为什么。。。”更容易得到有价值的信息
      • 复述
        • 沟通漏斗： 管理者心里想的 100% 向成员传达的时候 80% 倾听者接受道德 60% 真正被成员消化理解的 40% 成员执行的时候 20% 布置任务或约定时间地点的时候请对方将信息复述一遍
    • 肢体语言比语言更重要 日常的沟通交流中，语言传递的信息只占7%，其他的诸如声调、表情等传递的信息占到了93%。
      • 书面语言 出现的时间最晚，但是最为冷静客观，人们在书写的时候总会反复核实确认。——严肃的合同法律文件
      • 口头语言 表达的更为直接，带有强烈的主观色彩和即时性，故而不会有太多的修饰，比书面语言更加可信。但仍然存在一些务虚的因素。
      • 肢体动作 下意识潜意识的一些行为动作，是三种沟通方式中最为真实的
        • 目光接触 目光集中在管理者身上——尊重和重视 目光躲闪——对所聊话题没有兴趣
        • 手势 说谎的时候下意识会抚摸自我安慰区（脑后，鼻子等）
        • 腿部动作 放松——放松 翘二郎腿，双手交叉——生气或反对 抖腿——紧张焦虑的状态
        • 空间距离 小于45cm，亲人、爱人之间的距离 46-120cm，熟人或者朋友 120cm-360cm，社交距离 公众演讲
        • 观察员工
        • 无精打采 夸张的手势或点头 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发 交叉双臂或紧握拳头 语言和面部表情不一致 避开对方的目光 过于强烈的眼神接触 转动眼珠 皱眉或者其他不开心的表情
          • 管理者需要注意的
    • 用认同化解情绪 遇到情绪失控的时候，需要优先处理情绪问题而不是解决工作问题
      • 利用封闭性问题稳定其情绪，只需要让对方回答”是“或者”否“。如果是“否”，说明他的情绪并非我们描述的那样，需要转化方向继续调整。
      • ”导入效应“ 一般情况下我们会认为情绪影响行为，其实行为也会反过来影响情绪。而面对情绪失控最好的办法就是千方百计的让他说“是”。
      • 认同观点和认同情绪要区分，沟通首要的是认同情绪，在去谈观点。
• 反馈 塑造员工的行为
  • 绩效考核无法代替反馈 就像一个是期末考核和平日辅导，管理者更像是一个老师的角色，平日不进行辅导而直接进行考核是最让人反感和无助的。绩效考核是反馈的一部分，它的结果反映了两方面内容：员工的工作表现和管理者的管理成果。 及时的给与员工工作的反馈和意见。 员工需要反馈来总结过去，指导未来。管理者需要给员工及时的反馈来保证团队方向的一致性。建立相互之间的信任和尊重 通过正面反馈，培养员工的自尊心，让其自律。自尊心和自律性是呈正相关的关系
  • 正面反馈（鼓励性反馈）更好的营造团队氛围
    • 零级反馈：无动于衷 人是一种群居动物，每个人都渴望来自别人的认可和认同。才更有安全感和归属感。
    • 一级反馈：口头表扬
      • 单纯的口头表扬是否要加上金钱的驱使？ 金钱的两个弱点。人们使用金钱的心理 1.衰减 金钱如果不能持续增加，人们会对他的兴趣迅速降低。进而感到失望。 2.腐蚀 有意义的事情一旦与金钱挂钩就会让一部分追求精神层面的人自动远离。
    • 二级反馈：表扬并告诉他原因
      • 塑造员工的行为，告诉他做什么是对的，更好的建立团队的一致性
      • 为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力
  • 负面反馈（纠正调整式反馈）对事不对人
    • 避免负面反馈员工情绪反弹的重点在于反馈的方式而不是我们反馈的内容。 避免使用“你总是”，“你从不”等这些字眼。因为这些都是人为主观的感受。
    • 准备事实
      • 负面反馈的第一个步骤就是准备事实 同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期
    • 谈话
      • 设定场景 明确我们谈话的目的，避免员工不知道谈话的初衷
      • 给与反馈 因为反馈会带有很鲜明的个人色彩，BIC标准化工具，事实影响后果 B（事实）区分事实和观点只讲事实，不提观点。 I（影响）已经发生的事实对周围的人和事产生的作用。 C（后果）在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果
      • 鼓励和倾听 当员工有了情绪时，要对他过往的工作进行肯定和鼓励等积极手段，再去展望之后的工作。
      • 商讨改变 更多的让员工发表自己的意见，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。 而结束谈话之后，将谈话的成就感归功于员工
    • 行动总结
      • 将反馈落在具体的行动上，确保其可以落地
    • 跟进计划
      • 优质的负面反馈很有可能伴随着一套全新的行动方案，需要经常与员工沟通，监督方案的实施过程，并就目前的工作给出合理的意见
  • 个人的判断基于自身的主观认识而非事实。管理者也会对员工犯一些主观性的错误。人们也会给予自己的主观认知进行一些下意识的推理。
    • 收集数据（推理的基础） 我们生活在一个信息爆炸的时代，每天会接收大量的信息
    • 选择性的接受数据 每个人接收的信息都是不完整的，所以很难客观的去看待每个问题
    • 赋予意义、得出结论、采取行动
• 时间管理
  • 把时间花在关键要务上 弄清楚现阶段的核心重点是什么。任何工作完成都是一个阶段性的过程，而每段过程中的侧重点不一样。
  • 管理=管人+理事 重要不紧急+重要紧急
  • GTD 收集：能够想到的所有应该去做的事情 整理：分类整理、定时清空（可立即完成，不可立即完成） 组织：行动清单：下一步具体的行动 等待清单：委派别人去做的工作 未来清单：延迟处理未设置具体完成时间的计划 回顾：每周都进行清单回顾，检查和更新。确保GTD系统的正常运行。 执行：按照清单开始行动
  • 告别沉闷的会议（创意激发） 惰性：很多时候有人一旦提出一个解决方法，大家觉得都可以的时候就会放弃自己思考的举动，找到一种解决办法的代价就是扼杀了创造更好结果的可能 局限性：受自身经历、知识水平等因素。我们的思维有很大的局限性。
    • 头脑风暴会议的原则 1.对意见不批评，不深入讨论 每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达，并得到团队其他成员的尊重和赞许的时候，其他与会者也会参与其中，贡献自己的智慧和创意 2.不着急着否定 头脑风暴会议最核心的部分时让所有的成员都能获得参与感，以便收集更多好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡
    • 头脑风暴的流程 1.确定本次会议要讨论的问题，越具体越详细越好 2.先不着急发言，给与大家一定的时间，构思自己的解决方案。 3.各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。别人陈述的过程中，其他人也有时间继续完善自己的方案 维护好现场秩序。请一个局外人参与进来，会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
  • 高效决策 “六顶思考帽”
    • 白色思考帽 白色中立而客观，将精力集中于客观的数据和事实。冷静的分析实际情况，正确评估事情的可行性。
    • 绿色思考帽 绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽代表着创造力和想象力。它具有创造性思考，头脑风暴。求异思维等功能。
    • 黄色思考帽 代表价值与肯定，需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点
    • 黑色思考帽 代表着否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情表达负面意见，找出逻辑上的错误。找到项目各个细节中可能存在的风险因素以及可能遭受的损失
    • 红色思考帽 意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。每个人都只凭自己的直觉判断事情是否可行，并不需要阐述原因
    • 蓝色思考帽 负责控制和调节思维过程，他控制着各种思考帽使用的顺序，规划和管理整个思考过程，并负责的做出相应结论。
    • • 影响
        • 达成共识 与会成员充分考虑了所有问题，最终获得决策时大家都认可的结果
        • 决策质量高 与会成员共同决策，有效的避免了思维盲区和惰性影响
        • 会议气氛融洽 与会成员按照帽子顺序做出相应选择，只有互相体会没有争锋相对
        • 执行有效 与会成员充分认识到了决策的放方面面，员工的执行意愿十分强烈