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【自考本科】组织行为学
【工商企业管理】专业自考本科科目——组织行为学知识点总结，参考最新自考考纲，覆盖全部考点内容，重难点红色标注，助你高分通过自考。
编辑于2022-04-25 21:55:42- 工商企业…
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组织行为学
绪论
组织行为学的概念和研究内容
组织行为学的概念
组织行为学是一门应用性学科
组织行为学是一门应用型的行为科学。它是在多门学科的基础上建立起来的。对它有主要贡献的学科包括心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学。
组织行为学是行为科学在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为 有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学
研究对象：人的心理和行为规律性
研究范围：特定组织中人的心理和行为的规律性
研究目的：是提高预测、引导及控制人的行为的能力，以提升工作绩效及员工满意度
不同人的观点
安德鲁·J·杜布林认为：组织行为学是系统研究组织环境中所有成员的行为的一门学科，以成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为作为研究对象。
威廉·迪尔认为：组织行为学是一门应用社会科学，研究工作组织中个人、团体和组织的行为问题
斯蒂芬·罗宾斯认为：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性
组织行为学的学科性质
权变性
人是很复杂的，他们各不相同，很难用固定的定律去解释人的行为。 同样情景条件下的两个人表现却大不相同，同一个人在不同情景下行为也会有所变化。
系统性
组织行为学将个体的人作为一个系统，并将人放在更大的系统中去研究
跨学科性
组织行为学以邻近学科的研究作为自己的理论基础
实用性
组织行为学的很多研究结论都可以直接应用于管理实践中
科学性
组织行为学的研究结论符合社会科学研究的一般规律，可以用来解释社会现象
全系跨十科
组织行为学的研究内容
组织行为学的研究对象决定了其研究内容
个体心理与行为研究
个性与个体行为分析
个体行为：个体在组织环境下的所作所为
个体心理与行为分析
个体心理：个体在组织中因角色地位或不同的情境而表现出的心理现象
群体心理与行为研究
群体对个人行为的影响
目的：正确处理人际关系
影响群体行为的因素
目的：提高人际管理和沟通水平
沟通
目的：增强群体成员的凝聚力和向心力
团队建设
目的：为实现组织目标服务
群体冲突及管理
组织行为研究
领导行为研究
领导理论
激励理论与实务
组织中人的心理和行为按不同层面分为三个层面（前三个，领导行为不算）
组织行为学的产生与发展
组织行为学的学科基础
心理学
社会学
社会学研究处于社会中的人的行为。社会学家关注的是个体，主要研究个体及其社会行为以及人类社会和人们社会行为的变化发展规律。社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的群体。
社会心理学
社会心理学 研究对象：研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支 相关内容：是心理学和社会学相结合的产物 领域：属于心理学的领域 社会心理学家研究较多的领域是变革，怎样实施变革以及如何减少变革的阻力
人类学
人类学是从生物和文化的角度对人类进行全面研究的学科群。 文化人类学家对于文化和环境的研究，使我们得以了解不同国家和不同组织内人们的基本价值观、态度和民族文化的差异。 我们现在对组织文化、组织环境差异的认识大多是人类学家的研究成果或采用人类学方法的研究成果。
政治学
研究在政治环境中个体和群体的行为。 研究的课题：冲突的结构、权力的分配、人们如何为了个人利益而操纵权力
社会+心，要人治
社会学对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究
组织行为学的学科产生

学科产生于人事管理学和组织管理学
1911年，泰勒《科学管理原理》——标志着管理学正式成为独立的科学
1911年，泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学正式成为独立的科学
闵斯特伯格《心理学与工业效率》——工业心理学的主要创始人， 主要研究的是人与机器的关系
1912 年，闵斯特伯格出版了《心理学与工业效率》，正式把心理学运用到工业管理之中，被称为工业心理学的主要创始人。工程心理学作为一门学科，主要研究的是人与机器的关系。 之后人事心理学、工程心理学先后诞生，分别研究人与事、人与机器和环境的相互关系的心理学问题。 早期的工业与组织心理学家的研究集中在疲劳、厌倦和其他与工作条件有关的因素上，因为这些因素会妨碍工作的有效性
特工
莱维特《管理心理学》——20世纪60年代初，首先采用“组织心理学” 这一名词
1958 年美国莱维特出版了经过系统研究的著作《管理心理学》。20世纪60年代初，莱维特在其为《心理学年鉴》所写的一篇文章中首先采用“组织心理学”这一名词。进一步将管理心理学的研究内容从个体心理、群体心理、领导心理扩大到组织心理的研究，如探讨组织结构、组织内外环境对心理的影响等，目的是要承担比个体差异测定更广泛的组织问题研究。
莉莲·吉尔布雷斯认为应该注意研究工人的心理
莉莲·吉尔布雷斯认为不能单纯通过工作的专业化、方法的标准化和操作的程序化来提高效率，还应该注意研究工人的心理。
组织行为学的发展
是一个从【封闭】到【开放】的过程
20世纪初—30年代 组织是封闭的理性模式
提出了“古典科学管理理论”，科学管理理论侧重于研究基层的作业管理，通过对工作方法的科学研究来改善生产效率。 古典科学管理理论最突出的贡献是为管理提供了一系列原理和方法，泰勒等人的科学管理侧重于操作管理或基层管理，法约尔对管理的五大职能的分析，为管理领域提供了一套科学的理论框架。
科学管理理论侧重于研究基层的作业管理
泰勒——“科学管理之父”
泰勒：开创了科学管理的先河， 当代许多重要的管理理论都是对泰勒理论的继承和发展。
太客观
韦伯——“行政组织理论之父”
马克斯·韦伯： 认为高效率的组织应该是较正式的组织一理想的行政组织体系， 该体系强调组织活动要通过合理、 合法的权力而不是个人或世袭地位来设计与运作。
织围脖
法约尔——“经营管理之父/管理过程之父”
法约尔：提出了适用于各种组织的一般管理的五大职能及管理的十四条原则，从管理职能、原则的角度研究整个组织的管理问题。
经管法—有管理职能
(五大)管理职能、(十四条)原则
古典科学管理理论的局限
把员工看成是“经济人”
强调独裁式管理。 易导致企业内人际关系淡薄， 限制员工的创造性和主动性
把组织看成是封闭的系统
20世纪30—60年代 组织是封闭的社会性模式
梅奥——通过霍桑实验创立“人际关系学说”
美国著名心理学家梅奥主持“霍桑试验”，发现了工作群体的重要性并提出了“人际关系学说”，使建立在群体理论之上的社会心理学研究真正起步，使学术界对工作中的社会环境、人际关系、管理者与被管理者的相互关系、组织结构本身的社会性等因素对人们心理和行为的影响有了足够的重视。
最早发现了工作群体的重要性
生产效率不仅受物理和生理的影响， 还会受到社会和心理因素影响， 重视人际关系有利于提升工作效率
麦格雷戈——“X理论”和“Y理论”
美国社会心理学家麦格雷戈在《论企业中的人性》一书中提出了X理论与Y理论，围绕着“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。
“X理论”认为员工是消极、被动的
X理论基本观点： （1）多数人天生就是懒惰的，都尽可能逃避工作。 （2）多数人都是胸无大志，不愿负任何责任。 （3）多数人的个人目标和组织的目标是相互矛盾的。 （4）多数人从事工作的目的在于满足基本的生理需要和安全需要，其他物质利益才能刺激工作。
“Y理论”认为员工是积极、主动的
Y理论基本观点： （1）厌恶工作不是普通人的本性。 （2）外部的控制或威胁不是促使人们努力的唯一手段。 （3）一般人在适当的条件下，不但能承担还会乐于追求责任。 （4）人们具有解决问题的创造性力量。
20世纪60—70年代 组织是开放的模式
费德勒
最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒， 他于 1962 年提出了一个“有效领导的权变模式”（即费德勒模式），认为任何领导形态均可能有效，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方雷：职位权力、任务结构和上下级关系。
最早对权变理论作出理论性评价
领导能力的有效性取决于是否与所处的环境相适应。管理要随机应变
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略
20世纪70年代初
加拿大多伦多大学教授豪斯提出了路径—目标理论
领导生命周期理论由赫西和布兰查德提出， 他们认为下属的“成熟度” 对领导者的领导方式起重要作用
20世纪70年代—现在 组织是开放的社会性模式
对企业文化的研究在 20 世纪 80 年代和 90 年代已经成为管理学、组织行为学等学科研究的一个热点，20 世纪 80 年代和 90 年代也被称为管理的企业文化时代。 组织是一个开放系统，它不能脱离社会环境而存在。同样，组织文化也不能脱离社会而构造。管理植根于文化之中。文化是组织的灵魂，是组织最重要的无形资产，是推动组织持续发展、快速成长的强大精神力量。
观念的转变：管事到管人
具体：现代管理由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心； 由原来的对“纪律”的研究，发展到对人的“行为”的研究；
由原来的“监督”管理，发展到“监督”管理； 由原来的“独裁式”管理，发展到“参与式”管理；
20世纪80年代和90年代也被称为管理的企业文化时代
组织是一个开放系统，它不能脱离社会环境而存在
管理植根于文化之中，文化是组织的灵魂
组织行为学的研究过程与研究方法
研究过程(六步)
美国的管理学教授西拉季和华莱士把组织行为学的研究过程细分为六个步骤
华西六步
1.弄清要研究的问题
2.查阅与某种行为问题有关的理论和信息资料
3.形成假设
4.选择正确的设计步骤和方法
5.实际观察、测试和实验
6.解释研究结论
(对)问题(做出)理论假设 (用)方法(得出)测试结论
研究方法(六个)

观察法
借助人的感官和各种测量仪器直接对研究对量仪器直接对研究对象进行观测。 优点： 简便易行； 所获得的材料比较真实； 能够比较全面和深入地了解工作要求。 缺点： 花费的时间多； 观察得来的材料难以量化， 难以说明刺激条件与行为变化之间的精确关系； 有些被观察者难以接受，他们觉得自己受到了监视或威胁，在心理上对观察人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。
分为参与观察法和非参与观察法
按照观察者与被观察者的关系来分类，可把观察法分为参与观察法和非参与观察法
适用于那些工作内容主要由身体活动来完成的工作， 如装配工人的工作、 保安人员的工作等
调查法
就一些问题对某些个人或群体进行访问或发放调查表要求被调查者回答，收集所需要的各种资料和数据，并以此来分析、 推测其行为与心理倾向。调查法根据收集资料的方式不同， 主要分为访谈法和问卷法
访谈法（面谈法）——应用最为广泛
访谈法又称面谈法，运用口头沟通方式来收集资料，应用最为广泛。通过面谈，双方不仅交换了意见，也交流了感情。 优点：可以对员工的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较具体的了解；运用面广，简单迅速；有助于与员工的沟通。 缺点：访谈者要有专门技巧，受专门训练；比较费时费力，工作成本较高；无法完全避免主观因素、暗示、诱导所形成的信息失真。
问卷法
问卷法是根据研究的课题与目的，预先设置一系列问题，编制问卷，对人的心理与行为进行调查，然后统计分析，得出结论的方法。可分为封闭式和开放式。 优点：调查范围广；调查样本量大；调查资料可以量化，由计算机进行数据处理。 缺点：设计理想的问卷要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；为避免误解，需要工作人员亲自解释说明；填写问卷一般单独进行，被调查者可能不积极配合，从而影响调查质量。
个案分析法
通过对典型个体情况较长时间的连续跟踪深入调查，全面收集资料得出研究结论。 个案分析法是一种跟踪研究，只要是与研究对象有关的材料一概收集，通过对这些有关材料的分析，找出研究对象心理发展变化的轨迹，从中得到其行为规律和心理活动规律，并进一步探索一般的心理活动和行为活动规律。 所谓典型个体应是能代表一批同类的个体、群体和组织，只需要通过分析这个案例就可以得到其他同类对象的状况，因而研究上有推广价值。
是一种跟踪研究，较长时间，连续调查
实验法
研究变量间相互关系， 有实验室实验和现场实验
实验法指在人为控制的环境下精确操作自变量从而考察因变量如何因其而变化，进而研究变量间相互关系的方法
实验室实验具有控制条件严密、操作程序固定、可反复验证等特点， 但不贴近实际生活
实验室实验在专门的实验室进行，一般借助各种仪器设备而取得精确的数据。但实验室实验具有很大的人为性，与实际生活条件有一定的差距。
现场试验所得的结论更具有普遍意义，需要有一个周密的计划，研究成本较高
现场试验是一种有效的研究方法，所得的结论也更具有普遍意义，但由于工作现场的具体条件复杂，许多控制变量很难排除或在一段时间内保持恒定，故需有一个周密的计划，研究的成本较高
心理测验法
心理测验法就是采用标准化的心理测量表或精密的测量仪器来测量被试者的方法。 采用心理测验法研究组织行为学问题有两种方式： ①采用心理测验法来研究个体行为某一层面的个别差异 ②采用心理测验法来研究被试者两种或多种行为之间的关系
心理测验是使个体行为量化的主要工具，有两种方式
个体行为：比如你经常觉得自己忘记关门了，要检查好几遍。 量化：强迫症
由于心理测验与个体差异，所以要进行偏差控制 以信度和效度来分别表明测验结果的可靠性与有效性
常见的心理测验：人格测验、心理健康测验、倾向性测验
情景模拟法
情景模拟法是根据被试者所承担或将要承担的工作任务，研究人员设计一套与岗位实际情况相似的测试情景，将被试者放入情景，检查效果
个性与个体行为分析
人性假设
“经济人”假设
提出者：【亚当·斯密】
亚当·斯密的《国富论》标志着资本主义商品经济理论体系构筑完成
假设起源：“【享乐主义】”的哲学观点和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论
基本观点
把人看做是“经济人”，认为人的行为在于追求本身的最大利益， 工作的主要动机就是获得【经济报酬】
经济人也叫“唯利人”，唯利是图
经济人”假设是认为人是消极的，与X理论观点一致
基于该假设的管理
1.采用任务管理的方式进行管理
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
胡萝卜加大棒
“ 社会人”假设
提出者：【梅奥】
假设起源：长达9年的【霍桑实验】(照明实验、群体实验、福利实验、访谈实验)
基本观点
“社会人”的假设承认人是一个社会客体，在重视人的自然需要的同时还要关注人的社会需要，主张从满足人的社会需要入手来调用人的积极性，鼓励员工参与管理，以便改善管理者和员工之间的关系
人是“社会人”
员工的社会心理需求是影响工作积极性的主要因素。“社会人”就是处于社会中的人，要处理人际关系的人。
管理工作要“以人为中心”
组织中存在着“非正式群体”
有其自身的规章制度，并在无形中影响着群体成员的行为方式(员工的圈子)
建立新型的领导方式，善于倾听，进行良好沟通
良好的人际关系 是调动人们提高 生产积极性的 决定性因素
基于该假设的管理
1.管理人员不应只关注生产任务，还应把关注点放在关心人的需要上
2.管理人员在注重指挥、监督和控制等的基础上，还要关注员工之间的人际关系
3.管理人员应起到联络人的作用，负责上下级之间的信息沟通
4.管理人员应主张“参与管理”的管理方式(比如职位进行轮换)
“自我实现人”假设
提出者：马斯洛、克里斯・阿吉里斯、道格拉斯・麦格雷戈等人
假设起源： 马斯洛的需求层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我实现
“自我实现人”也叫“自动人”——最理想的人就是成为“自我实现人”
“自我实现人”指需要发挥自己的潜力，表现自己的才能的人。用马斯洛的观点来讲，最理想的人就是成为“自我实现人”。
基本观点
马斯洛的“自我实现人”假设认为，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。即：人总是会自我实现
对应麦格雷戈的Y理论
厌恶工作不是普通人的本性；外部控制及惩罚不是促使人们努力的唯一手段；一般人在适当条件下会乐于追求责任；在人群中广泛存在并分布解决组织中各种问题的人。员工自我实现的需要和主动完成组织工作的意向。在现代工业化社会条件下，普通人的智力只是得到了部分发挥
基于该假设的管理
1.管理重点的变化：从重视人的因素转移到重视工作环境上面。 更加注重人的价值和尊严
2.激励方式的转变：只有内在的激励才能从根本上满足人的自尊和自我实现的需要
对于人来说，最根本且起长远作用的是那些内在的激励因素。只有内在的激励才能从根本上满足人的自尊和自我实现的需要，进而极大的调动员工的积极性。
3.管理制度的改变：权力下放，建立参与决策制度、提案制度、 让员工选择自己喜欢的工作等
4.管理职能的变化：管理者应尽可能为员工充分发挥自己的才能创造良好的条件，减少和消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍
重视环境 内在激励 权利下方 消除障碍
“复杂人”假设
提出者：【埃德加·沙因】——出版《组织心理学》
1965 年出版《组织心理学》，即20 世纪 60 年代末至 70 年代初
假设起源：对前三种固定模式的批判
基本观点(“变”)
每个人的需要和能力各不相同，工作动机复杂多变
每个人的需要和能力各不相同，工作动机是复杂多变的，难以进行统计，明确的概述
人在组织中的工作和生活条件是不断变化的
人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需求和动机
人在不同的组织和不同的部门中，同样可能会产生不同的动机模式
人会根据不同动机、能力做出不同的反应
人们可以根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式相应做出不同的反应
基于该假设的管理
1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异性
关于个体行为的解释
华生的行为主义理论
约翰·华生—行为主义的创始人，代表作《行为主义观点的心理学》
华生是美国著名心理学家。美国现代心理学的主要流派之一——行为主义的创始人约翰·华生于 1913 年出版了代表作《行为主义观点的心理学》。
主要内容
学习是建立条件反射的过程
心理学研究的是可测量的刺激和反应
行为源于后天学习
刺激影响行为，公式：S-R (刺激一反应）
从刺激可以预测反应，从反应也可以推测刺激。
新华生主义
新华生主义又被称为新行为主义，研究对象是行为本身，主张实验科学的分析方法
新华生主义又被称为新行为主义，是 20 世纪 30 年代由托尔曼、赫尔、斯金纳等人在华生行为主义的基础上进行改造，加入了中间变量而诞生的一系列学术流派的总称。 这一学派认为研究对象是行为本身，主张以实验科学的分析方法进行行为分析，并找出相关变量之间的函数关系。
新华生主义者认为：在刺激、反应之间应该加上一个因素O，也就是个体
人的行为受到多种因素的影响，如环境、个体的身心状况等。
人的行为模式公式：S-O-R (即刺激-心理加工-行为)
托尔曼：目的性的行为主义—“任何行为都有目的的存在”
托尔曼将行为心理学的研究整体化，并对中间变量的概念加以整理和分析，提出了“目的性的行为主义”的主张，认为： 刺激和反应之间存在一系列不能被直接观察到的，但是可以根据引起行为的先行条件及最终的行为结果本身推断出的中间因素，如认识、期望、目的等
赫尔：内驱力理论
“有机体的需要产生内驱力，内驱力激发有机体的行为”
原始性内驱力
同生物性需要状态是相伴随的，并与有机体的生存有着密切的联系
比如：饥饿/口渴/空气/体温调节/睡眠
继发性内驱力
指情境（或环境中的其他刺激），这种情境会随着原始性内驱力的 下降而成为一种内驱力
比如：戏剧/故事/旁人（入戏，影响）
斯金纳：强化理论
斯金纳，新华生主义最具代表性的人物。他强调行为科学研究 必须在自然科学的范围内进行，提出了强化理论
斯金纳综合、优化前人的理论，成为新华生主义最具代表性的人物。他主张不要中间变量，反对任何形式的内因论，认为强化或改变行为的动力是有机体“操作”环境的效果。
人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境
（1）某种行为对人有利时，这种行为会重复出现
（2）当行为后果对其不利时，这种行为就会弱化甚至消失
托尔曼赫尔斯金纳 目的内驱+强化
卢因的观点
卢因是群体动力论的创始人
研究群体中各种力量个体的作用和影响过程的理论就称为群体动力理论
群体动力就是指群体中各种因素“力”相互作用，并对群体成员在资源利用、任务实施等方面产生影响力。在群体中，只要有别人在场，一个人的思想行为就和他自己独自个人时不同，会受到其他人的影响。研究群体中各种力量个体的作 用和影响过程的理论就称为群体动力理论。
卢因的群体动力论公式
卢因认为，人的行为动向取决于内部力场和情景力场
即个人的行为是个体与环境中各种相关力量相互作用的函数。
公式：B = f(P，E)
B：个体行为（Behavior）
P：个体的内部驱动力、内部特征（Person/Power）
E：个体所处的群体环境（Environment）
个体行为规律
行为的基本特征
目的性
人的行为本身就有一定的目标取向，没有目标的行为是毫无意义的
自主性
人的行为是自觉自主的，不是被动和盲目的
社会性
人都生活在社会里，任何行为都离不开社会
连续性
人的行为是一种连续不断的过程
持久性
人的需要是无止境的，当低层次需要得到满足时，高层次的需要又会产生
可塑性
人的精神状态和行为会随着时间、地点及条件的变化作出相应变化
人的行为最为显著的特点是选择性
一般来说，人的行为的产生、发展和变化是有原因、有目标的。人的行为与一般动物的行为的根本区别在于，一般动物的行为是在有机体的自然需要的支配下产生的活动，是本能的体现。人的行为最为显著的特点是选择性。
目的连续 社会持久 自主可塑
人的行为规律
客观环境—>主观需要—>内在动机—>具体行为—>方向目标
客观环境：决定人行为的外部因素是环境，环境是事物发展的外在驱动力
主观需要：需要是人的客观要求在主观上的一种反映，是产生人类行为的内在驱动力
内在动机：激发人的行为并给行为以方向性
方向目标：目标是人的行为的最终目的，会导向行为的产生与发展

人的行为模式
S—R模式
人的行为总是在一定的刺激条件下产生的，忽略了人的主观能动性
S—R 模式 S：代表某种刺激（环境、条件）； R：代表反应、行为； —：代表神经系统的作用 这种模式认为，人的行为总是在一定的刺激条件下产生的。但是，这种模式排除了人的主观能动性，因此，很难明确说明人的行为的本质和全过程。
S—O—R模式
新华生主义，关注了个体不同的主观能动性
S—O—R 模式 S：代表某种刺激（环境、条件）； R：代表反应、行为； —：代表神经系统的作用 O：个体的内在条件、主观能动性 由于个体的思想观念、知识经验、心理状态ヽ身体状况等不同，其行为也会因人、因时、因地不同，即刺激和反应之间会有各种不同的关系。
B=f（P，E）模式
个体的行为取决于个体的内在需要与周围环境相互作用的结果
B=f（P，E）模式 B：代表个体的行为； P：代表个体（内在的需要）； E：代表环境（社会和自然环境）； f：代表某种函数关系 这种模式表明，个体的行为是个体自身与所处环境的函数。也就是说，个体的行为取决于个体的内在需要与周围环境相互作用的结果。
个体行为分析
分析个体行为时，应该同时考虑个人因素和环境因素
分析个人因素时，应该同时考虑内在动机和外在行为
分析内在动机时，应该同时考虑积极动机和消极动机
简答★★★
影响人的行为的心理因素分析
心理过程(动)
【名词解释★★★】心理过程是人的心理活动发生、发展的过程，它是指在客观事物的作用下，在一定的时间内，大脑反映客观现实的过程。
心理过程包括认识、情感与意志过程
知情意
认识过程
从感知到思维的过程，心理过程的基础
总之，个体对事物的认识过程，是从感知到思维的过程。认识过程是个体心理活动过程的基础，是个体行为发生的前提条件。
认知阶段
认知形成阶段（感觉和知觉）
认知发展阶段（记忆、想象和思维）
知识阶段：理性认识阶段
情感过程
七情：喜、怒、哀、乐、爱、恶、惧，就是个体情感表现的基本形式
情感使得个体行为活动带上感情色彩，对个体行为决策有重大影响。 情绪的表现形式是相当短暂和不稳定的，具有较大的情境性和冲动性
意志过程
意志是个体自觉确定目的，根据目的调节、支配行动，并努力克服 困难，实现预定目标的心理过程。具有坚毅性、果断性、自制性
果断性：是指个体能够迅速地估计所发生的情况，立即做出决定，并毫不犹豫地去执行决定。 坚毅性：是指个体能正确地理解社会要求和利益，在行动中有坚定的目的，能克服困难和障碍去完成既定的目标。 自制性：是指个体在行动中，善于控制自己的情感，约束自己的言论，节制自己的行动。
个性心理(静)
个性心理又称为人格，是个体带有倾向性的、比较稳定的、本质的心理特征的总和
生理素质是通过遗传获得的，是个性心理产生的物质基础
个性倾向性
指个体在和客观现实交互作用的过程中，对事物所持有的看法、态度和倾向
具体包括需要、动机、兴趣、爱好、态度、理想、信念、价值观等
个性心理特征
是能力、气质和性格等心理机能的结合
【名词解释★★★】
个体心理与行为
需要、动机与行为
需要—>动机—>行为
需要与动机的概念
需要：就是人对事物的欲望和要求
动机：动机指激励人们去行动，以达到一定目标的内在动因。心理学上把引起个体行为、维持该行为并将这一行为导向来满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做动机
需要与动机的区别
需要是人的积极性的基础和根源
动机则是推动人类进行活动的直接原因
动机的源泉是需要
动机是在需要的基础上产生的。但是，需要并不必然会导致动机产生
个体行为规律
人的行为是由动机决定的，动机又是由需要支配的
行为的产生是为了满足某种需要，也就是为了达到一定的目标
目标是一种外在的对象，是行为的诱因
目标并不是采用一次性行动就能实现的，需要采取一系列的行动
需要、动机及行为之间的关系及其发展规律： 需要→心理紧张→动机→目标导向行为→目标行为→需要满足→新需要产生

需要的特点
指向性
人的需要总是有方向和对象的
多样性
人既有衣食住行的需要还有情感等很多的需要
层次性
人有生理需要、安全需要、尊重需要、社会需要和自我实现需要，越往上越高级
潜在性
我们在智能机出现以前从没发现自己对它有需求
可变性
男生孩童时期需要女朋友，青年时期需要妻子
社会制约性
人的需要受到国家和社会规则的制约，不能反社会。 人的需要是在社会生活中发展形成的，是在受教育过程中及社会历史条件的影响下形成的，所以需要具有社会制约性。
需要—多层可约潜质
动机的三种机能
目标与行为
行为科学家把为实现目标而采取的行为划分为两种:
（1）目标导向行为：是寻找目标的过程
（2）目标行为：是直接满足目标实现需要的行为
要使动机强度保持在一个恒定且较高的水平上，有效的方法就是： 使目标导向行为和目标行为循环交替
动机的三种机能
动机具有原始性、内隐性及实践活动性的特征， 因此其具有以下三种机能
始发机能
动机是个体行为发生的直接动因
选择机能
动机能指导人们作出相应选择，使得行为朝着既定方向、预期目标前进
强化机能
行为结果的好坏，会驱使动机重复出现或不再出现
动机与行为的关系
一般来说，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现
1.同一动机可以引发多种不同的行为
2.同一行为可以源自不同的动机
3.一种行为可能由多种动机所引发
4.合理的动机可能会引起不合理的甚至错误的行为
5.错误的动机有时会被外表积极的行为所掩饰
价值观、态度与行为
价值观
价值观：价值观指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，代表一个人最基本的信念和判断，决定人的行为方向
价值观代表的是人们最基本的信念，这种信念会使人们对一些事物的认可和可接受程度要高于其他事物。
价值观是一个人关于生活的基本信念
每个人都生活在特定的社会环境中，对现实生活中的一切事物都会存在一定的评价，这就是价值观
价值观的属性
内容属性
指某种行为模式或存在状态是否重要
强度属性
界定的是某种行为模式或存在状态的重要程度
价值观对组织的作用
价值观是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标
价值观是了解组织成员的态度和动机的基础，管理者 可在此基础上对组织成员进行行为分析
价值观会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的 信仰、态度及行为进行合理化
价值观会影响企业领导人的决策行为
研究认同 了解太极 合理行为 领导决策
价值观的形成
其所处的社会环境
家庭的经济条件和社会地位
父母的职业和价值观
早期学校的教育
对一个人价值观的形成有决定性作用的 社会学校、父母家庭、大众媒体
此外，广播/电视/报刊等大众媒体的影响也是不可小觑的
态度
态度：指一个人对个体或某一对象所持有的评价和行为趋向 或者说：态度是一种带有评价性情感倾向的主观感受与意识形态
对态度进行测量较为准确的测量方法是量表法
自由反应法能定性测量被测者的态度
态度的构成 态度的ABC模型
知觉成分
指个体对客体的理解和价值评价
情感成分【关键】
占据关键性地位，指个体对客体的情感体验，也就是个体对客观对象的情感倾向及其程度
行为意向成分
是指个体对客体的行为准备状态及行为反应的倾向
知情意
态度在工作中的作用
调整功能
能够帮助个体更好地适应各种环境，并把这种态度作为今后行为的基础
自我保护功能
能使得个体在受到挫折时更好地保护自己
价值表现功能
个体能够借用其所持有的态度来表现自己所推崇的价值观
知识功能
在个体所能知觉到的外部世界中寻求一种稳定、一致的或者可预测的行为倾向
保护知识 调整价表
态度对行为的影响
态度影响认知和判断
态度影响行为效果
态度影响忍耐力
态度影响相容性
人人判相行
工作满意度
是指人们体验到的一种愉悦或积极的情绪状态，是人们通过对自己 的工作或工作经验进行评价而产生的
员工对其工作满意或不满意的评估是大量独立工作元素的复合
员工不仅要承担职责范围内的事务性工作，还要与同事和上级领导进行交往、遵守组织的规章制度等，这些都意味着员工对其工作满意或不满意的评估是大量独立工作元素的复合。
人的工作满意度是一种主观心理感受或意识形态，其实质是一种态度
工作满意度的影响因素
挑战性的工作
公平的报酬
支持性的工作环境
和睦融洽的同事关系
钱、人、事+环境
知觉与行为
知觉的内涵
知觉，是指直接作用于感官的客观事物的整体属性在人脑的反映。 它是在感觉的基础上产生的，是对感觉信息的加工、整合与解释的过程，是一种积极能动的认知过程
分类
空间知觉
物体的大小、形状、方位和距离等
时间知觉
事物延续性及顺序性等信息
运动知觉
空间位移等信息
错觉
人们对客观现实不正确的知觉
特征
选择性
是指个体根据兴趣和需要，有意识地把知觉对象优先从背景中区分出来并进行组织、加工、整合的特性
把知觉对象优先从背景中区分出来
整体性
是指个体在以往经验的基础上，能够把许多部分或属性的客观对象当做个整体来反映的特性
把许多部分或属性的客观对象当做个整体
理解性
在知觉过程中，人们往往根据过去的经验对当前的知觉对象进行解释并作出最为合理的说明，使其有一定的意义
恒常性
是指当知觉的客观条件在一定范围内发生改变时，知觉映像在相当程度上会保持其稳定性的特性
我觉得这么多年你都没变，还是老样子
社会知觉
【名词解释】社会知觉是社会生活中的客观事物在人们头脑中的反映， 是个体在社会环境中对某个具体个体或群体的心理状态、行为动机和 意向做出推测和判断的过程（比如现在不敢轻易扶老人）
特征
认知对象的独特性
社会知觉的对象一般是有意识的人、复杂的社会环境和人际关系
知觉过程的双向作用性
当个体能够预测他人下一步要采取的行动时，便可以对自己的行动预先进行安排 知己知彼，百战百胜
信息加工过程的特殊性
社会知觉的认知过程需要对知觉对象的各种信息进行分类。社会知觉的形成不仅仅取决于知觉对象的物理性，还要受到社会特性的影响。
知觉过程
五大过程：观察、选择、组织、解释、反应

观察5个美女，选择其中一个，组织语言，向她解释说明，看她反应
兴趣和爱好方面的个体差异会影响知觉的选择性
兴趣和爱好相近的人往往会有相近的知觉，并容易沟通进而形成非正式群体
整合知觉组织的“简明性规则”
接近律
在时间、空间上接近对象，有被知觉为同类的倾向。 比如男生不认识各种化妆品，但是能把一些归类为护肤品
化妆品
相似律
具有相似性的对象往往容易被知觉为一组。 比如把面包看成动物的屁股
面包
闭锁律
人们能够把分散但是具有一定联系的知觉对象的反映综合起来，形成一个整体
IBM
连续律
在空间和时间上有联系的对象往往容易被视为一个整体 比如连续剧，第一部，第二部
电视剧
知觉环境
在不同的环境下认识和了解客观事物，也会影响我们的知觉。其中物理环境和社会环境扮演者重要角色。
物理环境
一个事物能否被知觉，取决于它在环境中的显著性， 此外因素如地点、光线、温度等也有影响
社会环境
个体所在的社会环境不同，对于相同事件的知觉也会 有所不同，它们之间的差异甚至会很大
知觉偏差
首因效应
本质上是一种优先效应。当不同信息相互结合的时候， 人们总会倾向于关注最前面的信息
第一印象
近因效应
人们在知觉过程中，最后给人留下的深刻印象会冲淡过去获得的印象，并对以后对该对象的社会知觉产生强烈的影响
由于最近时间的某一信息，使过去形成的认识或印象发生了质的变化
如一个你熟悉的很不起眼的人，发明了不起的东西，使你对他突然刮目相看。再如你的“铁哥们”做了一件对不起你的事，从此你们就成了“老死不相往来”的死对头。这都是近因效应的结果。在人际交往中我们也可以利用近因效应改变以往的“冷战状态”，恢复冻结多年的“外交关系”，在老朋友中要制造良好的近因效应以巩固友谊。
士别三日，当刮目相看
晕轮效应
人们在知觉过程中，常从或好或坏的局部印象出发， 进而扩展到全部的或好或坏的整体印象
情人眼里出西施，以点概面，以偏概全，像加了滤镜，盖住了原有的本质
投射效应
人们通过将自己的品质投射到他人身上，从而形成的关于他人的印象
孺子可教，有我当年的风范，以小人之心度君子之腹
对比效应
指在对两个或两个以上的对象进行知觉时，人们总是会不自觉地 将其放在一起进行比较，而不考虑客观的标准
别人家的孩子
心理定势
人们在认识特定对象时心理上的准备状态 心理定势有积极作用也有消极作用
一位公安局长在路边同一位老人谈话， 这时跑过来一位小孩， 急促的对公安局长说： “ 你爸爸和我爸爸吵起来了！ ” 老人问： “ 这孩子是你什么人？ ” 公安局长说： “ 是我儿子。 ” 请你回答： 这两个吵架的人和公安局长是什么关系？ 公安局长是孩子的妈妈，两个吵架的人就是她的丈夫和父亲(爸爸和外公) 我们很容易把公安局长定义为男的，这就是一种心理定势
积极作用：人们的知觉更迅速、更具方向性
10+10=20 可以脱口而出
消极作用：容易使人们主观臆断，歪曲事实
青年人单纯幼稚、容易冲动
刻板效应
指对某一类事物或人产生的一种较固定的、概括性的、笼统的印象
归因理论
归因是对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程 是人们对自己或他人行为结果之所以如此的知觉(分析我当时为什么会这样)
归因是指人们利用相关信息资源，对自己或他人的举止进行分析、判断并推论其原理的过程。即根据人的外部特征及内在心理状态对其举止进行解释与推测，是人们对自己或他人行为结果之所以如此的知觉。 归因理论主要研究的是人们如何从主观上把某种行为表现和与其相应的其他内外属性或倾向逻辑地结合在一起的原理。
海德的恒常原则归因理论

海德是归因理论的创始人
1958 年，他在《人际关系心理学》中提出了归因理论
凯利的三要素理论
特殊性：某种行为是否只在特殊情境下发生
共同性：考察情境能否引起大家的共反应
一贯性：考察在不同的时间和情境下，个体是否都表现出类似的行为
凯利一特工
罗特的控制源理论
韦纳的成就归因理论
控制点维度
韦纳将原因分为内部原因和外部原因
稳定性维度
韦纳将原因分为稳定原因和不稳定原因
可控性维度
韦纳将原因分为可控原因和不可控原因
个性与行为
个性
个性的概念
【名词解释】个性是个体拥有的，并带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的 心理特征和品质的总和，存在于个体的生理素质基础之上，并在一定的社会历史 条件下通过社会实践活动形成和发展。
个性的特征
差异性
每个人都有不同于他人的心理特点，会表现出极大的个性差异
倾向性
个体在客观世界的作用下，表现出对事物的不同的态度、体验及特定的行为模式
稳定性
个性是个体在成长过程中逐渐形成的，一旦形成便具有相对稳定性； 无论怎么变化，其个性本质是不会变的
个性是个体在成长过程中逐渐形成的， 一旦形成便具有相对稳定性， 这成为判定一个人心理特点和行为倾向的主要依据。 这种稳定性虽然也会随着环境的变化和个体自身学习、 培养的改变而改变， 但无论怎样变化， 其个性本 质是不会变的。
整体性
个性是一个统一的整体，是所有心理特征的有机结合，个性特征不能彼此孤立
社会性
人的个性是社会的产物，是在一定的社会关系下，经过社会实践和 教育训练才逐渐形成的，是社会关系的本质体现
个性主要是后天形成的。 个性的形成同样也会受到遗传因素的影响， 是自然属性和社会属性的有机统一。
社会差异整体倾向于稳定
气质
气质是一个人自然特征和精神风貌的集中体现
气质是人们典型、稳定的心理特征，是人天生的、 表现在心理活动动力方面的个性心理特征
（1）气质是先天的个性心理特征
（2）气质是人的心理活动的动态特征
气质的类型
胆汁质
情感强烈、性情直率、精力旺盛、脾气暴躁、易于冲动
情感发生的快而强烈，并带有明显的外部表现，具有外倾性
典型人物：张飞
多血质
热情活泼、机智灵敏、动作迅捷、灵活性强、善于交往
其感情发生的速度快，外部表现明显，但在强度方面却是比较温和的
典型人物：韦小宝
粘液质
心平气和、沉着冷静、忍耐力强、少发脾气、务实刻板
各种心理活动和外部动作都是相当迟缓的，但是他们想象力丰富
典型人物：赵云、闷骚(看不出外向内向)
抑郁质
情感细腻、活动缓慢、神经过敏、多愁善感、孤僻悲观
情感和活动都非常缓慢，情感活动单调持久且不易形于外，具有明显的内向性
典型人物：林妹妹
不同气质类型的人，在知觉的深度和广度上有明显的差异
气质没有好坏之分
每一种气质类型都备有长短，关键是能否在社会实践中扬长避短，高效发挥气质的效能
能力
一个人顺利完成某种活动而在主观方面所具备的心理特征
能力的分类
在具体活动中，人的一般能力和特殊能力是有机联系在一起的，二者相辅相成、相互促进。
一般能力
也称智力，包括观察能力、记忆能力、思维能力及想象能力等
是人们完成一切活动所必需的
特殊能力
指在特殊活动领域发生作用的能力
如节奏感、色彩鉴别能力等
能力发展的影响因素
自然素质
个体天生的某些解剖生理特征，是能力发展的基础
社会实践
能力的大小主要是实践的广度、深度及个体主观能动性的发挥程度决定的
在实践活动中，劳动实践对于人各种能力的发展起着重要作用
个性因素
性格
性格是人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式
是个性中最重要、最显著的心理特征，在个性中起核心作用
气质无好坏之分，但性格有好坏之分
性格的分类
心理活动的优势性
理智型
一般用理性来衡量一切事物，并用理智支配行为，不被情绪所左右
情绪型
经常用情绪来评估一切，依靠情绪来待人处事，不善于用理智思考
意志型
行为目的明确、主动积极、果敢坚定，同时自制力也很强
个体对现实的态度
外倾型：性格特征是呈现外露状态的
内倾型：性格特征呈现内隐性
个体独立性
独立型
有主见，不容易受他人见解的干扰，在紧急状态下能 果断、镇静、不慌张，易于发挥自己的力量
顺从型
缺乏主见，易受暗示，往往不加选择地接收别人的意见，经常 按照别人的意见办事，在紧急情况下容易出现惊慌失措的状态
五种性格特征 (巴里和芒特)
外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、 接受新经验的开放度，简称Big Five
情绪
个体受到某种刺激之后所产生的一种身心激动的状态
有积极情绪和消极情绪之分
情绪之间的差异可以从三个维度划分
情绪的种类
情绪的强度
情绪的频率和持久性
情绪的特征
情绪的非自发性
情绪的短暂性
情绪是一种主观意识体验
情绪会产生生理唤醒：指情绪所引起的生理反应
比如吐血、面红耳赤、吓尿裤子
工作中的情绪管理
1.情绪劳动
指员工在工作中表现出令组织满意的情绪状态。 当一项工作需要与更多的人交流和接触时，对情绪劳动的要求便会更多
2.情绪智力—情商 (萨罗成和梅伊尔)
自我意识：体会自我情感的能力
自我管理
自我激励
感同身受
社会技能：处理他人情绪的能力
情绪在组织行为中的应用
选聘员工：招聘有积极情绪的员工
通过心理素质测评解读应聘者的情绪，可以有效识人，帮助组织招聘到有积极情绪的员工
决策：积极的情绪做出正确的决策
积极的情绪能提高解决问题的技能，有助于获得灵感或启发，从而迅速做出正确的决策
创造力：情绪积极的人更强
情绪积极的人思维更加灵活和开放，创造力也会更强
激励：提升工作效率
积极的情绪能增强人们的工作效率，而积极的反馈又加强了积极的情绪使得工作效率再度提高
领导力：成功领导下属，有效管理
通过激发情绪并把情绪与一个吸引人的愿景结合起来，领导者就更有可能成功地领导自己的下属，进行有效的管理
谈判：表情严肃获取谈判优势
谈判是一个情绪交互的过程。一个资深的谈判专家一般会表情严肃，因为这样的情绪表现往往能让谈判者比竞争对手更有优势
组织承诺与组织公民行为
组织承诺
组织承诺：也叫“组织认同感”、“组织归属感”
员工对特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度
是一种“心理合同”或“心理契约”
组织承诺的三因素
感情承诺(对企业有感情)
指员工对组织的感情依赖、 认同和投入。 员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作， 主要是由于其对组织有深厚的感情， 而非物质利益。
持续承诺(不离职)
即员工会考虑到跳槽的成本而不愿意离职的态度和行为， 这可能是因为离开组织的代价过高或暂时没有更好的工作机会。
规范承诺(承担社会责任)
它是员工因为长期受到社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺， 是员工对继续留在组织的义务感。
建立组织承诺
1.建立高感情承诺（——使员工对企业有感情）
培养员工更高的感情承诺和规范承诺，会带来更低的缺勤率、更低的离职率及更高的绩效。
2.建立财务类的持续承诺（——使员工不离职）
通过营造适宜的工作环境，为员工能高度投入工作创造条件，对员工的付出，组织需要适时肯定，通过公平的报酬系统和晋升系统给予回报。
管理者对一个人工作绩效和晋升机会的评价与他自身的感情承诺水平呈正相关 然后持续的承诺却与工作绩效呈负相关
研究表明，组织承诺能够预测离职现象， 甚至能够预测离职意向
组织公民行为
【名词解释】组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或外显地 由正式的奖惩体系引发的，一般包括无私并主动地帮助他人、主动参与 组织活动、承担超过常规的任务要求等
特点
第一，人们除了致力于实践组织的规定事项之外，还会经常主动 自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情
第二，组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为
第三，组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关
第四，组织公民行为对于组织长期效能及成功运作有关键性作用
群体行为基础
群体概述
群体的含义
由若干个体组成的为实现组织目标和利益而相互信赖、相互作用、相互依存，并以一定的行为规范约束其成员的人群集合体。
群体的类型
构成的原则和方式
正式群体：有明文规定、 有明确的组织结构、 职务分配清晰的群体
命令型群体： 向某主管汇报工作的下属组成 任务型群体： 为完成某项指定任务或项目而在一起的群体
非正式群体：在满足成员的社会需要方面发挥着重要作用
没有明文规定、没有正式结构，而是在成员某种共同利益的基础上，在工作环境中自然形成的群体。 利益型群体：为了某个共同关心的特定目标而走到一起的人 友谊型群体：兴趣、观点相同或相近的人走在一起
成员关系的密切程度
松散群体：处于最低层次的群体
联合群体：中间层次的群体
集体：群体发展的最高层次
群体规模的大小
小型群体
大型群体
群体是否存在
假设群体：又称统计群体，为了研究和分析 的需要而划分的群体
实际群体
在社会上发挥作用
参照群体：又称标准群体或示范群体，在社会上 发挥着表率作用，人们的学习榜样
一般群体：指那些大量存在于社会的、不足以成为人们行为楷模的普通群体
群体的开放程度
开放型群体：成员变动频繁，来去自由
开放型群体的成员变动频繁，来去自由，成员间的权利与地位不稳定，与外界联系较密切，内部联系相对松散。
封闭型群体：成员稳定，变动少，内部地位明确
群体的作用
完成组织任务
是群体对组织来说最主要的功能
满足成员的心理需要
进行有效的信息沟通
协调人际关系
促进成员间的相互激励
衡量一个群体的有效性的标准
任务完成得好坏
成员心理需要的满足程度
群体发展阶段
五阶段模型
形成阶段：唐僧救出被压在五指山下的孙悟空，收伏猪八戒/沙和尚/白龙马 震荡阶段：确定沙和尚挑担，猪八戒牵马、白龙马驮师父、孙悟空打妖怪 规范化阶段：师父约束不可轻易杀生；师徒四人感情日益加深 执行阶段：一起经历九九八十一难，西去取经 中止阶段：取得真经，得道成佛，西游队伍解散
形成阶段
初始阶段，成员相互认识
震荡阶段
确定目标、各个成员应该扮演什么角色（核心）
规范化阶段
制定规则，群体表现出凝聚力
执行阶段
完成大部分实质性的工作
中止阶段
集体目标已实现，开始做解散准备，成员情绪差异极大
间断—平衡模型
鲍姆加特纳和琼斯提出，适用于描述临时性工作任务群体的发展变化情况
模型阶段
该模型认为，群体发展当中的第一次聚会很重要，因为它能营造出群体的氛围，也能确定群体的领导； 随后是一个均衡时期，群体投入正常运作； 然后变化突然发生，这一点被称为群体发展阶段的中点； 之后由于认识到任务必须尽快完成，这种均衡状态被打破，同时在群体的各项安排上出现了革命性的变化。 这一理论得到了一些研究者的支持， 研究证明在群体的形成和变革运作方式的时间阶段上存在着高度一致性。
群体发展的第一次聚会很重要：能营造群体氛围、确定领导
均衡时期，群体投入正常运作
群体发展阶段的中点：变化突发
打破平衡，革命性变化

研究证明，在群体的形成和变革运作方式的时间阶段上存在着高度一致性
总而言之，间断——平衡模型告诉我们：群体存在过程中会有一个短暂的变革时期，而这一变革是由于群体成员意识到任务时间期限紧迫性而引发的
群体行为解释
群体外部环境
每个工作群体都要受到来自群体外部各种因素的影响。这些外部因素包括：组织的整体战略、职权结构、规章制度、资源、员工录用过程、绩效评估和奖励体系、组织文化及工作物理环境等。
组织战略
通常由组织的高级管理层制定，规定着组织目标、实现目标的手段
职权结构
决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式 领导者和群体之间的正式关系
每个组织都有其职权结构，它规定着谁向谁汇报工作，谁有权作出决策，哪些决策权力可以下放给个体或群体。组织通常会制定规则、程序、政策、工作说明书及其他形式的规章制度来规范员工的行为。
资源
工作群体能够做什么，在很大程度上取决于资源条件 (如资金、时间、原材料和设备)
工作物理环境、规章制度、组织文化、员工录用过程、绩效评估、奖惩体系
群体结构
群体结构塑造着群体成员的行为，使我们有可能解释和预测群体内部大部分的个体行为及群体本身的绩效。
群体结构变量：角色、群体规范、从众行为、群体规模、群体构成、群体凝聚力
4个群体的从众角色 大小规则组成凝聚力
角色
角色：人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式
角色认同：在一种角色中，态度与实际行为保持一致
角色直觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解 （来自我们周围的多种刺激，如朋友、书籍、电影和电视）
角色期待：在某个特定情境中，别人认为你应该表现出什么样的行为。 心理契约：规定了每个角色的行为期待。（管理层—员工）
角色冲突：当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突 (比如：丈夫处理婆媳关系)
在一个组织之中，成员有 三种比较典型的角色表现
自我中心角色
任务角色(工作狂)
维护角色(和事佬)
我认为
群体规范
群体规范：指群体成员认同与共同遵守的行为准则和标准
群体规范具有一种公认的社会力量，直接引导和限制着个体的态度与行为，使群体成员明白该做什么、不该做什么
群体规范的作用
起到群体的支柱作用
群体规范是一切群体得以维持、巩固和发展的支柱
起到评价标准的作用
群体规范一旦被其成员认同，就会成为群体成员行为的参照标准，并用这一标准衡量是非善恶。从而制约交往过程中人们对事物的认知、态度和行为。
起到群体动力的作用
群体规范一旦被群体成员所掌握，就成为评价成员行为的准绳
群体规范可以对个人行为起到督导的作用
当某个成员的行为与群体规范相抵触时，群体规范会变成一种群体舆论，对个人行为有制约作用。
具有行为导向和矫正作用
群体规范依据群体的利益，规定了成员应该做什么、不应该做什么，在何种情况下应该怎样做、不应该怎样做，并纠正成员偏离或破坏规范的行为
从众行为
从众行为，又称为从众影响行为、相符行为、顺从行为，是指个体 在群体的压力下，放弃自己的意见，采取和大多数人一致的意见的行为。
也就是说，从众行为源于群体的压力，并非自觉顺从
从众行为对群体的影响
对群体既有积极作用，又有消极影响
积极作用
一个先进或落后的群体都会影响其成员的个人行为。 好的群体行为对于促进个人行为朝着好的方面发展是一个重要的条件
消极作用
群体压力抑制成员的独立性
容易在决策时做出“表面一致”但不一定正确的结论
群体规模
成员为奇数的群体似乎比偶数的群体更有利
5人或7人组成的群体在执行任务时，比更大或更小一些的群体更有效
群体规模能够影响群体的整体行为，其中最重要的发现是社会惰化。 这指一种倾向：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力
群体规模能够影响群体的整体行为，小群体成员有更多彼此交流的机会，因而比大群体内聚力高
群体构成
群体活动靠单一技术和知识能顺利进行？我们需要什么样的人才组成群体？
异质性群体：由相互差异很大的个体组成的群体。 它更可能拥有多种能力和信息，工作效率也会更高； 因此，异质性群体是在执行任务时，较为有效的群体
群体凝聚力
【名词解释】群体的每个成员都感到彼此互相吸引，并为作为群体的一员而自豪，这就说明群体有一种凝聚力，或叫内聚力。凝聚力表现在成员的心理感受方面，即为认同感、归属感、力量感
表现形式
自然凝聚力
人有社会属性，不能脱离群体而单独生活，每一个人都需要别人
工作凝聚力
人都希望在工作中发挥自己的特长，群体所承担的任务和通过工作所要达到的目标，都会对群体成员产生强烈的吸引力
领导者凝聚力
成功而有成望的领导者本身就是一种吸引力
情感凝聚力
群体成员长期在一起工作和学习，朝夕相处、彼此了解，建立融洽的人际关系
跟领导工作，自然会有情感
群体互动过程
协同效应—“1+1>2”
协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和，简单地说，就是“ 1+1＞2” 。
惰化效应—“1+1<2”
社会惰化现象所代表的是负协同效应， 群体互动的结果小于个体努力累加之和。
社会促进效应
个体与其他人一起工作时，因他人的在场激发了 他的工作动机，由此引发绩效水平提升
群体决策
群体决策方法
头脑风暴法
含义：6-12人围坐在一起的群体决策。自由发言但不加以评价，由大家一起讨论分析各种方案的可行性， 产生创造性思维。 特点：面对面，集思广益，参与性强；但对主持人要求高、不是所有问题都适合
名义小组法
含义：主持人介绍问题——为数不多的人分别写下看法并逐个说明——成员各自对观点排序——选排序最靠前的观点 特点：不受相互影响、独立创造（“背对背”）+ 一起讨论互动
既有不受影响、 独立创造的过程， 又有一起讨论 互动的作用
德尔菲法
含义：最初应用于军事部门的预测，后来普遍应用于科学和技术领域的长期规划。成员匿名独立填写问卷——主持人整理结果并发给成员——成员提出新方案 特点：不受相互影响、独立创造（“背对背”）；但步骤较多、耗时长，没有互动。 德尔菲法最早是由美国 RAND公司的研究人员于1953年设计出来的，目的是调查某一特殊领域内专家的共识意见。 它的具体操作步骤如下： 第一，在问题明确以后，主持人把精心设计的问卷发给群体成员，通过填写问卷可以提出解决问题的可能方案。 第二，每位群体成员匿名独立填写问卷。 第三，主持人把第一次问卷调查结果整理出来。 第四，主持人把第一次问卷调查结果发给每位群体成员。 第五，在群体成员看完整理的结果以后，要求其再次提出解决问题的方案。 第六，如果有必要，重复第四步和第五步，直至找到大家意见一致的解决方案为止。 ①德尔菲法的优点： 一是可以避免成员间的相互影响，特别是那些不利于提出创造性意见的影响。 二是地点的灵活性。 ②德尔菲法的缺点： 一是步骤较多、耗时长，所以不适用于那些需要马上得到结果的决策。 二是没有成员之间面对面的互动。
电子会议法
含义：名义小组与复杂的计算机技术的混合，使用计算机输入、统计、计算、显示结果 特点：匿名、可靠、迅速 主要弊端：得到的信息不如面对面沟通得到的信息丰富

群体决策的优缺点
优点
可以集思广益，博采众长，观点多样，信息全面
决策更加民主化，更容易被组织接受
缺点
消耗时间长
成员会受到群体压力
会掩盖个人责任
群体决策的弊端及解决措施
制定合理的决策程序
鼓励群体成员参与决策
选用科学的决策方法
决策的特点
目的性
决策目标是决策活动的中心和主轴线，是领导者率领下属前进的方向和旗帜
选择性
选择的目的是追求优化
过程性
决策包括准备工作、实施与信息反馈
超前性
决策本来就是为未来的行动制定目标和方案，是具有超前性特征的活动
非正式群体与管理
定义
非正式群体是一种自然形成的、未经官方规定的无形群体
其成员之间也有一定的相互关联的结构和准则
按照非正式群体形成的原因划分，非正式群体分为： 利益型、情感型、爱好型、信仰型、亲缘型
形成原因
价值观
共同的兴趣爱好
类似的经历和社会背景
性格、脾气一致
时间、空间相近
同年龄、同性别
工作条件、人事条件相同
特点
非正式群体主要靠兴趣、情感、共同需要等情感因素来维持
非正式群体的领导者具有极大的吸引力
非正式群体有强有力的群体规范
非正式群体具有很强的凝聚力
非正式群体的内部信息传递畅通、迅速
非正式群体大多数具有自卫性和排他性，同时还具有相对的不稳定性
积极作用
弥补正式群体在满足需要上的不足
满足成员对信息沟通的需要
可以成为正式群体凝聚力强度的晴雨表
消极作用
容易产生抵触情绪
容易传播谣言
影响工作效率
当正式群体与非正式群体的目标发生矛盾时， 当组织的变革与非正式群体成员的需求不一致时， 当正式群体的规范限制了非正式群体的活动时， 非正式群体会阻碍组织目标的实现，影响工作效率。
会产生破坏作用
如果非正式群体的价值取向是消磨时光、寻求不正当的刺激， 那么这种非正式群体的“行为标准”会限制整个劳动群体的生产率， 使整个群体出现不团结、不和谐的心理气氛
如何有效管理
正视并正确认识非正式群体
区别对待不同类型的非正式群体
注意做好非正式群体中核心人物的工作
沟通
沟通及其分类
沟通的含义
沟通：指两个或多个主体之间交换信息、思想及情感的过程。 沟通不仅包括对信息的传递，还有对信息的理解
沟通的实质是【信息传递】和【被理解】的过程
沟通是分享感知的过程
沟通的功能
传递信息——首要功能
推进了解
理解群体目标，了解群体反映的问题，增进彼此关系
控制行为
有效的沟通能够影响和改变他人的行为
协调关系
沟通在协调群体成员人际关系方面起着举足轻重的作用
帮助决策
决策的基础是对信息的准确把握。沟通提供了决策需要的各种信息，对其加以甄别和筛选后，能做出有价值的判断
推船控斜侧 推动-传递-控制-协助-决策
沟通过程
一个完整的沟通过程包括以下七个部分：发讯者、信息、编码、媒介、译码、收讯者、反馈 信息：承载着各种信息的逻辑体 编码：将信息转变成文字、语言、手势等符号的形式表达码 译码：将接收到的信号形式转变为接收者可以理解的、有特定符号意义的信号形式。解码水平的高低将会直接影响信息被接受的精准程度 收讯者：信息传递的目标受众，可能是一个人，也可能是组织的群体。接收者的素质及接收者与发送者的文化差异也是影响沟通理解的重要因素。 反馈：即发送者对接收者信息接收情况的一种了解。通过反馈，发送者可以知道自己传达的信息是否准确无误地被接收者所理解。
发讯者：信息源头
媒介：信息传递的载体和通道
收讯者：信息传递的目标受众
反馈：沟通过程的最后一个环节，发送者对接收者信息接收情况的一种了解
编码：将信息转换成可传输的信号/符号
译码：将获得的信号译为可以理解的信息
背景：指沟通面临的总体环境
噪音：在沟通过程中对信息传递及理解造成干扰的一些因素。 噪声存在于沟通过程的各个环节当中，会导致信息失真

沟通的分类
按照按信息沟通渠道分类可分为正式沟通和非正式沟通
正式沟通
通过组织正式的管理渠道进行信息的交流。 如管理决策的下达，下属逐级向上汇报情况，组织内部规定的会议、请示、报告制度等。
按信息流向
下行沟通
上级向下级下达指标、指令、绩效反馈
绩效反馈是绩效考评结束后，主管把考评结果反馈给员工，属于上级对下级的沟通。
组织中最为重要和最为强大的沟通流程
上行沟通
下级向上级进行工作汇报、交谈、书面总结等
水平沟通
同一工作群体内部的沟通及同级别同层次成员间的沟通
同一层级的成员沟通，具有协商性和双向性
斜向沟通
发生在统一组织中但不是同一部门和层级人员之间的沟通
强调的是处于不同层级且没有隶属关系的人员之间 的交叉沟通，目的是加快信息的传递
按沟通网络
链式沟通
含义：信息自上而下或自下而上传递
特点：分层授权，成员是相互传递信息， 没有信息中心
轮式沟通
含义：有一个成员是信息中心
特点：传递信息速度快，但有可能信息 过于集中引起下级不满，最适合处理 日常性的简单工作
链式沟通网络在组织规模很大并且需要进行分层授权管理时，是比较有效的。 环式沟通网络在提高群体成员士气方面具有优势 链式和轮式沟通网络在解决简单问题时比较有效率 对于复杂繁琐问题的解决，环式和全通道式沟通网络解决速度较快、效率较高 当一个主管自身的工作量非常大且很繁重，急切需要人进行信息的协调筛选时，应用倒Y式沟通网络是一个较好的选择
环式沟通
含义：每个成员都可与两侧沟通
特点：组织成员有一致满意度，有利于 建立高昂的士气
Y式沟通
含义：表示4个层级的信息逐级传递， 第二层主管是沟通中心
特点：从企业上层领导到中层，再到基 层主管各个部门
倒Y式沟通
含义：Y式沟通的网络倒置
特点：当一个主管自身的工作量非常大 且繁重，急切需要人进行信息筛选时， 倒Y是很好的选择
全通道式沟通
含义：开放式的沟通网络
特点：每一个成员间都有联系，利于 思想交流、共同决策，但容易混乱

非正式沟通
【名词解释】：指以一定的社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度不相关的沟通
特点
具有灵活性、松散性、随意性
内容非正式化，更易表露出人的真实想法
信息的真实性待定
速度快、灵活自如
信息的情感性强
具有一定的派生性
有时具有个人目的性和非组织目标性
类型
按沟通网络
单串型
信息依次进行传递
饶舌型
信息是由一个人通过闲谈等方式向其他人进行传播
集合型
信息发出者会有选择性的寻找一些传播对象作为信息传播的目标， 这些对象在获得信息的同时又将信息传递给自己亲近的人群
传播效应最高(一传十，十传百)
随机型
信息以随机的方式进行传播，每个人都是随机将这一信息传递给他人
传播事先没有计划性，带有很大的随机性
按信息传递方式
单向沟通
没有反馈的信息沟通
一方只进行信息的发送，另一方只是单纯接收信息
双向沟通
指有反馈的信息沟通
是信息发送者和信息接收者之间的信息交流方式
按沟通媒介
言语沟通
口头沟通：借助言语进行信息传递与交流的方式 如：演讲、会谈、讨论、电话联系等。
书面沟通：借助文字符号进行信息传递与交流的方式 如：通告、书信、刊物、调查报告
非言语沟通
有声言语沟通：通过语音来传达信息
无声言语沟通：又称为非自然言语或态势言语 可分为：表情言语、动作言语、体态言语
沟通的障碍及改善
沟通障碍
空间结构设计
2000米外铁锤在说什么？我听不清
许多组织都采用了“开放式办公室”这样的设计， 以增进组织内成员之间相互交流的质量和数量
当事人的可信度
放羊的孩子：“狼来啦”
当事人的价值观和参照视角
公说公有理，婆说婆有理
“共同语言”——行话
“天王盖地虎”，“宝塔镇河妖”
过滤
信息发出者有意操纵信息，自行压缩或整合信息
选择性知觉
指接收者根据自己的需要、动机、经验、背景及个人特点，有选择地去听或者去看
每个人会根据自己的兴趣，选择性听别人说话
语言和情绪
“本人已死，有事烧纸”
有效沟通
有效沟通是指沟通的准确性、实时性、效率
准确性是指信息在从发出者传到接受者的过程中保持原意的程度。 实时性是指信息从发出者到接收者的及时过程。 沟通的效率是指单位时间内传递信息量多少。 信息传递的准确性、实时性和效率越高，沟通的有效性就越高。
有效沟通的特征
信息的准确性、完整性
信息沟通的及时性
信息沟通的及时性：信息发送者要传递的信息必须及时被接收者接收，接收者也应该及时进行相应的反馈
有效沟通的措施
改善沟通环境：人际关系和谐、组织文化、领导平易近人、空间距离短
有效反馈
有效授权：明确分工、指明授权范围、鼓励下属参与
有效训导
完善沟通网络：多组织郊游、联谊会、聚会等和员工座谈会
如何有效反馈
强调具体的行为
反馈要对事不对人：消极反馈应该是描述性的，不应该是判断性和评价性的
使反馈集中指向接收方和你的共同目标
准确把握反馈良机
确保理解
把消极反馈指向接收者可以控制的行为上
互联网时代的沟通
传统时代的沟通方式
链式严格按照企业的正式命令系统进行信息的流通
轮式重点强调了企业领导者是管理沟通的核心因素
环式是小规模工作群体之间的联络与沟通
全通道式鼓励全体成员进行积极的沟通
在传统的技术环境中，链式和轮式使用得较多
网络对沟通的影响
互联网使沟通障碍带来的阻力逐渐变小
互联网使人们之间的交往方式变得越来越丰富
互联网有利于上下级之间形成良好的互动交流
互联网技术使得组织的边界变得越来越不重要
互联网技术的使用能有效解决垂直沟通中存在的问题， 大大提高了垂直沟通的效率
互联网技术的使用能有效地解决垂直沟通中存在的问题。 高层管理者可以虚拟普通员工的身份进而与各个部门、各个层级的员工进行直接沟通，减少了信息的过滤和失真，便于直接倾听员工的心声，大大提高了垂直沟通的效率
互联网时代的沟通特征
扁平化的沟通流程
破除部门障碍； 进行直接沟通，解决了垂直沟通的问题，减少了管理层级。
网络时代最显著的沟通特征
解决了垂直沟通的问题
破除部门障碍
互联网时代的到来伴随着信息网络系统的出现，一方面使得同一层级和相同等级的员工之间信息的交流更加准确与快捷，借助电子邮件进行跨部门沟通，也能有效破除部门之间的障碍。
透明化的沟通模式
公正公开 信息的透明化主要表现在信息在组织内部工作人员与相关工作之间的开放
互动化的沟通活动
通过网上论坛等发表自己的观点、建议，变为主动的信息参与者。 互动化的沟通：在互联网时代，企业的沟通活动真正实现了管理者一直追求的双向互动。
沟通对象个性化
可以根据不同人的兴趣细分，专门传播相应信息。 沟通对象个性化：沟通对象比以往任何时候都更具有个性化。如果这时的沟通从个性化的内容入手，提供携带特定信息的话题，将有助于唤起沟通的兴趣和获取更为广泛的理解。
沟通趋于电子化
视频会议、电子邮件、网络聊天
跨文化沟通
跨文化沟通：指的是不同文化背景的人之间的沟通
不同文化群体之间的距离越来越近，具有迥异的世界观、价值观、语言和行为的人们需要更多的理解和交往，跨文化沟通是一个不可缺少的过程。
跨文化沟通中的障碍
文化差异
感知、思维方式、价值观、社会规范
社会规范：指的是人们应该做什么、不应该做什么的规则。 表现形式如：风俗习惯、道德规范、法律规范、宗教规范
语言差异
语义不同、语言的文化背景不同
低文化背景
人们通过自己所说的词语直接传达信息，并不需要考虑 谈话背景。
高文化背景
通过语言传达的只是有限的信息，必须要从谈话背景中 进行推论和解释。
言下之意
语言差别是不同文化中最为重要的区别之一， 也是跨文化沟通中最大的障碍之一
非语言差异
身体语
在不同的文化背景下， 人们的身体语所表达的含义是不同的
空间语
不同的文化背景决定了沟通双方对空间不同的要求
时间语
有关时间的概念以及对时间的不同态度也是跨文化沟通过程中的差异所在
民族文化优越感
有效跨文化沟通
4条原则
斯蒂芬·罗宾斯提出了跨文化沟通的4条原则
1.没有证实相似性之前，应先假定对方与你不同
2.强调描述不是解释或者评价
3.换位思考，在传递信息之前，先把自己置身于接收者的立场上
4.假定的理解正确，还要进行更为深入的考察，不要想当然
跨文化沟通的技能
树立共同价值观，找到必要的切入点和共同点
加强跨文化培训
海外管理人员本土化——消除语言上障碍的途径
团队
团队概述
团队的概念
指两个或两个以上的个体相互作用和协作， 以便完成组织预定的某项目标的最小单位
团队的三要素
需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于15人
团队人员有规律地相互接触，彼此间不打交道的人不可以组成个团队
团队人员共享绩效目标
团队的特征
1.价值观共识化——成为团队的首要条件
共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为团队的首要条件
2.团队的工作主旨是委托和授权
团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，不必时时、事事向上一级领导汇报
3.团队成员平等、信任、注重交流
团队强调共有信息和彼此帮助，每个成员共同分享成功的自豪，共同分担失败的忧虑
4.高素质员工是关键
人力资源是团队的核心资源，人力资源的本质是凝聚在人身上的知识、技能
团队成员应尽心尽力、全方位投入，要有归属感、 要为团队出一份力，高效完成工作
团队工作是建立在信任和责任基础上的工作形式
团队规范彼此都把对方视为“一家人”，一般来说是以任务为核心的， 鼓励高效的工作，制裁低效低质量的工作
团队成员之间相互交往的根基是以任务为导向
简答★★★
团队建设与管理
团队建设的发展阶段
【名词解释】团队建设是指企业在管理中有计划、有目的地组织团队， 并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。对团队进行有效的管理 能充分显示团队的活力
发展阶段
每个团队都会以不同的建立方法经历三个发展阶段：组建期、激荡期、规范期。
组建期
当团队成员开始把自己看做是团队的一员时，团队的组建期就结束了
人先凑齐，角色、领导规范等都未确定。 开始形成团队的内部结构框架
团队的内部结构框架：主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等
激荡期
隐藏的问题逐渐暴露，冲突加剧
热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象
激荡包括成员与成员之间的激荡、 成员与环境之间的激荡
规范期
经过一段时间的激荡，团队逐渐走向规范，团队内部成员 开始形成亲密关系，团队表现出一定的凝聚力
团队建设的心理机制
情绪认同
一种客观存在的社会心理现象，它证明了群体与群体任何成员具有 共同感受的能力。体验他人的心情如同体验自己的心情
共生效应
个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现 象，在认知上形成强烈的归属感和“我们感”，即属于这个团队
心理相容
群体成员之间心理上的相互理解、容纳和协调，即群体内成员间 的心理流和心理面处于一个同频共振的心理场中，一个人或者若干人 的行为会引起群体的肯定性反应
群体内成员相互间物质利益分配的合理性是心理相容的根源
参与心理
参与管理有利于提高工作积极性、责任感方面、生产效益。 例如工作积极、员工对管理者提出意见
共同的信念
共同信念使人们互相尊重，能够调整自己的爱好和行为， 并使其理性化
综上所述，团队建立和工作的心理机制，首先是使成员“属于”这个团队， 其次是使成员“分享”和 “表现”这个团队
虚拟团队及其管理
虚拟团队及其特征
对于虚拟团队的研究始于20世纪90年代初期
虚拟团队的特征
团队成员具有共同目标
虚拟团队相对于普通团队来说，其目标具有更多的选择性和更大的灵活性。
团队成员地理位置的离散性
采用电子沟通方式
宽泛型的组织边界
虚拟团队的使用者
惠普
波音
福特
Verifone（惠尔丰）
皇家壳牌公司
虚拟团队的作用
允许分散性组织最大限度地发挥专长，而不需要实质性的个体物理流动
允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来，以避免发生逆生产效率的现象，有利之处包括成本降低、周转时间下降，远程成员间整合等
为在复杂经营环境中，通过跨组织的宽泛联合，协调完成复杂的商业任务 提供了重要机会
激励
激励概述
激励的概念
【名词解释】激励，一般是指激发人的动机的心理过程。 激励有三要素：激励对象、激励方式、激励效应， 即对谁激励、怎样激励、激励效果（口诀：对方笑了）
激励的作用
激励为行为提供动力
激励可以发挥人的潜力
激励可以激发人的工作热情与兴趣
激励能够吸引人才、留住人才
激励能够调动和提高人工作的自觉性、主动性、创造性
动力潜力与情趣 吸留人才自主造
激励可以发挥 人的潜力
工作绩效 = f(能力×激励)
人的工作绩效不仅取决于其能力大小，还取决于激励的水平，即积极性的高低
激励的影响因素
激励时机
超前的激励可能会使人感到无足轻重；迟来的激励可能会让人觉得多此一举
激励频率
每一天、每一个月或每一年激励一次
指在一定时间内进行激励的次数
激励程度
不够优厚的奖赏会让人觉得无所谓，太过优厚的奖赏又会让人有压力 比如对于目标明确且较容易完成的任务、素质较高的员工、工作条件和人事环境较好的部门，激励频率应当低
指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低
激励方向
激励时首先先想好往哪里去激励，为了组织目标还是个人目标？
激励的针对性
激励理论
内容型激励理论
主要研究是何种需要激励人们从亊自己的工作，包括
马斯洛：需要层次理论
麦克利兰：成就需要理论
赫茨伯格：双因素理论
需要层次理论
1943年，美国人本主义心理学的创始人马斯洛在《人的动机理论》 一书中提出了需要层次理论
生理需要
对于食物、住所、衣服、睡眠、空气、性等的需要，是最基本、最强烈、最明显的一种需要
衣食住行性
最基本、最强烈、最明显的需要
安全需要
劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难、未来有保障、社会保险等
保险、安全保障
社交需要
亦称归属和爱的需要，例如爱情、家庭、友谊等良好的人际关系
亦称归属和爱的需要
尊重需要
对于成就、名誉、地位、评价等的需要
自我实现需要
指人对于成长、发展、利用潜力的心理需要
主要观点
人的需要次序由低至高逐级发展
生理需要和安全需要 —> 低级需要 社交需要 —> 中间过渡作用 尊重需要和自我实现的需要 —> 高级需要
当一种迫切的需要未被满足时，它将成为支配行为的优势需要； 需要的演进是波浪式的，不一定是低一级的需要完全得到满足 后才产生高一级的需要
较低一级的需要的高峰过去之后，较高一级的需要才能起优势作用；需要的更迭与替代并不是突然的、跳跃的，而是逐渐发生的，而且有所交叉与重叠，构成对行为的综合影响。 波浪式的含义是指：我们每个阶段的需求都是不一样的，可能是交替进行的，比如我目前需要生理需求也需要自我实现（毕竟人都需要有梦想，万一实现了呢），只不过生理需要在目前占主导地位。

成就需要理论
美国哈佛大学心理学家麦克利兰提出成就需要理论
成就需要理论抛开人的 基本生理需要，主要研究
权力需要
对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣
友谊需要
亦称归属需要或社交需要（合群需要），保证社会交往和人际关系和谐
成就需要
具有挑战性的成就会引发快感、振奋精神，成就需要对行为起主导作用
成全友谊
双因素理论
美国心理学家赫茨伯格提出
双因素理论实际上说明了对员工的激励可分为内在激励和外在激励
双因素
保健因素
工资报酬、工作条件/环境、人际关系、企业政策、安全措施等因素， 即使改善了也不能使员工变得非常满意
不能充分激发其积极性，只能够消除员工的不满
激励因素
能激发员工的工作热情，调动员工积极性，使员工感到满足的因素
例如：工作内容、工作职务上的责任感、成就感、奖金、提拔升职
主要观点
满意与不满意
满意的对立面应该是“没有满意”；不满意的对立面应该是“没有不满意”
没有满意和没有不满意就是“零状态”
内在激励与外在激励
内在激励：工作的爱好、兴趣、责任感、成长感等， 能促使员工努力工作、积极进取
外在激励：如劳保、工资等。具有一定局限性，只能产生少量激励作用
过程型激励理论
过程型激励理论主要包括
弗鲁姆：期望理论
亚当斯：公平理论
期望理论
最早由托尔曼和勒温提出，但未成理论，后由弗鲁姆进一步阐述，并提出了期望理论模式。 他认为，人们之所以能够完成某项工作幵达成组织目标，是因为组织目标会帮助人们达成 自己的目标，满足自己某方面的需要
某目标对某人的激励力量=其所能得到结果的全部预期价值×其认为达成该结果的期望概率
该模式可以表示为：M=V×E
其中：M=激励力量；V=目标效价；E=期望概率
M 为激励力量，这是指调动一个人的积极性、激发人的内在潜力的强度，它表明为达到预先设置的目标的努力程度； V 为目标效价，指预定目标对于满足个人需要的意义，即预定目标对于满足个人需要的重要程度与价值的大小； E 为期望值，是指根据以往的经验，判断达到目标的可能性的大小，是一种主观判断，是个人对能否达成目标的估计
指预定目标对于满足个人需要的意义
目标对个人的价值越大，估计实现的概率越高，激励力量越大
弗鲁姆认为，根据期望理论， 在进行激励时必须辨证处理好 以下三种关系
努力与绩效的关系
绩效与奖励的关系
奖励与满足个人需要的关系
三方面的关系可以表示为：个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要
公平理论
提出者：美国行为学家亚当斯
公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响
基本观点
公平感是人类的一种基本需要
当一个人做出成绩并取得报酬后，他不仅关心自己 所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量
因此人们会习惯于把自己付出的劳动和获得的报酬与别人比较， 还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去比较， 以此来做出公平性判断
如果员工认为公平，他们就会继续以几乎同样的水平做贡献
相反，在不公平的 情况下，他们可能会
①自我解释、自我安慰
②采取某种行为谋求改发他人的付出或所得
③采取某种行为谋求改发自己的付出或所得
④选择另一个参照对象进行比较
⑤辞去现在的工作
员工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。 一旦员工感到不公平，他们会采取行动进行纠正
分配报酬的 四点建议
按时间付酬时
收入高于应得报酬的员工 — 生产效率可能比收入公平的员工高
收入低于应得报酬的员工 — 将降低生产数量或质量，工作的努力 程度也会降低
按产量付酬时
收入高于应得报酬的员工 — 产品生产数量增加不多，而主要是 提高产品质量
收入低于应得报酬的员工 — 与收入公平的员工相比，产量高而质 量低
行为改造型激励理论
行为改造型激励理论主要包括
斯金纳：强化理论
海德：归因理论
强化理论
提出者：斯金纳
理论原理
人类(或动物)为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境
当行为的结果有利时，这种行为就重复出现
当行为的结果不利时，这种行为就减弱或消失
四种强化类型
正强化—积极强化
又称积极强化，指在行为发生之后，立即用物质的或精神的鼓励来肯定这种行为。是最常使用且易收到良好效果的强化方式
负强化—消极强化
又称消极强化，指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果。从而减少和削弱不希望出现的行为
惩罚—强制性、威慑性
使用强制性、威慑性的手段，给予某些令人不愉快乃至痛苦的对待，以示对某种不符合要求的行为的否定，从而减少或消除消极行为。如批评、降薪、罚款、开除等
自然消退—撤销、不予理睬
撤销对人的某种行为的积极强化，对某种行为不予理睬，使这种行为出现的频率逐渐减少、衰弱，最终消失
管理者实施强化时 必须遵循的原则
要有一个目标体系，目标是个强化物，能强化员工的行为
要采用渐进法，把一个长远目标分解成几个阶段，逐步完成， 以增强行为转化的信心
及时反馈信息。能使员工了解自己行为的结果，以便及时 修正行为、及时强化行为
员工个人需要的满足
因人而异
奖惩结合、精神奖励和物质奖励结合、定期奖励与不定期奖励结合、 定值奖励与不定值奖励结合（多样化）
渐进目标快反馈 不同需要多满足
归因理论
心理学家海德首先提出，后由罗斯等人収展
归因理论认为，人们对过去的成功不失败，一般会有四种归因： 努力、能力、任务难度、机遇
主要观点
从内外因方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因
把行为发生的原因归为个人自身因素的是内部归因
从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因素
从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是不可控因素，能力部分可控

总结

对员工进行激励 的方法和策略
激励的类型
物质激励与精神激励
物质激励
满足人的物质需要出发，通过对物质利益关系进行调节，激发人向上的动机并控制其行为的趋向
多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现
精神激励
多以表扬和批评等形式出现，效果显著且持续时间长
正激励与负激励
在正激励与负激励之间还存在着一种零激励，有人称之为衰退，即撤销对原来某种行为实施的正激励或负激励，使这种行为在一段时期内连续得不到任何强化，从而达到减少或增加这种行为反应频率的目的。
正激励
当行为符合组织需要时，通过奖赏来鼓励，以保持和增加这种行为， 起到正强化作用
负激励
当行为不符合组织需要时，通过惩罚来抑制，以减少或消除这种行为，起负强化作用
内激励与外激励
内激励
由内酬引发的，源于工作任务本身的激励，即在工作进程中所获得的满足感
外激励
由外酬引发的，与工作仸务本身无直接关系的激励，工作任务完成后或在工作场所以外所获得的满足感
激励的原则
物质与精神同步激励原则
物质激励与精神激励应当统一、综合、同步运用
引入竞争机制原则
使员工认识到高薪、高奖是对其贡献的奖赏
公平、公正原则
着重研究的是协助劳动中的报酬问题公平问题
组织与社会相结合原则
组织、家庭与社会相辅相成的激励网络的形成
激励的方法
内在激励和外在激励相结合的方法
荣誉激励和目标激励相结合的方法
自我激励、互相激励和社会性激励相结合的方法
内外慕容你我他
⑩ 领导及领导理论的发展
领导概述
领导的含义及特点
领导的含义
【名词解释】领导是指引和影响个人、群体或组织 在一定条件下实现目标的行为过程
领导者必须有部下或追随者
领导者拥有影响追随者的能力或力量
这些能力或力量既包括由组织赋予领导者的职位的权力，也包括领导者个人所具有的非职位权力
领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标
上述定义包括三个要素
领导的相关内容
领导指的是一种行为（动词）
领导者指的是个体（名词）
领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
因此，领导不是领导者
领导的特点
领导体现了人与人之间的关系
领导是一种特殊的“投入”与“产出”
领导实质上是一种“投入”，而它的“产出”却表现为 他人的行为(包括领导者所领导的组织的行为)
因此，领导效率的高低和领导工作的成功与否，并不反映在 领导行为本身，而主要应该从被领导者的行为效率来评定
“投入”变化， “产出”相应地也会变化
领导是领导者、被领导者、环境的函数
领导作用的“互惠效应”—领导者和被领导者相互影响
在现实的领导工作中，一位领导者总会因其职位或人品对下属产生影响。人们一般易注意到领导者对下属的领导，而往往忽视下属对领导者的影响。实际上影响是相互的，领导者在影响下属的同时也必然受下属某方面的影响。
在有效的组织里，领导者和下属都会感到自己有较大的影响力
现代领导特性理论
领导者的特性可以通过后天培养
领导者的特性可以通过训练来造就
领导者的特性可以在领导实践中形成
领导的作用
指挥作用
领导认清组织所处的环境和形势，给下属指明活动目标和途径
协调作用
领导者协调员工之间的关系，解决内部存在的矛盾，把组织成员团结起来
激励作用
领导激发和鼓舞员工的斗志
领导权利
【名词解释】领导的核心在权力。权力的主体是领导者，客体是组织的其他成员。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。
权力是由职位派生出来的
传统领导权力观—“领导=职权”
现代领导权力观—“领导=职权+影响力”
现代：领导权力是刚性和柔性的结合体，在不同方面发挥着不同作用
职权
由组织或上级所授予的法定权力，是领导者支配下级的力量， 具有强制性、法制性，可以左右被领导者的行为、处境、得失 甚至前途，并使其产生敬畏感。
法定权
指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力
惩罚权
指通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下级服从的权力
奖赏权
指提供奖金、薪酬、表扬、升职等的权力
影响力
也称“个人权力”，不是由领导者在组织中的职位产生的， 而是领导者由于自身某些特殊条件才具有的。 (分为个人影响权力、专长权力)
品格
主要包括领导者的道德、品行、人格等
才能
主要反映在工作成果上
知识
博览群书
感情
表现为领导给员工的亲切感、吸引力
领导和管理
领导者应具备的基本素质
政治素质
要有坚定的政治方向，要有较高的思想理论水平
道德素质
要有良好的品德和作风
知识素质
要有一定的科学文化知识和专业知识
能力素质
要有适应、综合、自律等能力
现代领导者应具备的必要的心理素质
自信主动意识
科学的思维方法
坚强的意志
积极的自我意识
领导理论
领导特性理论
领导特性理论是对西方研究领导者素质的成果的统称。 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素质?
领导应具备什么样的特质
自信心、决断能力、适应性、才智、成熟度
性别、首创精神、对物质奖励的需求
传统领导特性理论
领导者的特性来源于生理遗传，是先天就有的
且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者
现代领导特性理论
领导者的特性和品质并非是与生俱来的
领导者的特性可以在领导实践中形成
领导者的特性可以通过训练和培养的方式予以造就
领导行为理论
领导行为理论集中研究领导的工作作风和行为对领导有效性的影响。
俄亥俄州立大学的研究
领导行为可以用关怀和定规维度加以描述
美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西曼和他的同事发现，领导行为可以用关怀和定规维度加以描述。
关怀
指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任及互相了解的程度
定规
指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定了规章或工作程序
领导者的分类
低定规，高关怀 — 较仁慈
注意关心、爱护下属，经常与下属交流，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳
高定规，低关怀 — 较严厉
严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不关心下属，不交流信息，与下属关系不融洽
低定规，低关怀 — 无能、不合格
领导者不注意关心、爱护下属，不与下属交流思想、信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。
高定规，高关怀 — 高效、成功
注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序，同时关心爱护下属，经常与下属交流，想方设法调动下属积极性

一般来说，高定规低关怀的领导方式效果最差， 其他三种类型的领导方式普遍与较多的缺勤、事故、 抱怨、离职有关系
密歇根大学的研究
密歇根大学研究领导行为的两个概念化维度：以生产为中心的行为、以员工为中心的行为
以生产为中心的领导者
关注任务而非员工，更强调工作的技术或任务事项，把 员工视为达到目标的手段
以员工为中心的领导者
重视人际关系，考虑下属需求，承认人与人间的不同
管理方格理论
先X后Y，先“生”后“人”
1.1型：无效管理—既不关心生产，也不关心员工
9.9型：团队型/战斗集体型管理—既关心生产，又关心员工
9.1型：任务型管理—只关心生产，不关心员工
1.9型：俱乐部型管理—只关心员工，不关心生产
5.5型：中间型管理—对员工和工作都关心

领导情景理论
领导情景理论也叫情境理论、因地制宜理论。该理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
费德勒权变模型
该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最有效
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：
1.与下属发生相互作用的领导者风格
2.领导者能够控制和影响情境的程度
路径—目标理论
路径—目标理论由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出，和费德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性
路径—目标理论同以前的各种领导理论的最大区别在于： 它立足于下属，而不是立足于领导者
形成了这一理论的两个基本原理
领导方式必须是下属乐于接受的方式
领导方式必须具有激励性
4种领导方式
指导型领导
领导者对下属要完成的任务进行说明，为下属制定明确的工作标准，指导不厌其详
支持型领导
领导者对下属态度友好、关注下属的福利和需要，对下属充分的关心和理解
参与型领导
领导者邀请下属一起参与决策，征求他们的想法和意见
成就导向型领导
领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平，为下属制定的工作标准离，寻求工作的不断改进
领导生命周期理论
领导生命周期理论也称情景领导理论，由赫西和布兰查德提出，是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属成熟度（工作成熟度、心理成熟度），选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
该理论基于这样的思想：下属是不是会从对业务一无所知变换到业务熟练甚至可以成为领导？即下属是在不断成熟的。
员工的成熟度有4个阶段, 由低到高分别是：M1、M2、M3、M4
命令型领导方式：高工作、低关系（M1）
由领导者进行角色分类，并告知下属做什么、如何做、何时做、何地做
说服型领导方式：高工作、高关系（M2）
领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为（意愿高为什么要说服？这是因为员工此时虽然心里愿意，但是由于没有能力所以会有各种担心，因此此时领导既要对工作给出一些指导性建议，也要给与员工一定的鼓励和支持）
参与型领导方式：低工作、高关系（M3）
领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的主要作用就是促进工作开展和沟通
授权型领导方式：低工作、低关系（M4）
领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作

领导艺术
领导艺术概述
领导艺术是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性运用各种领导策略、资源、方法和原则，以有效实现组织目标的技能和技巧。
领导艺术与领导方法
领导艺术
多体现在对非常规事件的非程序化处理上
具有很大的随机性和灵活性
领导方法
多体现在对常规事件的程序化处理上
一般情况下稳定、不易变化
领导艺术的定位
经验性与科学性的统一
领导艺术具有很强的实践性，以一定的领导科学知识为基础，同时又以实践中的经验丰富和发展领导科学知识。
原则性与灵活性的统一
普遍性与多样性的统一
领导者在实践活动中总是需要运用一定的知识和经验，这些知识和经验是无数人通过实践证明的科学方法，这些方法具有共识和普遍性
规范性与创造性的统一
明晰性与模糊性的统一
领导的用人艺术
知人善用
领导的用人艺术，简而言之就是“知人善用”。“知人”要用用公平、客观的态度去评估人，“善用”就是要人尽其才、物尽其用
用公平、客观的态度去评估人
领导者在选择人才时应注意： 不能以文凭去判断人 要善于发掘遇到危机不迷失方向的人 勇往直前的人 要善于发掘具有开拓、创新精神的人 要善于发掘意志坚强、具有抗拒逆境能力的人
人尽其才、物尽其用
为什么说用人是一门艺术
用人艺术是充分发挥人的智力、能力、体力和潜力， 为组织获取经济和社会效益的一种特殊的管理技艺。
领导者只有实现从知人、用人向育人的转变， 才能充分体现领导者对人才的重视
育人的主要途径有： 1.给下属提供舞台，创造成功的机会 2.不断增强下属的自信心
同时也能使下属在领导者的领导过程中能够尽情 展现自身的才华，增强下属对组织的忠诚度
领导的时间艺术
定期分析，不断改进和管理好自己的时间（主宰时间）
将时间“打包”，互不干扰（时间分段）
把握开会的时间，提高开会效率（控制时间）
讲求经济效益
为了节省时间、提高效率，召开会议时一定要注意分清会议性质
控制会议规模和时间
可参加可不参加的就不参加，可列席可不列席的就不列席，可用小会解决问题的不召开大会，只需开一小时的会议绝不开两小时
检查会议内容
议题不明确的会不开，议题多的会不开，准备不充分的会不开
开会的艺术
领导的授权艺术
【名词解释】授权是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事务的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权和行动权，能够有效完成任务的一种领导行为。
授权的必要性
有利于领导者集中精力做更重要的事情
有利于提高工作效率
有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足
有利于培养和选拔接班人
授权艺术的要点
视能授权
在授权前对即将接受权力的下属的实际能力进行系统科学的考查， 按照下属的实际能力进行适度合理的授权
下属能力的强弱将直接决定授权目标的实现与否
权责明确
授权必须坚持权责统一的原则
适度监督
领导要时刻纵观全局计划进程；对被授权的下属实行必要的监督和控制
逐级授权
领导者的授权对象只该且只能是自己的直接下属，不能越级授权
领导的决策艺术
决策艺术的九大要点： （1）要集思广益，戒主观武断 （2）要刚柔并济，戒一成不变 （3）要标新立异，戒墨守成规 （4）要权衡利弊，戒好大喜功 （5）要顺势而断，戒逆理而为 （6）要是非分明，戒模棱两可 （7）要断之在独，戒疑虑重重 （8）要顾大抓本，戒琐碎过细 （9）要深思熟虑，戒草率匆忙
认真和广泛听取有效、积极的建议
决策上果断、待人上谦和
决策时尽量以新取胜，做到人无我有、人新我特
两害相权取其轻，两利相较取其大
决断时应顺应和利用事物发展规律
要能够经过缜密的思考作出独立的决断
必须要有超脱的风度，不要什么事情都想抓、都想管
处理问题时应冷静、不要急躁
组织学习与学习型组织
组织学习
组织学习的概念
组织学习的定义
【名词解释】组织学习是组织为了实现发展目标、提升核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，是组织不断努力改变或重新设计自身，以适应持续变化的环境的过程
实现目标，采取行动，努力改变，适应环境
迈克尔·马奎特指出了组织学习的三个层面
第一，组织学习产生于组织成员的共同见解、知识和心智模式 第二，组织学习建立在组织记忆的基础之上，依赖于组织的机制 第三，组织学习代表了通过组织内全体成员对持续改善的承诺来提高生产力
个体学习和组织学习的关系
（1）个体学习是组织学习的基础
（2）组织有记忆、认知系统
（3）组织主动影响个体
组织受个体学习过程的影响，也可以主动地影响其成员的学习
组织学习的作用
学习是组织的一项基本职能
振兴组织的关键在于组织学习
组织学习是全面提升组织竞争力的有效途径
组织学习是组织生存与发展的根基
组织学习的类型
自主型学习
个体带头诊断其学习需求、规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选取和实施合适的团队策略并评估学习成果
适应型学习
个体和组织从经验和反思中不断学习
单环学习
通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，保证组织正常运转。
可以维持组织的正常行为，但不能取得改进效果
双环学习
是指在工作中遇到问题时，不仅寻找直接解决办法，而且要检查工作系统、制度及规范本身是否合理，分析问题出现的原因。
常发生在组织的渐进or根本性创新时期
经验型学习
利用结构性练习(固定的步骤)或用学习者的经验学习
预见型学习
组织预测未来各种可能发生的情境，全面分析情境中的机会和威胁，学习抓住机会、避开威胁所需的知识
从先见之明到反省再到行动
行动型学习
从现实存在的问题入手，侧重于获取知识，并实际执行解决方案
组织学习过程
学习准备
尊重和激发员工
团队的学习愿望
强化学习的动机
识别学习的需求
确定学习的内容
将学习和变革发展目标、过程有机结合
鼓励员工、团队开展自主学习
信息交流
员工可以获得丰富的信息、改善知识、技能和行为
知识的习得、整合、 转换和增值
知识习得和整合的过程三要素：启发、重复、回顾
会重启
知识的转换和增值涉及的四要素：应用、强化、反馈、反思
评价和认可
考察学习者的学习活动对工作绩效的改善情况，奖励和认可 努力学习或通过学习改进知识、技能、行为的员工和团队。
学习型组织
学习型组织概述
【名词解释】是指通过培养整个组织的学习氛围、充分发挥员工的 创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、扁平化、 符合人性并能持续发展的组织
学习型组织的内容
学习型组织的方法：发现、纠错、成长
学习型组织的核心：在组织内部建立组织思维能力
学习型组织的精神：学习、思考和创新
学习型组织的关键特征：系统思考
组织学习的基础：团队学习
学习型组织的特征
共同愿景
创造性个体
不断学习
终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习，善于持续性学习是学习型组织的本质特征
扁平结构
学习型组织的组织结构是扁平结构
自主管理
无边界行为
撇开权威与地位，职位让位于能力，只要有利于组织发展的建议都会受到重视和采纳；
家庭事业平衡
新角色
领导者是学习型组织中的设计师、仆人、教师
学习型组织的五项修炼
圣吉把学习型组织的 五项技能称为“五项修炼”
第一项修炼：自我超越
突破极限的自我实现或技巧的熟练
第二项修炼：改善心智模式
心智模式包含价值观、信念、态度和假设
第三项修炼：建立共同愿景—创造型学习产生的前提
是组织成员共同持有的意向，它代表了组织成员共同的观点
在缺少愿景的情况下，产生的是【适应性】学习
在有共同愿景的前提下，则产生【创造性】学习
第四项修炼：团队学习
是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程。重点在于整体的学习力
团体学习的基石是个人学习
第五项修炼：系统思考—核心
是“看到整体”的一项修炼，把事物当做一个系统整体，把握、协调和处理系统中的人、事、物、能量和信息。它能看到复杂状况背后的结构
学习型组织的构建
建立学习型组织指组织要生存和发展，就要提高组织的核心竞争力； 要进行组织文化创新，就必须强化知识管理，建立学习型组织，这样 才能从根本上提高组织的综合素质。
个体学习的促进
组织成员自主学习的动力因素
影响组织成员自主学习的主要因素
组织层面：组织的职业生涯管理方式、组织的学习气氛
个体层面：成员自身的工作特征
培养组织成员自主学习的 能力学习策略训练
催发学习动力因素
催发这种动机的因素主要包括自我效能感、归因倾向、成就动机、目标定向等
进行有意识的学习策略训练
职业生涯规划
学习型团队的建立
授权
把责任授予团队，使其拥有足够的权威和权力来对自身工作作出决策并保证各项工作顺利完成
把任务作为核心
以任务为核心导向，鼓励那些高效、全面的工作行为，制裁效率低、质量差的工作行为
营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛
强调信息共享和整个团队在共同合作中形成的共识
实现成员与其角色的和谐一致
每个成员根据自己的专业优势扮演不同角色，成员所承担的角色取决于当前任务的性质、要求的技能及团队中其他成员角色的分配情况
学习型领导的培养
当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以 自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师
组织文化
组织文化概述
组织文化的概念
【名词解释】组织文化是组织在长期生存和发展中形成的、为本组织所特有的、且为组织多数成员共同的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织活动中的反映
组织文化的构成五要素
共同价值观（核心）
企业环境
英雄人物
典礼仪式
文化网络
组织文化的特征
整体性
组织文化是组织全体员工在组织长期的发展过程中共同形成的价值观
继承性
组织文化是历史的产物，是在一定的时空条件下产生、生存和发展，会继承本组织及外组织的传统
连续性
组织文化与组织的长期发展历史相联系，不是中断的。是一个不断适应环境、挑战未来的历史继承与创新的过程。
独特性—最重要
每个组织都有其独特的文化积淀 具有鲜明的特色和个性，具有相对独立性。
创新性
优秀的组织文化会引导大家追求卓越、追求成效、追求创新 在继承中前行，并随着组织环境和国内外市场的变化而变化
整体连续继承 独特创新
组织文化的功能
组织文化的积极功能
导向功能
对成员的价值取向及行为取向起引导作用，员工引导到组织目标上来
凝聚功能
组织文化向组织成员展示某种信念与态度
组织文化不仅影响着组织成员的处世哲学和世界观， 而且影响着组织成员的思维方式
良好的组织氛围能激发组织成员的士气，使其有归属感
约束功能
组织文化使组织成员通过内省过程，产生自律意识，自觉遵守明文规定
激励功能
组织文化以理解人、尊重人、合理满足人的各种需要为手段，以调动员工的积极性和创造性为目的。达到激励人、鼓舞人的效果
辐射功能
组织文化不仅对组织内部产生强烈的影响，而且通过产品和员工的传播，会把组织的经营理念、组织精神和组织形象展示于社会，对社会产生强烈的影响（向社会传播）
调适功能
会使组织矛盾、部门沟通减少不协调和不适应 组织文化所倡导的处世哲学和行为规范使经营者和组织成员能科学地处理这些矛盾，自绝地约束自己。
创新功能
创新是组织文化的精髓，是组织发展的灵魂和前进的组织活力的源泉
组织文化的消极功能
削弱个体的创造性
变革的障碍
多样化的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化的理论
组织文化理论
产生于20世纪70年代末80年代初
组织文化理论源于日本，研究中心却在美国。它是组织管理 发展的必然成果，标志着组织管理科学研究进入了新阶段。
组织文化的源头是组织的创始人
霍夫斯坦德的文化差异理论
组织文化是一种“组织心理”及组织的潜意识，它在组织成员的行为中产生，又作为“共同的心理程序”引导组织成员的行为
文化由四个层级构成
霍夫斯坦德在其著作《跨越合作的障碍一多元文化与管理》中认为，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的四个层级构成：物质生活文化、精神意识文化、制度管理文化、行为习俗文化。
物质生活文化
精神意识文化
制度管理文化
行为习俗文化
文化差异分为五个维度
权力距离
权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权利的集中程度和领导的独裁程度。研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。
判断一个社会对权力差距的接收程度，落脚点是社会成员的价值观
个人主义与集体主义
每个人看待自己的利益与组织的利益的轻重
男性度与女性度
男性社会居于统治地位的是男性气概，女性社会的是谦虚和温柔；
不确定性避免
成员对于未知情况所感到的恐慌程度
长期取向与短期取向
长期取向的价值观注重节约与坚定； 短期取向的价值观尊重传统、注重短期利益
迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论
每个组织都有一种文化（企业文化），文化对组织中的每件事情都具有影响
企业文化是由五个因素组成的系统
价值观—核心
英雄人物
习俗仪式
文化网络
企业环境—形成企业文化唯一的且是最大影响因素
把西方文化分为四种类型
硬汉型文化：鼓励竞争
努力工作尽情享受型文化：工作与娱乐并重
赌注型文化：孤注一掷
过程型文化：着眼于如何做、注重步骤程序
帕斯卡尔和阿索斯的7S管理框架
7S管理模式也是一种组织文化理论，即七项影响企业管理成效的要素
策略（Strategy）
结构（Structure）
制度（System）
硬管理要素
人员（Staff）
作风（Style）
技能（Skill）
最高目标（Super-ordinate Goals）
最高目标也可以被理解为共享价值观，是企业灌输给员工的主要精神或价值观念，能够将其他六个要素结合起来
软管理要素
组织文化创建、 维系和创新
组织文化创建
组织文化创建的影响因素
科特和赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提出了企业文化产生的一般模式
1.内部环境 — 组织的创始人
组织文化的源头是组织的创始人。创始人的价值观、性格特征、经营理念等对组织文化起着最主要的影响，他们为组织应该做的事情勾画愿景规划，如果在随后的实践中，这些愿景规划被证明是成功的，组织成员就会在此基础上达成一致并以此来行动，这时他们也就分享了组织的知识和理想，进而组织文化就形成了。
组织文化是组织创始人的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果
2.外部环境 — 国家法规、经济繁荣度等
3.内部环境+外部环境 — 综合分析
组织文化理论认为，内部整合意味着组织成员发展出一种集体认同感 并指导该如何相互合作以有效地工作
组织文化创建的一般原则
有正确的指导思想，坚持正确的方向
明确组织文化目标，突出个性特色
调组织文化的主体性，建设有特色的组织文化
强调组织文化的群体性与群众参与性
结合组织体制改革，同步进行组织文化改造与创立
织文化的创立应面向时代、面向未来
有方向，有特色 重参与，向未来
组织文化创建的具体原则
确立组织价值观
促进组织文化与组织战略统一
重视组织人员的培育，创造以人为本的组织文化
继承组织的优秀文化传统
注意适应组织的外部环境
注重组织民主建设
树立典型与英雄榜样
重视对员工的激励
组织文化创建的具体程序
调查分析阶段
调查分析阶段的意义： 调查使组织能够准确了解现有的文化基础，为创建组织文化提供科学依据。 调查的原则： 1.客观、全面； 2.讲求实效； 3.有计划性和遵循伦理
对组织文化发展史的调查
对组织文化发展的内在机制的调查分析
①“硬件”部分：厂房、设备的配置、生产方式、工艺流程、产品质量、用户评价、市场占有率、组织规模、生活环境 ②“软件”部分：组织的基本素质状况，如员工文化、年龄和技术等级等；员工的满意度；组织的组织方式，如体制、机构、民主化、权力分配和公共关系等；组织风格，如工作作风、生活作风、学习作风及领导者的气质、风度、领导方式和领导艺术等；文化媒介，如内部的报刊、雕塑和标语等 ③组织中的人员素质：包括高层领导者素质、中层领导者素质、员工素质 ④组织文化发展环境：包括政治文化、传统文化、外来文化 ⑤组织文化发展战略
硬件部分：厂房、设备的配置、生产方式、工艺流程等
软件部分：员工文化、年龄和技术等级等；员工的满意度
组织中的人员素质
组织文化发展环境
组织文化发展战略
总体规划阶段
总体规划阶段意义： 可增强创建组织文化工作的计划性 有助于明确创建组织文化的目的性 可增强创建组织文化的有效性 原则： 1.全面与重点相结合 2.尊重客观事实 3.独创性与连续性相结合 4.计划性与灵活性相统一
论证实验阶段
论证实验阶段的意义： 可验证前两个阶段工作的可行性； 可了解方案受员工支持的程度； 可明确还应做哪些工作； 可修改不合理部分，减少盲目性与损失
传播执行阶段
此阶段决定了规划能否实现及实现的程度，传播执行是一个动态过程。
是中心环节，既是解决文化问题的阶段， 也是新文化的确定阶段
利用全部传播媒介，发动传播攻势，将规划传播到每一个人
及时收集反馈信息，加以整理后重新传播
通过多种方式和渠道，加大对规划的解释
建立文化倡导者和文化执行者之间的信息通道，让信息双向沟通
成立进行协调的组织机构，解决执行中的矛盾
扶正祛邪，引导舆论与行为
评估调整阶段
评估调整阶段的意义： 1.评估的内容：确立评估目标，建立理想化的参考系；收集有关信息进行分析判断；正确利用评估结果，作为调整的依据。 2.调整的内容：比较规划与现实的差异，确定调整对象；建议必要的激励机制，制定细致的调整规划。
组织文化的维系
在组织文化的维系过程中，甄选过程、高层管理人员和社会化 这三个因素起着特别重要的作用
甄选过程
最初的组织文化源于组织创建者的个人价值观，而这又反过来 对员工甄选标准产生了强烈影响。
组织成员甄选过程的明确目标是： 识别并雇用那些有知识、有技巧、有能力做好组织工作的人。 组织借助甄选标准的设立，筛选出与自身价值观相同或相近的应聘者， 通过赢得未来雇员的认同以确保组织核心理念得到巩固。
高层管理人员
组织高层管理人员的言行举止对组织文化有重要的影响
社会化
组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程
第一阶段：原有状态阶段
主要包括新员工进入组织之前的所有学习活动
第二阶段：碰撞阶段
新员工看到了组织的真面目，并可能面临个人的期望与现实相脱离的问题，必须经过社会化使自己从以前的假想中摆脱出来
第三阶段：调整阶段
新员工掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自己的新角色，并通过调整使自己适应了组织的价值观和规范

组织文化的创新
组织文化的发展趋势
建立学习型组织
组织文化更注重提升品牌
信息技术推动组织文化变革
更加推崇创新文化
跨文化管理将成为组织文化面临的新课题
“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是21世纪组织发展的新战略，它是组织制度和经营机制的一种创新。
组织结构与组织变革
组织概述
组织的含义
对组织概念的解释，较常见的一种方式是从词性的角度来理解组织
作为动词，主要内容包括
组织机构的设计
适度分权和正确授权
人力资源管理
作为名词，主要内容包括
组织必须有目标
组织必须有分工和协作
组织要有不同层次的权力和责任
组织的分类
按组织的社会职能
文化性组织
人们之间相互沟通思想、联络感情、传递知识和文化， 一般不追求经济效益
各类学校、研究机关、艺术团体、图书馆、艺术馆、 博物馆、展览馆、纪念馆等
经济性组织
专门追求物质财富
工厂、工商企业、银行、财团、保险公司
政治性组织
为某个阶级的政治利益服务
国家的立法机关、司法机关、行政机关、 监狱、军队等
按组织内部是否有 正式分工关系
正式组织
非正式组织
按运用权力和 权威的程度
功利性组织
实行经济和物质奖励
工商企业、农场等经济实体
规范性组织
领导者的权威建立在学识、技术等业务专长之上
学校、医院、职业团体(专业团队如国家的体育团队)
强制性组织
领导者运用强制性的措施约束成员
监护性的精神病院、监狱和劳教所
混合性组织
功利和志愿相结合的组织
工会
按社会功能
以经济生产为导向的组织
以经济生产为核心，运用一切资源扩大自身的经济生产能力，除了生产物质产品外，还提供劳务等。其范围非常广， 如公司、工厂、银行、饭店等
以政治为导向的组织
类组织的社会功能是实现某种政治目的，因此其重点是权力的产生和分配，如政府部门的一些组织
整合组织
协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序，如法院、政党等组织
模型维持组织
维持固定的社会形式，以确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等
按组织规模 (对组织的表面认识)
小型组织
中型组织
大型组织
组织的功用
组织有汇聚和放大力量的作用
高效的组织能提高效率
组织能满足人们的某种需求
组织理论的发展
古典组织理论
最早运用科学的方法将组织问题系统化、理论化和科学化
泰勒——科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，实行例外原则
亨利·法约尔——经营组织理论
提出管理4大职能：计划、领导、组织、控制
马克斯·韦伯——“组织理论之父”
组织结构应该是“科层结构”， 官僚组织是理想的组织模式
近代组织理论
也叫新古典组织理论。以科层结构为基础，吸取了 心理学、社会学关于“群体”的观点
马斯洛：需求层次理论
赫茨伯格：双因素理论
麦克利兰：激励需求理论
麦格雷戈：X理论、Y理论
波特和劳勒：波特—劳勒模式
现代组织理论
包括系统理论和新制度组织理论
代表人物：伍德沃德、斯托克、卡斯特、罗森茨韦克
系统理论：将企业 组织看做是一个系统
社会系统学派
从社会学的观点来研究组织，把组织中人们的相互关系看做一种协作的社会系统
创始人：切斯特·巴纳德
组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统
组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织
社会技术系统学派
组织既是一个社会系统，又是一个技术系统
在社会系统学派的基础上进一步发展而形成，该学派的主要代表人物是特里斯特
非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介
权变系统
在系统理论中阵容强大、影响最为深远
代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等
认为一个组织与其他组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景
它拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定成俗的，并且具有一定的适应性。
“组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性”
新制度组织理论
产生于20世纪70年代，但却是 20世纪90年代“组织理论的宠儿”
主要代表人物：莫约、斯科特等
组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存
新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境认可，它必须服从这些规则和规定。
现代的组织概念
组织是指开放的社会技术系统，该定义包含如下内容：
1.组织是一个开放的系统，它不断地与外部环境进行材料、能源和信息交流。组织为了适应环境，本身在不断地改革和发展
2.组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理方面
3.组织是一个完整的系统，由许多子系统组成，并与外部环境相互作用，组织调整各子系统及其与环境的关系
组织结构概述
组织结构概述
组织结构指组织中各部分相对稳定的组织模式
就本质而言，组织结构反映了组织成员间的分工协作关系
【选择、名词解释】★★★
组织结构分析
构成组织结构的三要素
复杂化
组织内部分工粗细的程度
水平分化：同层级部门的细分程度
垂直分化：组织内层级的深度
空间分化：组织设置或人员在地理上的分散程度
集权化
组织中决策权集中的程度
正式化
组织中工作被标准化的程度
正负极
组织结构的设计原则
古典原则
分工原则
将整个工作细分成好几个工作步骤，每位工作人员只负责处理某一项特定步骤，而不需要关心整个工作的进行
统一指挥原则
传统上认为，企业组织的员工只应接受一位直属上司的指挥
控制幅度原则
控制幅度指管理者有效领导部属的人数。 组织阶层愈高，控制幅度应该愈小
部门化
采用分工原则后必须有协调的运作，这样才能使工作顺利进行。 部门化原则就是将具有类似专长的员工聚集在一个部门，并由一位管理者进行指挥
统一部门 控制分工
现代原则
开放性原则
系统开放的程度如何，直接决定着管理效能的大小
动态性原则
动态的平衡是现代组织系统机制完善的根本标志，是现代管理者力求达到的目标
制约性原则
组织要通过系统内部非线性机制的调节获得自我完善(全员参与管理，相互制约) 组织要素包括管理主体和管理客体，组织结构可以分为管理系统和业务系统。管理系统指挥、协调业务系统，业务系统完成组织目标，管理系统和业务系统组成一个耦合系统，构成非线性的关系，相互作用，共同实现组织目标。
自动开
组织结构类型
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式
职能制
直线-职能制
模拟分权制
事业部制
矩阵制
直线+职能，模拟巨事业 六种
直线制
最早、最简单的组织形式。各级行政单位从上到下实行垂直领导
优点：结构比较简单，职责分明，命令统一
缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，业务比较复杂
适合企业：规模小、生产技术比较简单的企业

职能制
各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，从事职能管理工作
优点：管理工作比较精细，充分发挥专业管理作用
缺点：容易形成多头领导，容易纪律松弛
适合企业：弊端明显，一般企业不采用

直线职能制
也叫生产区域制或直线参谋制，它是在直线制和职能制的基础上取长补短建立起来的
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差（即横向联系差）
适合企业：目前大多数企业采用

事业部制
又称为“斯隆模型”，也叫联邦分权化，是一种高度集权下的分权管理体制， 即集中决策，但对独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理。 分为：产品事业部、区域事业部
优点
事业部实行独立核算，自负盈亏，更能调动组织专业化生产
各事业部之间有比较竞争，有利于企业发展
事业部内部比较容易协调
缺点
事业部实行独立核算，只考虑自身利益，难以相互沟通
公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费
适合企业：目前绝大多数企业采用

模拟分权制
模拟事业部的“独立经营、单独核算”，但不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
与事业部的差别：生产单位没有自己独立的外部市场
介于直线—职能制和事业部制之间的结构形式
优点
调动各生产单位的积极性
高层管理人员可以减少自己的事务，可以用更多精力思考战略制定
缺点
不易为模拟的生产单位明确任务
各生产单位的领导不易了解企业的全貌
适合企业：适用于钢铁、化工企业

矩阵制
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系。 主要表现形式是围绕某项专门任务成立、跨职能部门的专门机构
优点
机动灵活，项目结束组织相应解散
任务清楚，目的明确
加强了不同部门之间的配合和信息交流
缺点
项目负责人的责任大于权力（没有什么实权）
项目组成人员来自各部门，任务完成会归队，容易产生临时观念
适合企业：适用于一些重大攻关项目，可用于涉及面广的，临时性的、 复杂的重大项目
 员工铁锤同时听命于两个领导(项目1和部门A的领导)
金字塔型组织结构和 扁平型组织结构
金字塔型组织结构
企业管理组织在结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大， 有严格的等级制度，形成一种纵向体系
扁平型组织结构
减少了管理层次，横向联系密切，提高创造力和生产力， 让每个员工有更多的机会直接面对、解决问题，而不是把 问题在不同部门或层级中推来推去

机械性与有机性组织
机械式结构
机械式结构以严密的金字塔型组织形式为代表
它具有高度复杂化、正式化与集权化的特点
结构较严密，依赖职权和界定明确的层级来协调组织活动， 以韦伯的官僚组织体制为代表。
有机式结构
复杂化及正式化程度低，资讯网路通畅，允许较多员工参与决策，具弹性与适应力
特点
组织不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的
组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节
专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大
管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作
柔性管理 动态调节 专业素质 以德服人
五项修炼
成功的企业是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势， 就是比你的对手学习的更快的能力
圣吉把学习型组织的五项技能称为“五项修炼”
第一项修炼：自我超越
第二项修炼：改善心智模式
第三项修炼：建立共同愿景
第四项修炼：团队学习
第五项修炼：系统思考—核心！
彼得·圣吉的 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》
组织变革
组织变革
从本质上说，组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展，而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源及收益所进行的重新组织和分配。
组织变革是组织主动自觉因条件变化而做出的反应
是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化， 对组织现状主动进行修正、改变和创新的过程
组织变革的原因
组织外部环境的变化
国家宏观调控手段的改变
市场需求的变化
政治政策的调整
科学技术的进步
新工艺的产生
竞争观念的改变
资源的变化
组织内部条件的变化
管理人员的更替与管理水平的提高
管理技术条件的变化
组织成员的期望与变革
雪恩在《组织心理学》中 提出了“适应循环”的方式 分为六个步骤
环境影响组织，组织适应环境的变化，以求得生存和发展。
① 及时了解和掌握内部环境与外部环境所发生的变化
② 向组织内的有关单位沟通各项变化的情报资料
③ 依据获得的情报资料改变组织内部的生产过程
④ 尽量减少因改变组织内部的生产过程而带来的不良影响
⑤ 生产出符合变化情况的新产品及提供新服务等
⑥ 通过反馈作用，进一步观察外部环境和内部环境统一的程度
适应六部
组织变革的变量
李维特认为，组织是一个多变的系统，至少包含四个重要变量： 结构、技术、人员、任务
结构变革
权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计
技术变革
设备、建筑物、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准、 新的管理技术控制手段，将投入转化为产出
人员变革
组织成员的态度动机行为、技术文化素养、职业道德水准、 人际关系、受激励的程度、组织文化与成员的价值观念等
变革的主要任务是组织成员在权力和利益等资源方面的重新分配
任务变革
（组织的任务就是）组织的运行目标和方向
人员结构 技术任务
组织变革与员工心理
组织变革方式
人员导向型变革
(内到外)知识的改变→个人态度和行为的改变→群体行为的改变→工作绩效的改进
常用的变革方法：调查反馈、敏感性训练
组织导向型变革
(群到单)群体行为改变→个体行为改变→个体态度和知识改变
系统导向型变革
(全面)从组织结构、环境、技术、员工各方面同时变革
组织变革的阻力
对未来不确定的焦虑
习惯
担心变革会影响自己的收入和地位
克服阻力的策略
营造强烈的归属感：加强沟通、鼓励积极参与、相互尊重
谈判
操纵和收买
强制
冲突与冲突管理
冲突
冲突概述
冲突的定义
【名词解释】冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形式而存在
1.冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题
2.冲突产生的必要条件是存在某种对立或不相容以及相互作用
3.冲突的主体可以是群体、组织、个人，客体可以是利益、权利、资源、目标方法等
4.冲突是在人与人、人与群休、人与组织、群体与群体、组织与组织之间 的相互关系和相互作用中发展而形成的。 也就是说，冲突是一个过程
冲突的内涵
冲突的不同观念
传统观念
主要观点：冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系 在一起，势必会造成组织工作效率低下，影响组织目标的正常实现
对冲突的管理方式：防止和消除冲突
人际关系观念
主要观点：认为冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除； 它有时对群体的工作绩效有益
对冲突的管理方式：接纳冲突，适当控制和利用冲突
相互作用观念
主要观点：冲突具有两面性，对组织既有建设性，又有破坏性
群体间互动行为的主要表现形式有两种，一是建设性的，二是破坏性的
对冲突的管理方式：建设性和破坏性相结合→使组织保持适当的冲突水平， 充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响
认为冲突对于组织既有建设性的一方面，又有破坏性的一方面。没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。
冲突的特征
主观直觉性
当客观存在的分歧、争论、竞争、抵抗等成为人大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人进入紧张状态时，冲突才会被人意识和感觉到。
客观性
冲突是客观存在的，是组织的本质特征之一，任何组织和个人都无法避免
程度性
不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度
二重性
以“破坏性冲突”和“建设性冲突”为主要特征的冲突表现
主客×2
冲突的类型
根据冲突对组织的影响不同
建设性冲突
又称为正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突
表现为关心目标、对事不对人、促进沟通
破坏性冲突
又称为失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突
表现为关心胜负、针对人（人身攻击）、阻碍沟通
根据冲突产生原因不同
目标冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或 不相容的结果追求所引发的冲突
认知冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看 法、想法和思想而导致的冲突
情感冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致 而引发的冲突
程序冲突
由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不 相容的优先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突
【选择、名词解释】★★★
冲突产生的根源 (了解即可)
杜布林对冲突根源的分析
人的放肆本性
争夺有限资源
价值和利益的冲突
基于本位的冲突
追逐权力
责任不清
引进变革
组织的气氛
杜布林在《组织行为基础:应用的前景》 一书中概括了以下八种冲突产生的根源
罗宾斯对冲突根源的分析
沟通因素
结构因素
个人因素
罗宾斯认为，冲突产生的条件 （也称冲突源）可分为三类
纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
结构因素
专业化
相互依赖性
共用资源
目标差异
职权关系
职权关系
管辖权的模糊
个人因素
技术和能力
个性
观念
价值观和道德观
情绪
沟通障碍
文化差异
冲突的过程
庞迪的冲突分析模式(原因)
讨价还价模式
竞争稀缺资源——通常导致破坏性冲突
如企业内劳资双方的集体薪酬谈判
官僚模式 (纵向冲突)
上级对下级行使职权，命令和控制下属
在正式组织中，按照指挥链和职权关系，上级在运用职位权力命令和控制下级的活动和行为时所发生的垂直方向的冲突。 当上级的命令和意志与下级职责的关联度较小、与下级的工作规范和是非观念关联度较大时，容易发生这种冲突
如经理要求秘书为办公室人员煮咖啡
系统模式 (横向冲突)
各单位或部门间缺乏合作与协同
如营销部门做出了生产部门无法达到 的产品质量承诺
罗宾斯的冲突过程分析(过程)
五阶段模型
罗宾斯在其《组织行为学》一书中将冲突过程分为五个阶段，即五阶段模型。 潜在因子——冲突爆发引起的后果
阶段 1：潜在的对立或不一致
阶段 2：认知和人格化
阶段 3：行为意向
阶段 4：行为
阶段 5：结果
阶段1：前提条件
沟通
工人A给销售部经理打电话汇报工作，但联系不上
结构
由于21公司职级层层划分，工人们想和21总裁交流十分困难
个人因素
工人A生活不检点，工人B根本不愿意搭理他
阶段2
认知和人格化阶段，潜在的对立或不一致阶段中各因素造成的对立或不一致被双方认识到，并对个人的情绪和情感产生影响。
认识水平上的冲突
情感水平上的冲突
阶段3：冲突处理 的行为意向
竞争
协作
迁就
回避
折中
阶段4：公开的冲突
冲突各方的行为
在冲突的“行为”阶段，双方对于冲突会表现出某些行为，可以分为六个档次
轻度的意见分歧或误解
公开的质问或怀疑
武断的言语攻击
武断的言语攻击
挑衅性的身体攻击
摧毁对方的公开努力
对方的反应
阶段5
提高群体绩效
降低群体绩效
冲突双方的行为会导致最后的结果。区分冲突是 功能正常还是失调的指标是：群体的工作绩效
杜步林的系统分析模式(整体)
该模式分为三个要素，即：输入、干涉变量、输出
输入 (冲突的根源)
人的放肆本性
争夺有限资源
价值和利益的冲突
基于本位的冲突
追逐权力
责任不清
引起变革
组织的气氛
干涉变量 (处理冲突的手段)
恰当的（如组织方面的改变）
不恰当的（如处理不及时）
输出 (冲突的结果)
有益的（如增强激励、提高能力）
有害的（如组织绩效不佳、组织目标被歪曲）
冲突管理
冲突管理的原则
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内
对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理
具体问题具体分析，随机应变处理各种冲突
控制范围 全面系统 具体分析
冲突管理的策略
托马斯二维模式
以“合作”为横坐标，以“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为 的二维空间，并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略
美国行为科学家托马斯提出了冲突管理的二维模式——合作性(一方试图满足对方利益的程度)和坚持已见性(一方试图满是自己利益的程度)。他以“合作”为横坐标，以“坚持已见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作。
五种冲突管理策略
竞争
为了自身利益而无视他人利益，双方各自坚持 己见，并试图通过施加压力而迫使另—方放弃
回避
既不满足自身利益， 也不满足对方利益， 试图置身于冲突之外，无视不一致的存在或保持中立
妥协
—种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过谈判、 让步、讨价还价来部分满足双方的要求和利益
合作
双方公平公正进行交易
寻求冲突双方共同的利益点
冲突双方是平等的，应该给予平等的对待
每一方都应积极理解对方的需要，找到双方都满意的方案
双方应该充分沟通，了解冲突发生的情景
迁就
当事人主要考虑满足对方利益，而压制或牺牲自己的 利益及意愿

布莱克与莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿修改原来的“管理方格”模式，站在管理者的角度， 根据“关心员工”和“关心工作”两维度来分析管理者处理冲突的策略，共包含种5种
缓和
回避
妥协
正视
压制

群体间冲突的预防
正确选拔群体成员
加强信息的公开与分享
分清责任和权利
冲突有时是由于组织对群体和个人的责任与权利界限划分不清而造成的，此时应该分清责任和权利
把蛋糕做大
冲突的发生往往是由于资源的有限性，比如各部门常常因为争夺材料、资金、人才而发生冲突，此时应该把蛋糕做大
建立崇尚合作的组织文化和群体风气
防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系
正式和非正式的交流
公开选拔蛋糕 交流责权文化 整体合理评价