导图社区 质量管理
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质量管理
【工商企业管理】专业自考本科科目—质量管理知识点总结，参考最新自考考纲，覆盖全部考点内容，重难点红色标注，助你高分通过自考。
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质量管理

一、质量与质量管理导论

当代管理环境的特征：3C
驱动和影响企业的社会经济活动的几种最为主要的力量，被人们称为（3C）
日益剧烈的变化（change）
顾客（customer）掌握主导权
无所不在的竞争（competition）
质量的含义
质量的定义
质量：客体的一组固有特性满足要求的程度
客体——作用对象
固有特性种类
技术化或理性化的特性
理化性——能够用数字来测量
机械零件的刚性、弹性、耐磨性； 汽车的速度、牵引力、耗油量、废气排放量； 手表的防水、防震、防磁
心理特性
服装的式样、食品的味道、汽车象征的地位和气派
时间特性
耐用品的可靠性、可维修性、精度保持性，电力供应的及时性
可靠性，可维修性——在一段时间之内，手机可不可以用和维修
安全特性
产品必须有保证条款，有各种安全措施
社会特性
考虑法律、法规、环保以及社会伦理等社会整体利益
必须、线性、魅力特性
必须特性：即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意， 但一旦不足却会引起强烈不满——代表最低限度期望的特性
线性特性：提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满
例如：商场售货员的服务态度、餐馆菜肴的味道
魅力特性：如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满
“大质量”观和“小质量”观

领导者、高级管理人员——大质量观：质量被视为经营问题
技术人员、车间长——小质量观：质量被视为技术问题
促使质量受到重视的主要原因【简答】
科学技术的增长
人民的安全、健康、以及环境受到了前所未有的威胁
消费者权益运动日益高涨
各国政府对于质量的管制
在质量方面的国际竞争日益增强
与管理和质量管理有关的基本概念
企业的经营、管理、治理
经营活动：所有盈利性的经济活动，包括工业、农业、金融、服务等所有的领域
管理：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程
企业治理：主要解决的是企业经理层的激励与约束问题
质量管理的概念
质量管理：为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动
质量管理时三个管理过程 ——“朱兰三部曲”

质量计划：质量管理要达到的目标及实现目标的途径 - 前提和基础
质量控制：确保组织的活动按照计划的方式进行 - 保障
质量改进：质量水准的飞跃，标志着质量活动以螺旋式上升的方式不断提高
全面质量管理的概念及原则
全面质量管理
Total Quality Management，TQM
是现代质量管理发展的最高境界， 是“质量管理三部曲”得以有效实施的框架或基础
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益 而达到长期成功的管理途径
七项质量管理原则
以顾客为关注焦点
领导作用
全员积极参与
过程方法
改进
循证决策
关系管理
实施全面质量管理的主要成效【简答】【论述】
最直接的成效就是高质量
高质量意味着更低的成本
它减少了差错、返工和非增值的工作
高质量带来更高的收益
（高质量造就了更满意的顾客、更大的市场份额、更高的顾客保持力、 更忠诚的顾客甚至还有更高的定价。 ）
造就忠诚的顾客
造就活性化的雇员
活性化——灵活、价值得到更大的发挥、能扛起更大的责任、能做多种事情
质量管理的发展历程

质量检验阶段——“事后把关”
主要通过“事后把关”进行质量控制的质量管理阶段是（质量检验阶段）
统计质量控制阶段
全面质量管理阶段
二、质量管理理念与框架

现代质量管理的主要代表人物及理念
戴明及其管理理念
美国人，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国
出书：《走出危机》
提出组织管理者需关注的14个要点
14个要点归纳为四个方面： 1、管理当局必须树立明确的使命或方向（以顾客为立足点和出发点） 2、企业的管理应当以一个良好的系统为基础 3、重视企业文化和领导的作用 4、重视每一个人的作用
朱兰、休哈特及石川馨的贡献
朱兰
质量即“适用性”
质量管理三部曲
关键的少数原理
休哈特
“现代质量控制之父”
“统计质量控制之父”
开创了统计质量控制这一领域的学者是（休哈特）
修复/休父
石川馨
因果图（石川图）- 鱼骨图

三大质量奖与卓越绩效模式
日本的戴明奖——“国际上最早设立的质量奖”
美国国家质量奖——“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”
“11种核心价值观”： ①系统的视野； ②具有远见的领导； ③聚焦于顾客的卓越； ④对人的重视； ⑤组织的学习和敏捷性； ⑥聚焦于成功； ⑦促进创新的管理； ⑧基于事实的管理； ⑨社会责任； ⑩伦理与透明性； ⑪提供和价值与结果
欧洲质量奖——产品质量的最终裁判者是顾客
8个方面的基本概念： 1、为顾客增加价值 2、基于远景、激情和诚信的领导 3、通过发挥人的才能取得成功 4、构筑组织的能力 5、基于敏捷性的管理 6、促进创造性和创新 7、保持卓越的结果 8、创造可持续的未来
“卓越绩效模式”
由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式
其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则
（1）世界各国或各地区的政府借助质量奖的形式来推动本国、本地区企业竞争力的提升
（2）各国或各地区的企业借助于质量奖标准来进行自我评价、自我改进
ISO9000族质量管理体系
什么是ISO9000族标准

国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）
ISO9000族标准：质量管理体系的通用要求和指南
ISO9000族标准： 由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会） 制定的所有的国际标准
ISO9000：《质量管理体系—基础和术语》--说明性的标准
ISO9001：《质量管理体系——要求》--体系的认证
ISO9004：《质量管理体系—业绩改进指南》--组织的绩效改进
ISO9000族标准与质量奖与TQM的关系【论述题】
（1）在这三个概念中，TQM 或全面质量管理是一个最大的概念 而“卓越绩效模式”的各种评奖准则可以看做 TQM 的具体实施细则
（2）卓越绩效标准与 ISO9000 族标准之间的关系，实际上涉及 两个方面的问题，即与 ISO9001 的关系和与 ISO9004 的关系
卓越绩效标准的目的
一是选拔代表质量管理最高成就的少数典范
二是为其他希望实现最高绩效水平的组织提供准则和指南
IS09000
IS09000 认证在许多方面都更是适度的要求， 它更强调一致、规范和文件化的质量体系的必要性， 强调定期的内、外部审核以保持成果并使持续改进制度化
（3）ISO9001
ISO9001是关于质量体系要求的一个标准，用于双方合同或第三方认证的场合
IS09001 的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围要窄
（4）IS09004
IS09004 是 IS09000 族中为组织提供业绩改进指南的标准
它比 IS09001 的要求所覆盖的范围更广、程度更深， 因而更接近于质量奖准则的范围和深度
（5）总结
IS09001 为组织提供了有效运营和满足市场质量要求的最起码的准则
IS09004 则为组织的进一步提高提供了指南
质量管理的原则
1. 以顾客为关注焦点
“质量管理的首要关注点是满足顾客要求并努力超越顾客期望”。 关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念
2. 领导作用
“各级领导建立统一的宗旨和方向，并创造全员积极参与实现组织的质量目标的条件” 要在组织中形成一种“上下同欲”的状态
3. 全员积极参与
“整个组织内各级胜任、经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。” 员工参与形式：提出合理化建议、参与质量改进和质量计划团队
4. 过程方法
“将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果” 质量管理体系是由相互关联的过程构成的 
5. 改进
“成功的组织持续关注改进” 如跨职能团队、新点子建议制度、过程改进小组
6. 循证决策
“基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果” 一切用数据说话：全面质量管理最主要的特征之一 持续改进的最有力的武器
7. 关系管理
“为了持续成功，组织需要管理与有关相关方（如供方）的关系” 顾客、供应商、员工、股东、社会
构成现代质量管理的各种模式的 精神实质是质量管理的七项原则
三、以顾客为中心

顾客识别与细分
顾客的识别
“企业存在的价值就是满足顾客的需要， 识别和细分顾客是企业经营的逻辑起点”
顾客≠最终购买和使用公司产品的消费者
顾客-供方模型

识别顾客的最简单方法
外部顾客
在组织之外的组织或个人。有可能不是实际用户
分类
购买者、购买决定者、终极顾客
中间商、加工者、供应商
原始设备制造商、潜在顾客、隐蔽的顾客
三者三客三商
内部顾客
组织边界之内，某个过程中的个人或团体
组织中的每个人都扮演着三重角色：供应者、加工者和顾客

公司的最终责任是面向外部顾客，这是公司提供服务的目的
有效满足内部顾客的要求对服务外部顾客有重要的影响
顾客的细分
细分顾客的依据：地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、 采购方式（零售店或互联网）、购买数量、预期的服务水平等
顾客的偏好，市场细分为：类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好
顾客需要、顾客满意和顾客忠诚
顾客需要
顾客需要：顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。 顾客的要求和欲望在有获得能力的情况下则会形成市场需求。
朱兰： 顾客的需要呈现“金字塔”式层次结构， 可以分为基本需要、次级需要、第三级需要
朱兰：【简答】 主张有效揭示顾客的需要包括以下关键活动
1. 策划收集顾客需要和过程
2. 收集用顾客的语言表述的顾客需要
3. 分析顾客需要并排出优先次序
4. 将顾客的需要翻译成“我们的”语言
5. 建立测量指标与测量手段
顾客满意
顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受
下列选项中体现了顾客满意表现的是（C）。 A：顾客期望只从一家供应商购买 B：顾客的购买与推荐 C：顾客的意见或态度 D：分析顺客流失的原因
顾客满意度：由顾客期望、顾客感知质量和顾客感知价值三个因素决定， 不同的满意程度可以导致顾客抱怨和顾客忠诚两种结果（点外卖）
质量与期望一致 ——满意或者 一般（没有不满意）

顾客满意度指数：美国顾客满意度指数（ACSI）最典型 是顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标
顾客满意具有动态性（不会一成不变）
顾客忠诚
顾客忠诚：顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。 顾客忠诚不同于顾客满意，满意体现在态度上，忠诚体现在行动上

顾客忠诚的意义及价值【简答】
满足顾客的需要和期望是保持经营的最低要求， 企业要实现稳固的盈利和市场份额，更加需要顾客的忠诚
忠诚的顾客会给公司带来持续不断的附加值
顾客忠诚与顾客满意之间的关系
顾客忠诚度=吸引力×满意度×参与度
① 满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚
② 产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜“欣喜=期望+1”
顾客满意与顾客忠诚的区别

顾客体验
顾客体验：顾客在和企业的互动过程中产生的一种心理感受
感官体验（实物体验、过程或活动体验、功能体验）、 情感体验、智力体验（思想、心智）、心性体验（信仰、智慧）
顾客满意是顾客体验的结果
体验经济崛起，增强顾客体验成为重要的企业策略
顾客参与
顾客参与：在供需关系中，为了共同完成商业活动， 顾客在身体、认知和情感方面投入的过程和程度
Customer Engagement ： 顾客与企业的关系中， 顾客的参与活动、交互作用或全身心投入的程度或状态
实现顾客满意的途径【简答】

1. 识别顾客需要和期望
2. 将顾客预期质量转化为产品、服务规范即设计质量
3. 根据设计质量输出产品和服务，即实际质量
4. 根据实际质量和预期质量形成顾客所感知的质量
5. 根据感知质量进行测量和反馈
顾客满意度的测量与分析
测量顾客满意度的途径： 顾客调查，产品提供登记、投诉的处理和跟踪、 交易数据分析、顾客接触点分析 以及流失顾客分析等
顾客调查是目前测量顾客满意度的主要方法
顾客满意度测量的用途【简答】
1. 了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知
2. 比较公司相对于竞争者的绩效
3. 找出在产品和服务设计和提供方面有待改进的领域
4. 跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进
了解顾客—对比竞争者—找出可改进—跟踪趋势
顾客满意度测评过程

顾客满意度测评的主要工作
1. 明确调查的目的
2. 选择调查的实施者和调查对象
3. 设计和选择调查手段
4. 确认调查问题
5. 满意程度的标度
6. 设计报告的格式和数据整理的方法
顾客满意度数据分析与计算
基本数据分析

数据语义分析
图形化的报告
高级分析——方差分析
简单的满意度指数的计算
顾客关系管理

顾客关系价值：特定的组织或个人在从成为企业顾客、与企业建立关系、 最后流失或消亡的整个生命周期过程中，在获得满足即实现顾客价值的同时，为企业带来各个方面的收益和好处
包括：有形的顾客收益价值和无形的商誉价值
全面分析顾客价值是确定顾客关系的前提，是顾客关系管理的关键环节之一
电子化的顾客关系管理系统：eCRM
electronic Customer Relationship Management
四、领导与战略计划
组织的基本方向
组织的使命
使命：宗旨、目的 反映了一个组织之所以存在的理由和价值， 它回答的是“我是谁”这一根本性的问题
阿里巴巴：“让天下没有难做的生意” 京东：“让生活简单快乐” 迪士尼：“让人们快乐” 尚德机构：“用科技和人文重塑教育” 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献； 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐
核心价值观
也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西， 是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则
通用汽车价值观： （1）客户热忱。 （2）持续改迸。 （3）诚信正直。 （4）团队合作。 （5）创造性。 （6）对个人的尊重和责任感
核心价值观决定了组织对好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断
核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰
价值观必须以管理层的行动和行为作为支持， 组织的方针政策必须符合组织的价值观的要求
愿景
华为：丰富人们的沟通和生活 京东：成为全球最值得信赖的企业 波音飞机：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气机时代 福特汽车：使汽车大众化 中国人民大学：创建世界一流大学 尚德：让每一个人都爱上学习，并从学习中受益
愿景：组织未来期望达到的一种状态
愿景可看做组织的一种远大目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标
组织的社会责任
组织的社会责任的含义
组织的社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务， 它超越了法律和经济所要求的义务
注：社会责任不同于社会义务，社会义务是法律所要求的最低限度
组织的社会责任的发展程度【简答】
第一阶段：努力通过利润最大化和成本最小化，来提高股东的利益
第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理
第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面
第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任
确保和促进组织的行为恪守道德规范
组织承担社会责任的基本要求：使组织的行为符合道德规范的要求
途径【简答】
1. 在录用人员时注重候选者的道德水准
2. 建立组织的道德准则和决策规则
组织用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德规则的文件是（道德准则）
3. 高层管理者在道德方面的以身垂范
4. 认识目标和绩效评价的作用
5. 提供道德规范方面的培训
6. 独立的社会审计
7. 正式的保护机制
公民义务
一个卓越的组织还应履行良好的公民义务
如：改进所在地的教育和医疗卫生事业，美化环境，保护资源， 社区服务，改善行业及企业的商业惯行，共享非专利性的信息等
领先的企业公民还应主动地影响和推动其他的公、私机构， 共同促进上述目的的实现
战略计划活动
战略计划活动的含义和益处
含义
一个系统化的过程， 组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标， 并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的 目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中
中国：“方针目标管理”
我国企业界以往将战略计划活动这一过程称为（方针目标管理）
日本：“方针管理”
益处【简答】
将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上
建立起一个高效、灵活的计划和实施系统
使改进成为长期实施的常规性活动
跨部门合作
通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神
消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动
消除各种计划中的可能冲突
集中资源确保财务计划的实现
战略计划活动的过程--七步走简答

一、确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针
二、将愿景分解为少数关键的战略
三、制定战略目标
四、目标的展开
五、用关键绩效指标来测量进展状况
六、评审进展状况
七、高层审核
细节【选择】
质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向
目标：明确、可测量，有特定的时间要求
2019年截止4月底，要出产叠屏手机、P30十万部
制定目标需考虑领域：产品绩效、竞争绩效、业务过程绩效 质量改进、质量成本、顾客满意、顾客忠诚
三绩效、两质量、两顾客
目标值设定依据：组织的内部要求、与外部的比较、历史绩效
目标展开的起点：识别组织和高层管理者的要求
目标展开可按照组织等级层次的职权线
战略计划活动中需注意的问题
同时追求过多的目标
过多的计划和文牍工作
缺乏充分信息时
最高主管过多授权
五、基于TQM的人力资源管理

前言
企业的生命力在于产品和服务的竞争力， 产品与服务的竞争实质是人力资源素质的竞争
人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键
人力资源管理概述
人力资源管理的提出
人力资源管理：（Human Resourse Management） 用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程
包括：明确组织的人才需求、把握现有的人力资源状况、 以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、训练和培养等一系列的活动
人力资源管理的系统过程
内部环境：人事政策、组织文化及薪酬制度等
外部环境：经济高速成长→人才供给相对不足，经济萧条→人才供给过剩
基于TQM的人力资源管理的主要特征
在全面质量管理的背景下，一个有效的人力资源管理系统的目标：
要构建一支高绩效的职工队伍并营造一种质量至上的氛围， 以促使组织实现战略目标并及时适应内外部环境的变化
主要特征
1. 倡导跨部门的团队合作和技能共享
2. 强调合作、主动、创新和主人翁精神
3. 授权员工和团队做出影响质量和顾客满意度的决策
4. 建立有效的绩效管理体系、薪酬制度以及奖励和认可制度
5. 拥有有效的招募和职业发展过程
6. 在培训和教育方面投入显著
7. 激励员工最大限度发挥潜能
8. 建立和维护有利于员工福祉和成长的工作环境
9. 定期评估人力资源管理举措的效果，测量员工满意度，促进持续改进
知识经济时代的人力资源管理
（一）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系发生变化：
1. 知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素
2. 资本追逐人才，而不是人才追随资本
3. 知识雇佣资本
4. 知识带来了权利
（二）人力资源越来越被视为人力资本
（三）新型的知识型员工的特点要求组织的领导方式从根本上做改变
针对知识型员工的全新领导模式：
以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
1.依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系
2.企业与员工一道建立共同愿景、就核心价值观达成共识， 实现企业与员工的共同成长和发展
职位设计
职位设计的含义
职位设计：将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位
比如有如下任务： 1、负责公司产品的销售及推广； 2、根据市场营销计划，完成部门销售指标； 3、开拓新市场，发展新客户，增加销售范围； 4、协助主管进行相关工作安排； 5、完成领导交办临时其它的工作 组合形成的职位：销售
职位设计需满足的特征
明确且能够检验的目标
明确的职责：该职位所承担的任务或活动
明确的职权：占据该职位的人员有可能去实现其目标
职位设计的要求
着眼于顾客满意
着眼于员工满意
马云：在新经济时代，让客户满意的最主要因素是我们的员工。 没有满意的员工队伍就不可能有满意的客户， 没有满意的客户绝对不可能有满意的股东
着眼于组织的利益
职位设计的演化
1. 按照专业化分工的原则设计职位
2. 职位扩大化：横向扩大工作的广度和范围
3. 职位轮换
4. 职位丰富化：纵向将部分管理权授予下级
5. 工作团队
专大换丰队
职位特征模型
员工看重的五项因素：工作的意义、认可、自主性、安全感、报酬
理查德·哈克曼-格雷格·奥尔德姆职位特征模型

人员的招聘、培育与评价
人员的招聘
原则
1. 符合国家有关法律、法规、政策
2. 坚持公平、公开、竞争原则
3. 经济高效
4. 权衡内、外部招聘
程序
1. 制定员工招聘计划和录用政策
2. 落实招聘组织
3. 确定人员招聘的方法与渠道
4. 挑选和录用员工
5. 签订劳动合同
6. 检查、评估及反馈
培训教育
培训的目的
培训是保持员工与工作岗位相匹配的关键环节
1. 适应科学、技术发展的变化
2. 保持企业的竞争力
3. 形成共同的价值理念
4. 促进个人的发展
培训的形式
脱产培训
在职培训
员工在本单位通过生产实践进行的培训或利用工余时间进行的培训
业余学习
培训效果的评估
培训效果评估：通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进 行检查和评价。评价结果作为今后制定培训计划于培训需求分析的依据
职业生涯管理
含义
职业生涯管理： 组织帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动
发展阶段
（1）成长阶段（出生到14岁）-建立起自我的概念
（2）探索阶段（15~24岁）-探索可能的职业选择
（3）创立阶段（25~44岁）-工作中的成长、发展或晋升
（4）维持阶段（45~60岁）-如何能一直守住这个工作领域
（5）衰退阶段（60岁以上）-准备退休为适应退休后的生活做准备
内容
（1）员工自我分析
（2）组织对员工的能力和潜力的评估
（3）提供公平竞争的机会
（4）提供培训
人员绩效评价
绩效的含义及特点
含义
绩效：任务在数量、质量和效率等方面完成的情况
特点
多因性
绩效的好坏要受到许多主客观因素的影响
包括：技能、机会、激励、环境
多维性
一个员工的绩效要从多方面评价，不能只看一个方面
动态性
员工绩效不是一成不变的
绩效评价的含义与功能
含义
绩效评价：依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行 考察、测定和评价的过程
功能
控制功能
激励功能
标准功能
发展功能
沟通功能
绩效评价的方法
客观考核法
硬性指标的考核：
一是生产指标，如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗率等
二是个人工作指标，如出勤率、事故率、违规违纪率
适用于一线从事体力劳动的员工
主观考核法
员工的工作行为、个人品质，也可以是工作结果， 或者是与工作绩效有关的其他方面
绩效评价制度必须满足的要求
指标必须与组织目标是一致的
指标必须具有完整性，要能够全面反映出被考核单位的绩效情况
指标必须具有可控性
必须注意，绩效指标数量的增加会降低其边际效益
团队合作
团队的概念
团队：组织内的一群人，为达到某种目标而结合起来； 其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用
特征
（1）成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作--基本条件
（2）各成员之间相互依赖，在心理上彼此意识到团队内的其他个体
（3）各成员在行为上相互依赖，相互作用，彼此影响，同一团队的成员在行为上具有互补性
（4）各成员具有群体意识，具有归属感
团队的类型
问题解决团队
跨职能团队
用于解决特殊问题、新项目的研发等
自我管理团队
高效团队的特征
清晰的目标
清楚要达成的目标，坚信目标
相关的技能
具备实现目标所必需的技术和能力
相互的信任
相互信任的氛围，对其他人的品德和能力确信不疑
一致的承诺
奉献精神，愿意发挥潜能
良好的沟通
通过畅通的渠道交流信息
谈判技能
灵活面对和应付情况
恰当的领导
（有效的领导）能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在
内部支持和外部支持
合理的内部基础结构、完成任务所必需的外部资源
目技信承，通判导内外
六、过程管理

过程管理概述
过程的含义
含义：“利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动”
组织内部的过程
组织中的过程形成了一条条相互衔接的过程链
研发—>生产—>质检—>销售—>售后
多重性（一个过程有多个输入，产生多个输出）
研发①②③—>生产①②③—>质检①②③—>销售①②③—>售后①②③
展开性（一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程）
研发：调查—>设计—>设计成型—>领导核验
衡量过程的质量：过程的效果、效率和适应性
过程有效果：过程的输出满足顾客的需要
过程有效率：这一效果是通过最小的成本实现的
过程具有适应性：随着时间的推移，过程面对变化仍能实现效果和效率
职能与过程--两种职能观
职能观
职能分工：专业化的、纵向分割的方式
研究开发 生产制造 市场营销 售后服务 ——> 顾客需要
过程观
组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的，
是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的
过程的描述
核心过程图
1、从整体上把握抅成组织的主要过程 --描述组织整体的核心过程（Crow Process Map）
流程图
2、对单个的过程加以剖析和辨述 --单个过程的流程图（Flow Chart）
核心过程的类型
1、设计过程（顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品和服务规范）
2、生产和提供过程（生产产品或提供服务）
3、支持过程（为其他核心过程提供基础保证，如技术信息、人力资源、法律财务）
4、供应和合作过程（与外部交互过程）
设计过程、生产和提供过程形成了产品和服务，是顾客满意的关键
过程管理的含义
含义
组织通过对其关键过程的设计、控制和改进来提升绩效进 而实现顾客满意的系统性活动
作用
有助于避免缺陷和差错，消除浪费和冗余， 从而通过更短的运转周期，更大的灵活性和更快的顾客相应， 实现更好的质量和更高的绩效
过程所有者
对过程的绩效负责，管理和改进过程的职权
--高层管理者 车间长
产品设计过程
产品设计（产品开发过程）的阶段
（1）提出创意
（2）初步概念开发
（3）产品/过程开发
（4）量产
（5）市场导入
（6）市场评估
设计评审
含义
设计评审是指为了评价设计满足质量要求的能力， 识别问题（若有问题还要提出解决办法），而对设计所作的系统性的检查
其他概念
设计验证：对设计活动所进行的检查，以确定设计达到了规定要求
设计确认：对最终产品在规定的使用条件下进行的， 主要是为了确定该产品达到了顾客要求，满足了顾客的需要
阶段
初期评审——基础和起点，理论和原理
基础和起点，偏重技术理论、设计原理以及技术经济效果和实现技术方案的可能性
中期评审
从设计开始至设计定型之前的评审工作：具体、深入、仔细， 目的是验证产品设计的正确性
中期评审包括：1)理论验证。2)模型验证。3)样机验证
终期评审
新产品样机制成之后进行的评审-- 新产品各项性能指标与生产成本是否符合原定要求
终期评审的主要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定
销售准备状态评审——是否有提供新产品或重新设计产品的能力
设计再鉴定-事后评审
包括根据现场使用情况（现场经验）或新工艺和新技术， 对顾客的需要和技术规范进行复审
设计更改控制
对必要的批准手续、执行更改的地点时间、 收回作废的图样和规范以及 在指定的时间地点对更改进行验证等做出规定
重点是不能随便改，需要控制
过程的设计与控制
过程的设计
含义
产品和服务的设计完成后，通过适当的转化过程把设计方案 转化为满足顾客需要的现实的产品和服务
持续产出高质量的产品和服务：过程的控制
过程设计的一般思路包括的步骤
（1）识别产品或服务：我做的是什么？
（2）识别顾客：为谁而做的？
（3）识别供应商：为了实现我的产品或服务，我需要什么？从哪里获得？
（4）识別过程：需要完成哪些步骤或任务?每一步的镝入和输出是什么？
（5）防止过程中的差错：如何省略或简化杂骤？采取什么样的防错措施？
（6）测量、控制及改进过程：如何评价？如何改进？
服务过程设计的特殊性（例如：海底捞火锅）
过程的控制
控制
使事情按计划进行，就是纠偏，纠正实际执行情况 与所计划的理想状态之间的偏差
控制系统的三个组成部分
（1）控制的标准
（2）测量方法
（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况
质量机能展开
质量机能展开及其用途
质量机能展开：QFD (Quality Function Deployment)
用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制计划 和操作规范的过程方法
以顾客为导向来知道产品的设计、生产和营销， 它使得每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要
被称为质量屋

最早在日本使用
质量机能展开的过程

完成第一个质量屋一般需要的六个基本步骤：

① 识别顾客需要
② 识别技术要求
③ 开发顾客需要和技术要求的关系矩阵
④ 添加对竞争对手的评价和主要卖点
⑤ 评价每个产品和服务的技术要求并提出目标
⑥ 选择在后续过程中将要展开的技术要求
七、质量改进

质量改进概述
质量改进的含义和特点
含义
质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力
特点
1. 质量改进不同于质量控制
2. 以项目方式实施
比如我们希望iphone手机改进以下内容： 1、全面屏 2、面容解锁 3、运行速度更快 4、备忘录中的小功能更好用 5、分辨率更高 每个功能由一个项目团队负责
3. 普遍适用（制造业、服务业、硬件、软件、财务、研发...）
4. 无止境的
5. 要付出成本
6. 成果主要来自关键的少数项目
戴明环（PDCA循环）

戴明环是最为经典、影响最为广泛的质量改进工具之一
这一循环包括四个阶段
计划（Plan）
确定输人、输出、顾客和供方， 理解顾客的期望，收集数据， 识别问题以及开发解决方案和行动方案
实施（Do）
对行动方案进行验证，并实施
学习（Study）
考察计划是否运作良好的过程， 包括评价结果、记录经验教训等
行动（Action）
改进标准化
朱兰质量改进程序
提出证据
用证据认识经济效果
确定项目
建立团队
实施诊断
数据收集、统计及其他解决工具
进行治疗
选择总成本最优的备选方案、实施方案、处理变革阻力
保持成果
成功组织的改进实践
六西格玛管理
六西格玛的起源和发展
一种持续改进产品和服务质量的方法
最早起源于美国摩托罗拉公司
1980开始了 “质量振兴计划” 计划的核心构成便是六西格玛管理活动
六西格玛的测量指标
百万机会缺陷数：Defects Per Million Opportunity,DPMO
如果面临100万次出错的可能性的话，实际出错只允许有3.4次
实现六西格玛目标的六步法
1. 明确提供的产品或服务是什么
2. 明确顾客是谁，他们的需要是什么
3. 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么
4. 明确过程
5. 纠正过程中的错误，杜绝无用功
6. 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
MAIC循环：计算过程的DPMO及相应的西格玛水平循环

Measure (测量）
Analyse (分析)
Improve (改进）
Control (控制)
标杆分析
标杆分析的含义和由来
含义
通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等 关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。 也被称为标杆管理、基准评价、典范借鉴、水平对比等
由来
美国施乐公司20世纪70年代首创
标杆分析的实施步骤
确定实施标杆分析的领域或对象
明确自身的现状
选择标杆分析的标杆
明确标杆是怎样做的
确定并实施改进方案
标杆分析的效果
（1）帮组织认识真实地位，找差距
（2）减少缺陷、提高质量和降低成本，更好地满足顾客需要
（3）建立有效的目标，使组织更有竞争力
（4）激发潜能（个人、团体和整个组织）
（5）打破障碍，促进变革
精益管理
精益管理的含义与原则
以使用最少的资源以及消除各种形式的浪费为特征的一种质量改进方法论
精益管理的益处
（1）节约成本
（2）节省投资
（3）增加收入
（4）提高员工士气
（5）揭示问题
业务过程再造
业务过程再造的含义
业务过程再造： 是为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进， 而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计
Business Process Reengineering，BPR
业务过程再造的示例
IBM公司提出并使用
贷款流程
原流程：客户—>接受客户申请—>信用调查—>制作合同 —>确定贷款利息—>综合审批—>批准贷款
新流程：客户—>综合处理团队—>批准贷款
淘宝的“一站式服务”
业务过程再造的特点
1. 思维模式的彻底改变
2. 以过程为中心进行系统改造
3. 创造性地应用信息技术
十四、标准化与认证制度
标准化
标准化及其概念
标准化就是为了在一定范围内获得最佳秩序， 针对实际的或潜在的事务或概念，制定共同的和重负使用的规则的活动
标准最基本的含义就是规定
标准化的本质就是统一
标准化的作用和意义【简答】
重要意义：改进产品、过程和服务的适用性，减少和消除贸易技术壁垒，促进技术合作
具体体现在：
1.在一定范围内获得最佳秩序，实现最大社会效益和经济效益
2.为科学管理奠定基础
3.推动质量改进循环，提升产品和服务质量
在 PDCA 循环中，A 阶段的核心内容是（标准化）
4.保护消费者的利益
5.促进贸易的发展
6.保证人类安全、健康和保护环境
标准体系
纵向层次和应用范围：国际、国家、行业、企业标准等
标准所规定的内容：技术、管理、工作标准
领域：工业、农业、商业、建筑业、教育、卫生标准
标准推行的效力和要求的性质：强制性、推荐性标准
国家鼓励企业在不违反相应的强制性标准的前提下， 可以根据市场和顾客的要求制定企业标准，但该企业标准应严于上级标准
时间维度：在制定、发布、修订和废止周期中，有不同时间的存在状态
标准化的途径
简化：合理适度
统一化：适时、适度\同类事务两种以上的表现形态归并为一种或限定一个范围
通用化：选择和确定具有功能互换性和尺寸互换性的系统或功能单元的标准化
组合化：建筑用的砖块、古代的活字印刷
系列化：标准化的高级形式\同类产品的结构形式和主要参数进行标准化
标准的制定程序
企业标准化的要求【简答】
以“顾客第一”的思想为指导
坚持“系统化”原则
符合以下具体要求： ①权威性；②科学性；③群众性；④连贯性；⑤明确性
质量认证
认证制度的由来
1903年，英国创立的世界上第一个认证标志：风筝标志
认证制度的含义
认证：认证机构证明产品、管理体系符合相关技术法规或者标准的合格评定活动
认证的对象：产品、管理体系
我国认证制度总体架构
第一个层次：授权机构或管理机构
授权认可机构负责对认证机构的认可，并批准认可的结果；管理认证的国际合作和交流。
国务院认证认可监督管理机构
第二个层次：认可机构
制定认可准则并依次开展对认证机构、检查机构、实验室和审核人员的资格认可
第三个层次：从事认证实践的机构和人员
第四个层次：寻求认证的企业或组织
企业在自愿申请以后，按认证的程序文件接受认证机构的检验、评审以及事后的监督
认证的分类
认证的性质：自愿性认证、强制性认证
企业自愿申请接受认证，适用于一般性产品和质量管理体系（除非法律特别要求)
必须接受国家制定机构认证，适用于有关人身安全、身心健康和具有重大 经济价值、关系国计民生的产品的认证。产品未经认证，不许销售，否则 依法惩处。称为“中国强制认证”，简称“3C”标志认证

认证的过程与认证模式
认证过程【简答】
寻求认证的组织向认证机构提出认证申请
认证机构受理申请
认证机构指定审核人员实施认证审核或审查
认证评价与批准
认证机构实施认证后监督和检查等
申请受理审查批准监督
认证模式
型式试验（典型检验）
按照规定的试验方法对产品的样品进行试验， 以证明样品符合技术标准，而无任何监督措施
最简单和最有限的产品认证形式
型式试验、工厂质量管理体系评定、批检： 认证机构只能向申请企业颁发合格证书，不准企业使用认证标志
实行质量认证制度的作用【简答】
产品：推动先进标准的贯彻执行，实现扶优限劣的政策
消费者：帮助消费者选购商品，维护消费者利益
企业：降低承担产品责任的风险，增强企业信誉和经济利益。 促进企业建立健全质量管理体系，提高质量管理水平
社会：减少社会的重复检验和试验，节约大量的试验费用
国家：促进国家计量水平的提高，实现国家对产品质量的宏观管理
国际：提高产品在国际市场上的竞争能力
十三、可靠性管理
可靠性及其相关概念
可靠性的含义
可靠性是指元件、产品或系统在特定的运行条件下， 在规定的时间内，发挥其预定功能的能力
【案例：华为折叠屏手机在常温下，8000小时内，能正常运行和折叠】 【案例：可靠度为0.97,表明100个零件中有97个会发挥效能】
四个基本要素：能力或效能、规定的时间、特定的运行条件、可能性或概率
失效
功能性失效
产品寿命的开始，由于制造缺陷或原材料缺陷而失效 例如：失去连接或有瑕疵的元件
功能本身就有问题
可靠性失效
使用了一段时间以后的失效
可靠性的分类
可靠性分析和研究的层次和对象
元件可靠性
产品可靠性
系统可靠性
可靠性设计的角度
固有可靠性：产品或过程设计赋予的、可预测的可靠性
极大地影响到产品的固有可靠性的是（A） A:产品设计 B:工艺设计 C:产品制造 D:产品使用
实现可靠性：使用中观察到的实际的可靠性
可靠性与维修性、可用性
维修性
在特定的条件下和规定的时间内， 系统或产品按照规定的程序和方法 进行维修可以保持或恢复到其规定状态的能力
预防性维修
对正常产品或系统的监视、检查、检测， 发现失效征兆，防止失效（故障）发生
例如：为设备加润滑油、定期检测、日常维护
纠正性维修
产品或系统发生失效（故障）后，使 其恢复到规定状态所进行的活动
故障诊断—定位—隔离—部件分离 —更换—重新安装—调准与检测
可用性
设备不因为失效而停机的可能性或概率。 产品或系统在任一时间执行任务时， 处于工作状态和可使用状态的程度
可靠性的度量
单元可靠性的度量
失效率：单位时间内发生的失效数量
表示可靠性随时间变化的规律的曲线(函数)： 可靠度函数、产品寿命曲线、累积失效函数、失效概率密度
累计失效曲线上任何一点的斜率表示这一时刻的失效率

失效率曲线：“浴盆曲线”：1、早期失效期（夭折期） 2、产品可用寿命期 3、耗损期

根据函数的物理意义和微积分的知识， 累积失效分布函数F(t)与可靠度函数R(t)之间的关系应为 F（t）+R（t）=1
系统可靠性的度量与预测
系统中各个元件可能以串联、并联方式配置或以混联方式配置

串联系统可靠性为：各个单元可靠性相乘
【案例】假设一台个人计算机由处理单元、调制解调器和印刷电路板构成， 其可靠性分别为0.997、0.980和0.975。那么，系统的可靠性为： =0.997×0.980×0.975=0.953
可靠性工程
可靠性设计
选择标准化的元器件
如果元件的失效率可以确定，那么可以在设计过程中选择和使用标准元件
使用冗余技术
冗余提供的是各种可用的备份元件。当系统中的任何一个元件失效， 可能引起整个系统出现一次失效时，这些元件可以使用冗余技术。 对于那些失效的代价极高的系统，如飞机和卫星通信系统，冗余十分重要
提高可靠性的方法
可靠性分析
故障模式及影响分析（FMEA）
FMEA过程是一个调查、分析、测算、判定的过程 ①了解和掌握产品资料 ②确定产品的功能要求，选择分析的层次，即整机还是单元 ③找出所有的故障模式 ④分析原因和影响 ⑤制定纠正措施 ⑥分析和评价产生危害的严酷程度
故障树（FTA）

FTA的目的在于显示故障和原因之间的关系， 类似于因果分析用的鱼骨图
可靠性实验
（1）可靠性测定试验
（2）可靠性鉴定试验
（3）可靠性验收实验
（4）环境应力筛选实验
通过对产品施加一定的环境应力， 以剔除不良元件或工艺缺陷引起的产品早期故障的一种工序
在一定的环境应力下，暴露产品的薄弱环节的实验，称为（C） A:可靠性测定试验 B:可靠性鉴定试验 C:环境应力筛选试验 D:可靠性增长试验
其中包括模拟温度、湿度、压力等环境条件
比如半导体产品的烤机试验，将产品暴露在高温下，来强制缺陷发生
半导体产品的烤机试验，将产品暴露在高温下，来强制缺陷发生，这种可靠性试验属于（D） A:可靠性测定试验 B:可靠性鉴定试验 C:可靠性验收实验 D:环境应力筛选试验
（5）可靠性增长试验
可靠性增长试验，是在一定的环境应力下，为了暴露产品的薄弱环节， 同时证明改进可靠性的措施是否有效而进行的再现实验
可靠性管理
可靠性管理原则
可靠性管理的内容【简答】
（1）可靠性目标的确定
（2）设计过程可靠性管理
（3）采购可靠性管理
（4）制造过程可靠性管理
（5）包装、运输、防护可靠性管理
（6）使用可靠性管理
根据日本质量管理专家田口博士的损失函数， 高可靠性的产品可以产生较低的社会成本
为了防止在突然出现操作误差时系统继续运行， 可靠性设计中常用的方法是防误设计

计算机软件的可靠性管理
十二、统计过程控制
变异理论
变异的来源
变异：过程中任何与目标或规范要求不一致的变化，也称为波动
来源：5M1E（人、机、料、法、测、环）

变异的类型
一般原因变异：一个过程中始终存在的、非人力可控的、 成为过程固有组成部分的变异因素
特殊原因变异：除一般原因以外的引起过程变异的因素， 也称为可指定原因变异
变异与两类管理错误
由一般原因引起的瑕庇、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题， 像特殊原因那样处理
由特殊原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题 归咎于一般原因
抽样技术与抽样检验
随机抽样
简单随机抽样
30个球随意转出一个球，每个元素被抽中的概率已知
分层随机抽样
把30个球分成黄色、蓝色、紫色、橙色 从四种颜色中依次随机抽取
等距随机抽样
把30个球编序，每隔5个，抽选1个
适合大批量生产的流水线上产品的抽查方法
整群随机抽样
30个球分为3群、每群10个；从3群中随机抽取一群
抽样检验
按照一定的方案（规则、程序）， 从一批产品中随机抽取样本（被抽取产品）进行检验， 根据样本的检验结果判断该批产品是否合格， 并由此判定该批产品是接受还是拒收的检查验收方法。是最常用的检查方法
1000个灯泡，怎么检验它的质量？ 从其中抽取100个，看质量如何。 100个合格的有多少个。
抽样检验方案的三个参数：校验批量N、样本量n、合格判定数或接受数A
不合格品数d>A时，该批产品不合格，予以拒收

第I类错误
把质量好的产品当做质量差的产品
样本质量差，批成品质量好
第II类错误
把质量差的产品当做质量好的产品
样本质量好，批成品质量坏
过程能力
过程能力研究的内容
一个过程处于稳定状态时， 也就是当操作者、机器、设备、原材料、方法和环境等因素 处于标准条件下，过程所具有的加工精度和加工能力
B = 6σ
通常用标准偏差σ的倍数来表示过程能力的大小，一般取过程能力 B 为6σ
过程能力研究的程序
过程能力指数
过程能力指数Cp（过程潜力指数或工序能力指数）
规范宽度与过程标准偏差的比值

字母含义
T为产品规范确定的容差范围
S为标准偏差
ε：中心偏移量
k：相对偏移量
Tu上限值，TL下限值
X拔：平均值，M：期望值
计算公式
双向容差
有最大和最小值
X拔与M重合时

M = （Tu + TL）/ 2

某零件质量要求20+/-0.15. 抽样100件，测得 T拔=20mm，S=0.05mm M = （20.15 + 19.85）/ 2 = 20； 
X拔与M不重合时

ε = |M - X拔|

真题答案偶尔增加的公式：（记住就写上） 
例题
某零件质量要求为20+/-0.15 抽样100件，测得：X拔=20.05mm，S=0.05mm，    
单向容差
给定公差上限时


某金属材料抗拉强度的 要求不得少于32kg/c㎡， 抽样后测得： 
给定公差下限时


过程能力评级

提高过程能力的途径

特级/过高：【缩小提高产品质量，放宽降低成本】
1级/充分：【放宽】
2级/尚可：【过程控制和监督】
3级/不充分：【分析原因，加强检验】
4级/不足：【停止加工】
控制图
控制图的原理

上控制限（UCL）
中心控制限（CL）
下控制限（LCL）
CL（control limit）
例如：锯木柴，每段要求锯50厘米，允许容差+/-5厘米 锯木柴的长度范围是--45-55厘米 上控制限就是55，下控制线就是45，中心控制限就是50
原理来自于正态分布

控制图的类型和适用情况
计量值控制图

平均值一极差控制图(X拔-R图)、中位数一极差控制图、单值极差控制图
计数值控制图

合格品数控制图（Pn图）、不合格品率控制图（P图）、 缺陷数控制图（c图）、单位缺陷数控制图（u图）
建立和应用控制图的一个完整过程包括的步骤选用合适的控制图种类
控制图的应用程序(计算)

计算公式

R为极差，X拔为平均值，A2 D4 D3是样本n大小而变化的系数，题目会给出
X拔-R图计算示例

c图计算示例

控制图的观察与分析
判稳原则
点没有超出控制界线， 控制界线内的点子排列无缺陷，反映过程处于控制状态， 生产过程稳定，不必采取措施
判异准则
在国际GB／T4091—2001《常规控制图》中，为了应用其规定的判异准则， 将控制图等分为6个区域，每个区域的宽度为1σ
十一、质量管理工具和方法
质量控制与改进工具【了解】
调查表

系统地收集资料和积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析
（1）不合格品项目调查表
（2）缺陷位置调查表
（3）质量分布调查表
（4）矩阵调查表
分层法

对质量数据、意见等进行适当地归类和整理，即分层。又叫分类法、分组法
因果图

排列图

直方图

散布图

流程图

质量策划与改进工具【了解】
关系图

KJ图

树图

矩阵图

矩阵数据分析法

过程决策程序图

矢线图

解决问题的模式【选择】
质量管理的工具和方法，从根本上说是正确地解决问题的方法
在解决问题时有一套系统的方法和工作程序， 并将具体的质量管理工具 和方法综合起来， 对于提高管理的效率和有效性十分重要
【选择】将各种具体的质量管理工具和方法综合起来形成质量改进的 一般程序和内容，这种一般程序和内容可称为解决问题的过程模式
直方图计算
计算方法
第一步：确定极差：R=最大值-最小值
第二步：确定组距：h=R/K（组距=极差/组数）
第三步：确定第一组界限值：
第一组下限值：最小值- 1/2×最小测量单位
第一组上限值：第一组下限值+组距
最小测量单位是所测量数据单位的最小精度
题目给定的最大最小值为整数则最小测量单位为1 如果为小数，比如35.1，则最小测量单位为0.1 比如35.11，则最小测量单位为0.01
真题示例

第一步：确定极差：R = Xmax - Xmin = 48 - 1 = 47
第二步：确定组距：h = R / k = 47 / 10 = 4.7 ≈ 5
第三步：确定第一组界限值：
（1）第一组下限值：1 - 1/2 * 1 = 0.5
（2）第一组上限值：0.5 + 5 = 5.5
十、统计基础与统计方法
统计基础
统计量表和数据类型
质量数据即质量特性的观测值
统计量表

数据类型
计量数据
可以连续取值或者可以用量具测量出小数点以下精度值的数据
例如：长度、 容积、 重量、 化学成分、 温度、 产量、 职工工资总额
计数数据
不能连续取值或者即使用量具也得不到小数点以下精度的数据
而只能得到1，2， 3，…自然数的数据
例如：不合格品数、 疵点数、 缺陷数、 成功或失败次数、 出席或缺席人数、 对或错
分类
计件数据
按件计数的数据
如：不合格品数、 电视机台数、 质量检测项目数等
计点数据
按缺陷点（项）计数的数据
如：疵点数、 砂眼数、 气泡数、 单位缺陷数
总体和样本
总体：某一次统计分析中研究对象的全体，又叫母体
样本：从总体中随机抽取出来，迸行详细研究的一部分个体（样品）
从一批数量为1000件的产品中， 随机抽取20件产品。 总体： N=1000 样本： n=20（样本容量为20个）
概率与随机变量
概率
随机现象： 同一个事件并不总是出现相同结果的现象
案例： 黄色、 黑色、 红色球在一个看不见的箱子里， 随机抽取一个
样本点： 一切可能发生的基本结果
案例： 可能是： 黄色或黑色或红色球
样本空间： 随机现象的所有的可能样本点
案例： 可能是： 黄色或黑色或红色球-3个可能样本点
随机事件： 随机现象的某些样本点的集合
概率： 随机事件发生的可能性大小
案例： ①第一次抽黄色球被抽取的可能性多大？
概率：0≤P(A)≤1
必然事件： P(Ω)=1
不可能事件： P(/)=0
随机变量
随机现象发生结果的变量
离散随机变量：只能取有限个或可列无限多个值（如：0,1,2,3...）
连续随机变量：取特定空间内的任何实数值（如：0.234,1.35...）
随机变量的分布【了解】
离散随机变量

连续随机变量
横轴为取值， 竖轴为该取值的概率 
常用随机变量的分布
离散随机变量分布： 二项分布、 泊松公布和超几何分布
连续随机变量分布： 均匀分布、 正态分布、 对数正态分布
最常用的随机变量的分布是正态分布

正态分布
概率密度函数曲线是对称、 单峰钟形曲线

μ确定中心位置--位置参数
正态分布随机变量在相应区间取值的概率大小，是曲线下面的面积 --表明总体中有多大比例的数值落在相应的区间范围内
总体中有68. 26%的个体落于μ±1σ范围内 总体中有95. 44%的个体落于μ±2σ范围内 总体中有99. 73%的个体落于μ±3σ范围内 ... 总体中有99. 9999998%的个体落于μ±6σ范围内
常见统计参数

表示数据总体状态和集中位置--均值、 中位数
表示数据散步范围或离散程度--标准差、 极差
均值
平均数
极差
最大值和最小值的差距
R = X 最大值 - X 最小值
中位数
例如：某公司6个销售人员某一周的销售额(单位:万元) 分别为2、 3、 5、 10、 4、 8 均值：（2 + 3 + 5 + 10 + 4 + 8）/ 7 = 5 极差：10 - 2 = 8 中位数：2、3、3、4、5、8、10
从小到大排列，站在中间位置的数字
如果中间有两个数，则取中间两数的平均值
质量管理中的统计技术和方法
描述性统计
有效地收集、组织和描述数据的统计方法
集中趋势测量指标（ 均值、 中位数、 比例）
离散测量指标（ 极值、 标准偏差、 偏差）
统计推断
根据从总体中抽取的数据，推断关于总体未知特征的结论
包括：参数估计、 假设检验、 实验设计、 方差分析（十分掺假）
参数估计：根据从总体中抽取的样本估计总体分布中 包含的未知参数的方法分为点估计和区间估计
点估计
1000个灯泡抽100个做样本， 看100个中有多少个废品， 估计总共1000个中有多少废品（具体的数字）
区间估计
有百分之多少的把握灯泡不是废品 它的身高大概是175-180之间
假设检验
假设灯泡的废品率小于等于0.03 然后抽选100个样本检验 看看是不是废品灯泡真的小于三个
实验设计：在预先设计好的某种条件下，有计划的进行实验
方差分析
分为两组灯泡， 第1组正常生产， 第2组改进生产 分别计算两组方差
分为两组销售人员， 分别计算两组销售人员绩效间的方差（比较离散程度）
预测性统计
基于过去的数据来预测未来的统计过程
包括相关分析和回归分析
相关分析
研究随机变量之间的相关关系
r的值

r=1/-1，n个点在一条直线上，两个变量完全线性相关
当相关系数r=1时，表明两个变量x与y完全线性正相关
r=0，n个点不在一条直线上，两个变量线性不相关
r＞0，两个变量正相关，当X值增大时，Y值也增大
r＜0，两个变量负相关，当X值增大时，Y值减小
回归分析：研究一个或多随机变量与另一些变量之间的关系
简易的统计工具和方法
九、相关方方法管理

相关方关系管理概述
相关方的含义
相关方：利益相关者--“可影响决策或活动、受决策或活动影响、 自认为受决策或活动影响的个人或组织”
例：顾客、供应商、员工、股东
例：银行、政府监管机构、工会、合作伙伴、竞争对手 或持反对立场的社会群体
相关方关系管理 的主要举措
1. 把握状况：谁是相关方，他们与本组织之间的关系现状如何--出发点
2. 区分主次：不可眉毛胡子一把抓，要分析、评价哪些重要，哪些次要
3. 平衡远近：明确当务之急，又考虑长远打算
例：出不了货了，先看员工心情，才看供应商情况？ 显然是不可以的
4. 共享资源：集中和共享相关方信息、特长和资源
例：瞒着股东不让它知道供应商的情况？
5. 测量、反馈：测量相关方的绩效并提供相应的反馈，促进各方的改进活动
6. 联合开发（改进）：与相关方共同实施开发和改进活动
7. 表彰认可：对供应商、合作伙伴取得的改进和成就加以表彰和认可
供应链及供应链管理
供应链的含义
供应链：在为最终用户提供产品或服务的过程中所涉及的所有活动

对这一链条中的任何一个组织而言，为了服务于自己的直接顾客， 都必须获得多方面的原材料和服务
供应链管理的含义与目的
含义：对最初接收到最终消费者的订单，然后一直回溯到上游的 原材料供应商，最后再到向消费者提供商品为止的这整个链条的管理
目的：适宜地将适当的产品在适当的时间送抵适当的场所， 并产出最大限度的利润
供应链管理的动因与益处
益处：降低成本、更高的客户忠诚度、更大的市场份额、 提高学习的能力和员工的积极性、迅速调整方向的能力
供应策略模型
可以帮助组织决定供应链管理的策略
分析以往的采购支出情况
分析确定所购商品的两个因素
因素①：采购商品的重要性
供应链管理针对对企业有战略意义的重要商品（原材料等）
因素②：每类商品的支出情况
供应策略模型
象限1 (低重要性/低费用）
办公用品、书报、杂志—低战略价值和低成本—外包
象限2 (低重要性/高费用)
导管、阀门、配套装置—有较高的战略价值
象限3 (高重要性/低费用)
高级工程设备、某些加工材枓或特别合同员工
单个成本高，但购买频次低，因此总量成本较低
象限4 (高重要性/高费用)
供应链管理的重点—战略性采购大有作为
供应链关系管理
含义
供应商关系管理是通过辨识和满足顾客的需要来进行的， 主要包括计划、控制和改进等活动
供应商关系的计划：辨识、理解和实施满足顾客需要的供应策略
供应商关系的控制：管理过程的绩效及过程中的供应商的绩效
供应商关系的改进：识别和把握供应链中增加价值的机会
供应商关系的计划
辨识、理解和实施满足顾客需要的供应策略
关键输出之一是形成一个详细描述对象商品的总占有成本的初始模型

供应商计划过程的核心在于识别和评估顾客需要
供应商关系的控制
通过控制活动来评价供应商的绩效和选择能够优化其绩效的关键的少数供应商 控制的目的：将顾客满意水准维持在计划过程所确定的水平上
供应商关系控制过程的要求【简答】
明确的定义供应链目标（新鲜健康安全）
对照这些目标对供应商绩效进行充分的、持续的数据收集和评价
必要时的纠正措施
供应商关系的控制步骤【简答】
1. 创建一个跨部门的团队
包括顾客、采购部门、运作部门的人员
2. 确定关键的绩效测量指标
新鲜性、安全性
3. 确定最起码的绩效标准
缺陷率、保证情况、交货期
4. 减少供应商基数
5. 评价供应商绩效
现行质量体系
供应商的产能和过程能力
所提供商品适用性
供应商关系的改进
改进阶段的五个合作层次
组成联合团队
一般来说，供应商关系改进活动中首先要开展的活动是组成联合团队
降低成本
提升价值
信息交换
资源共享
层次依次递增 第一个合作层次是组成联合团队 最高合作层次是资源共享
八、绩效测量与知识管理

绩效测量概述
测量、数据与信息
测量（Measurement)：対产品、服务、过程 以及其他业务活动的绩效状况进行量化的行为
数据（Data）：通过测量所获得的事实
信息（Information）：数据经过分析
良好的数据和信息管理的益处
（1）组织能够清楚顾客是否得到了恰当的服务
（2）员工能够更好地了解自身的工作状况
（3）奖励表彰有了客观的依据
（4）纠正措施更加及时
（5）计划和改进活动更为有效
组织的不同层次对数据和信息的要求
个人层次（员工）
实时信息：质量绩效、进度状况和作业成本之类
过程层次（经理）
运营绩效数据：产量、运转周期时间和生产率
组织层次（高层管理）
高度综合信息：公司各个领域有效性数据一起
信息和知识管理
信息管理：组织为了确保数据有效，数据处理所使用的软、硬件系统可靠， 使用者能够及时获得所需的数据和信息以及数据和信息的安全而进行的努力
知识管理：组织识别、获取、组织和使用知识资产创造和保持竞争优势的过程
内显知识：人的经验
外显知识：存储在文档或其他媒体形式中的信息
平衡计分卡
平衡记分卡的含义和由来
含义：近年来企业界非常流行的一种绩效测量和控制方法
由来：美国罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》杂志 上发表的一篇论文中提出
优点：一目了然、十分简洁
平衡记分卡的构成逻辑

将绩效指标分成四大类别——财务、顾客、内部过程以及学习和成长
基于如下的逻辑

（1）财务方面的绩效指标--关注的是股东的利益--企业生存的前提条件
（2）企业在财务方面的成功与否取決于它能否为顾客创造价值， 因而顾客满意是财务成功的前提条件
（3）顾客满意应当以一种有效的方式实现，只有在有效的内部关键过程 的基础上，才能将为顾客创造的价值转化为股东的价值
（4）为顾客创造价值还必须是持久的--学习和成长
平衡记分卡与卓越绩效准则
美国马尔科姆·波多里奇卓越绩效准则中的第七个类目--结果类目

质量成本
质量成本的含义及由来
含义：为确保满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量 而导致的有形和无形的损失。--“不良质量”的成本
由来：20世纪50年代后，企业界普遍设立各种从事质量工作的职能部门
质量成本的分类
符合性成本和非符合性成本
符合性成本：确保满意的质量而导致的费用
非符合性成本：没有获得满意的质量而导致的费用
内部故障成本和外部故障成本、 鉴定成本和预防成本
内部故障成本：交货前发现的与不良有关的成本

（1）废品损失
（2）返工费
（3）复检和筛选费
（4）停工损失
（5）不合格品处理费
外部故障成本：产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本
（1）保修费
（2）索赔费
（3）诉讼费
（4）退货费
（5）降价费
预防成本：为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本

（1）质量计划编制费
（2）质量管理培训教育费
（3）质量管理实施费
（4）质量信息费
（5）过程控制费
（6）产品评审费
鉴定成本：为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本

（1）进货测试费
（2）工序和成品检验费
（3）在库物资复检费
（4）对测试设备的评价费
（5）质量评审费
质量成本分类的注意事项
（1）质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定
（2）故障成本是最关键的类别
（3）在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致
（4）某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的， 但实际上仍是质量成本的一部分--产品再设计成本、制造过程变更成本
质量成本分类的计算方法
质量成本法：预防成本+鉴定成本+故障成本
过程成本法：符合性成本+非符合性成本
质量损失法：有形损失+无形损失；内部损失+外部损失
研究质量成本对质量改进的促进作用
（1）确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。 这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源
（2）为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。 质量改进项目团队于是能够衡量成本以确保治疗措施的有效性
（3）评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目
瞄准问题 确保有效 未来改进