8章薪酬管理

这是一篇关于8章薪酬管理的思维导图，薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。

8章 薪酬管理

• 1.薪酬管理概述
  • 战略性薪酬管理 其核心是企业在不同战略下 做出的一系列的战略性薪酬决策。
    • 1.适用于企业不同发展战略下的薪酬管理
      • 成长战略
        • 指导思想:企业与员工共担风险、共享收益 薪酬方案:短期：提供相对较低的基本薪酬 长期：实行奖金或股票选择权等计划
      • 稳定战略或集中战略
        • 薪酬决策：薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身 薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大，变动薪酬所占比例较小 薪酬水平：采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内薪酬不会有太 大增长
      • 收缩战略或精简战略
        • 指导思想: 将企业经营业绩与员工收入挂钩 薪酬结构 :基本薪酬所占比例相对较低，部分企业尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险
    • 2.适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理
      • 创新战略
        • 薪酬体系：注重对产品创新、技术创新和生产方法创新给予足够的报酬或奖励 薪酬结构： 以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平
      • 成本领先战略
        • 经营重点：采取这一战略的企业追求效率最大化、成本最小化 薪酬结构 ：整体水平比竞争对手的薪酬相对低，奖金部分所占的比例相对较大
      • 客户中心战略
        • 经营重点： 企业强调客户满意度 薪酬体系 ：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬或者根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金
    • 3.全面薪酬战略
      • 摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，双赢的工作 环境的薪酬战略。 与传统战略相比，更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
  • 薪酬体系设计的步骤
    • 1.明确企业基本现状及战略目标-内部公平性和外部竞争性
    • 2.工作分析及职位评价
      • （1）工作分析是确定薪酬体系的基础 （2）职位评价是为了解决薪酬的内部公平性问题
    • 3.薪酬调查
      • 薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题
    • 4.确定薪酬水平
      • 以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，也可 以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。
    • 5.薪酬结构设计
      • 内部一致性和外部竞争性
    • 6.薪酬预算与控制
  • 职位评价流程及方法
    • 职位评价注意事项：
      • （1）职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价。 （2）是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价。 （3）是对目前而非过去或未来职位状况的评价。
    • 职位评价原则：
      • (1)系统性原则 职位评价是工作分析与薪酬设计相联系的桥梁。 (2)战略性原则 从企业战略目标及实际现状出发 (3)标准化原则 对同一企业内不同职位间的评价体系、方法和程序做出统一规定 (4)员工参与原则 (5)结果公开原则 (6)实用性原则 最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的。应该选择最实 用有效的评价体系
    • 职位评价方法：(4)
      • 比较基础 比较范围 定量方法（大规模） 定性方法 (小规模） 直接职位比较法 因素比较法 排序法 职位尺度比较法 要素计点法 分类法
      • 1.排序法
        • 优点： 简单易行、成本较低、易于与员工沟通 缺点 ：没有详细具体的评价标准，主观成分很大，不能确定所排序职位间的相对价值主题 适用于： 规模较小、结构简单、职位类型较少、员工对本企业各项职位都较熟悉的企业
      • 2.分类法
        • 也称分级法或等级描述法。预先制定一套供参考的等级标准，分为横向和纵向两个角度 优点 ：简单、容易解释，等级结构能真实反映有关企业的结构 缺点 ：等级定义比较困难，存在较大的主观因素 适用于： 职位类别较为简单的小型企业
      • 定性
      • 3.要素计点法
        • 是一种比较复杂的量化评价方法。先设计出一套供比较的评级标准尺度 优点 ：更为精确，评价结果易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调 缺点： 设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高 适用于： 大规模企业中的管理类职位
      • 4..因素比较法
        • 有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。省 略了“分数—薪酬”的转换。 优点 ：较为完善，可靠性高，不同职位间具有可比性，由职位内容直接求得具体薪酬金额 缺点 ：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑 适用于 ：劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业
      • 定量
• 2.股权激励
  • 上市公司股权激励
    • 股票期权
      • 股票期权也称经营者股票期权（ESO），指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以 预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。
      • 特征： （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于市场价格时，本企业股票的行权才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。
      • 优点： 1.经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来。 2.经营者可以在风险较小的 前提下得到较大的激励。 3.激励手段比较灵活，便于个案处理。
      • 局限性： 1.适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司 2.需要依托规范而有生气的股票市场 3.容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为 4.难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况
      • 股票期权计划内容： 1、激励对象不应当包括独立董事和监事。激励对象不能同时参加两个或两上以上上市公司的股权激励计划。 2、激励额度：总数不得超过公司股本总额的 10%，个人不得超过公司股本总额1%。 3、股票来源：一是：公司发行新股票；二是：通过留存股票账户回购股票；三是：从二级市场购买股票 4、资金来源：上市公司不得提供贷款以及任何形式的财务 资助，包括贷款担保。 5、股票期权时间规定：授权日必须是交易日；等待期不得少于 1 年；有效期不得超过 10 年；行权期：2-10个交易日内行权； 6、行权价格：（实值法、平值法和虚值法。） 我国采用平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标的股票收盘价与公布前 30个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则”确定行权价格。 7、执行方式：现金行权；无现金行权；无现金行权并出售
      • 成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司
    • 限制性股票
      • 1、激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票 并从中获益。 2、禁售期：不得低于 2 年 3、解锁期：不得低于 3 年，原则上采取匀速解锁办法 4、授权价格：为免避股价操纵，同样遵循“孰高原则”。
      • 成熟型企业，对资金投入要求不是非常高的企业
    • 股票增值权
      • 1、特点： （1）、行权期一般超过***，有效地约束他们的短期行为。 （2）、激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但没有所有权，也没有表决权、配股权。 （3）、实施股票增值权时，可全额兑现，也可部分兑现。 （4）股票增值权的实施，可用现金，也可折合成股票，还可以两者结合。 （5）股票增值权主要适用于发行境外上市外资股的公司 2、实质 （1）通过模拟股票市场价格变化的方式，获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的 差额； （2）是股票期权的现金结算，由公司以现金形式支付给激励对象； （3）是企业奖金的延期支付
      • 现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司；境外上市公司
  • 员工持股计划
    • 内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托特定的托管机构管理，是低成本资金，且稳定、长期的，能够减轻企业的税务负担
    • 特点 1）持股人或认购者必须是本企业的工作员工； 2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到限制。
    • 认购形式： 1）现金认购； 2）持股专项贷款资金贷款认购； 3）将企业的奖励或红利转换成员工持股； 4）企业将历年累计的公益金转为员工股份。
    • 中国证监会发布的员工持股计划基本原则： 1）依法合理原则； 2）自愿参与原则； 3）风险自担原则
    • 员工持股计划的种类： （1）杠杆型员工持股计划 （2）非杠杆型员工持股计划 自付型：已经不是福利计划；他付型：是一种纯粹的员工福利计划。
    • 员工持股计划的持股期限和持股规模 （1）每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月； （2）以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于 36 个月； （3）上市公司应当在员工持股计划届满前 6 个月公告到期计划持有的股票数量。 上市公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的 10%；单个员工 所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1%。
• 3.特殊群体的薪酬管理
  • 年薪制
    • 1、根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪 是一种高风险的薪酬制度。 基本薪酬（基本收入）+奖金（短期奖励）+长期奖励（股票期权）+福利津贴（年假或保险福利 待遇）构成 2、优点： 比较灵活； 加大了风险收入比例； 年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式，把经营者薪酬与资产所 有者利益及企业发展前景紧密结合。 3、局限性：确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，但未完成最低计划 指标时经营者不会受到惩罚。 4、年薪制三种模式： 一元结构模式 全部收入为风险收入 二元结构模式 年薪分为基本年薪和风险收入两部分 三元结构模式 将风险收入分为效益年薪和奖励年薪，即经营者年薪分为：基本年薪、效 益年薪、奖励年薪三部分 效益年薪与企业绩效紧密联系 奖励年薪则视超额完成指标情况确定
  • 销售人员薪酬（以结果为导向）
    • 单纯佣金制
      • 优点：薪酬管理成本较低 缺点：缺乏稳定性；不利于培养销售人员对企业的归属感。
    • 基本薪酬加佣金制
      • 直接佣金：按销售额的一定百分比； 间接佣金：销售业绩转化为一定点值，再计算佣金数量。
    • 基本薪酬加奖金制
      • 佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的
    • 基本薪酬加佣金加奖金
      • ① 保险行业、饮食行业，销售人员素质高低不一，队伍不稳定，故“高佣金加低基本薪酬”。 ② 技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长的行业，销售人员的素质及稳定性要求都比较 高，易采用“高基本薪酬加低佣金或奖金”。
  • 驻外人员薪酬
    • 可以采用下列三种方法确定。 （1）基于本国薪酬的方法，给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬； （2）基于东道国的方法，指依据东道国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法； （3）基于总部的方法，指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工
    • 激励薪酬包括：驻外津贴 （时间越长，比例越高）；困难补助（地区越困难，补助越 高） ；流动津贴 福利：驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成。 标准福利：包括保障计划和带薪休假； 额外福利：包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴
  • 专业技术人员薪酬
    • 1、分类： （1）需要在特定领域具有一定造诣的工作职位，如律师； （2）需要有创新精神和创造力的职位，如设计人员； （3）需要具备经营知识和市场洞察力的职位，如财务人员。
    • 2、薪酬结构主要包括：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务 基本薪酬取决于：其专业知识与技术的广度与深度 专业技术人员会获得较高基本薪酬，奖金所占比重较小。 福利与服务：专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会。
• 4.薪酬成本预算与控制
  • 薪酬成本预算的方法
    • 1、自上而下 优点：控制整体成本和部门成本； 缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响，降低了预算准确性，不利于调动员工灵活性。 2、自下而上 通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开 支，编制企业整体薪酬预算方案。
  • 薪酬成本的控制
    • 控制雇佣量；基本薪酬；奖金 ；福利支出 ；利用适当的薪酬技术手段
  • 企业人工成本
    • 在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的 所有直接费用和间接费用的总和。 人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本支出。
    • 常用的人工成本分析有三个指标： 1、人工成本总量指标（显示本企业员工平均收入的高低） 2、人工成本结构指标（反映人工成本投入构成的情况与合理性。） 3、人工成本分析比率型指标（一般包括：劳动力生产率、人工费比率、劳 动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。）