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职场关系课-3 和领导打交道
如何与领导相处？如何沟通与反馈？如何构建良好的“师徒关系”？如何判断领导值不值得跟？如果要跑路，怎么提离职？
编辑于2022-05-01 12:50:03- 离职
- 打工人
- 7. 项目团队管理工具
美国质量协会“六西格玛黑带”培训资料：第七章，介绍了常用项目团队管理工具，包括了成人学习 Adult Learning，沟通管理 Communication Management，会议管理 Meeting Management，RACI矩阵，冲突解决 Conflict Resolution，力场分析 Force-field Analysis，群体思维 Group Thinking等内容。同时附有课后习题和答案～
- 6. 质量成本和财务管理
美国质量协会“六西格玛黑带”培训资料：第六章 质量成本和财务管理，介绍了财务敏感性分析，净现值，成本效益分析，投资回收期，资产收益率，投资收益率，质量经济学，质量成本的分类等内容。同时附有课后习题和答案。
- 5.2 常用质量管理和计划工具
美国质量协会“六西格玛黑带”培训资料：第五章，介绍了常用质量管理和计划工具，包括SIPOC 图，SMART原则，三点估算法（Three-point Estimation）（计划评审技术 PERT），甘特图 Gantt Chart，活动网络图 Activity Network Diagram，因果图 Cause-and-Effect Diagram，流程图 Flow Chart等内容。同时附有课后习题和答案～
职场关系课-3 和领导打交道
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- 7. 项目团队管理工具
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- 大纲
和领导打交道
搞清楚领导的发展规划
评估领导
需要琢磨领导2~3年的中期发展规划
这样的一个周期正好是领导提拔、更换的周期，如果你的领导优秀，可能被提升，或者换地方高就
如果你的领导无能，这样一个时长应该是他的领导对他容忍的底线
第一个指标，领导和大领导的关系
如果你的领导，经常和大领导私下沟通，甚至能从大领导那里提前得到消息，就拥有更多权力。
第二个指标，领导出席会议的级别
讨论重大决策的会议一定比日常例会更高级，能做内部赛事的评委或参与决策投票，也是权力的表现之一。
第三个指标，领导的同级是否买他的账
和你领导平级的人是否看重他的想法意见？当他做汇报发言时，他们是认真倾听，还是一脸不屑？
第四个指标，后台部门的态度
财务、人事这类后台部门成员比业务部门要敏感，很多人是大领导的耳目和心腹，又能接触到内部信息，天然就能看到权力的此消彼长。
如果他们对你的领导格外客气尊重，甚至办事的时候给一点小小的优先权，那你的领导一定权力不小而且形势喜人。
第五个指标，工作是不是枯燥乏味
这一点对下属很重要，一个成长期的部门或者公司，会遇到许多新情况、新事物。如果一个团队的工作特别枯燥乏味，那可能就是领导的业务增长缓慢，他可能需要突破自己和证明自己了。
开口询问
千万别一张嘴就是，“领导，您觉得三年后您会做多大的官儿啊？”职场上，下级对上级开口谈权力，是一种冒犯
你可以这么问：“领导，您刚工作的时候，是怎么要求自己的，我感觉现在要学的东西好多啊。”或者说，“您觉得我应该在哪些方向上多花一些力气？”这样用学习和成长来取代权力的话题，是令人舒服的一种表达
五种不同类型的领导
征服型领导
这些领导大多实力很强，对自己有很高的期待，他们的计划就是升职，渴望带着下属攻城略地、建功立业
他们追求效率、对低级失误和平庸不能容忍，希望每个人都表现出战斗力
征服型的领导手下机会最多，他谋求的是更高的职位，尽可能多地表达“我要跟着你前进”的态度
割据型领导
这些领导在职场竞争中和对手势均力敌，对现在的位置和收益都比较满意。他们的上升空间已经不大，自己对上升的追求不强烈
这类领导对下属的要求就是靠谱稳健，不动如山
割据型的领导对位子会特别敏感，要跟这样的领导相处，就要表现出“我帮您出谋划策，希望您能给我更多支持”的态度。不要谈自己的野心，多谈自己对团队的贡献
才干型领导
这类领导希望待在权力中心，或者干脆就是来基层锻炼、过渡的。他们最看重的是大老板的欢心和赏识，他们希望团队出成绩，但更渴望尽快回到上层权力中心
如果一个领导处在这种阶段，你要特别小心，他可能是会牺牲下属的人
才干型领导要做视觉中心，千万不要跟他抢戏，做事要多归功于他，表示对他的忠诚就已经足够
才干型领导喜欢直接指挥业务，有的时候还会哀叹自己的手下不好用，跟他相处要忍耐。
维持型领导
就是那种苦苦支撑的领导，这种人才干一般，在公司里也不得宠，他的计划是保住自己的位置、在斗争中活下来。他可能会信任年轻的下属，让他们放手尝试一些新的做法。
维持型领导可能会给你一些自主权，但是因为领导的权力在衰退期或者下行期，这个时候你最好的选择是踏实做事，做出亮点就可能引起注目。千万不要对维持型领导有欺凌或者轻视的念头，这种领导关键时刻是你的挡风墙。
隐士型领导
什么事都看着不着急，这种领导可能是真的想过舒服日子，但也可能是韬光养晦。如果你觉得领导好操纵好欺负，那祸事恐怕就不远了
隐士型领导的部门可能会有效率和管理的问题，除非你身心俱疲想要找一个压力小的工作休息一段时间，或者你是新人没有别的选择只能来这，不然最好不选择这样的部门
理解领导的规划，不是要你什么都了解、打听，而是要你把他所属的类型判断出来，把他想要的东西搞清楚，就足够了
无论在哪类领导的手下，忠诚和努力都是最重要的品质。
离开不合适的领导
案例
一位D同学的留言，他认为自己的领导非常糟糕，“管理有问题，队伍没有效率。我跟他提过几次建议，他也说了要作一些改变，但是后来还是那样。我觉得他不思进取，真正影响的是我们这几个年轻的、想要做出成绩的人”
分析
D同学的这种看法，许多年轻人都有，那就是“望领导成龙”
领导能做出多大的功绩，可以看四个层面：
第一个层面，看这个行业的大环境，萧条没落的行业当中确实难以出成绩
第二个层面，是公司的小环境，这两类环境，你的领导也难以对抗
第三个层面，才是你的领导的性格、秉性
最后，才是领导某些具体策略的失误
从D的说法看，他的领导是一个维持型的领导，在这种领导手底下，有进取心的人除非被授权放手做事，否则是很难取得成绩的。领导本身有问题，这在短期之内难以改变
与其反复苦苦进谏，不如早点另谋出路，寻求单位内的调动或者直接对外跳槽，都是非常好的解决方式
思考题
领导对你的期望和你自己的规划不同，你应该如何跟他沟通呢？
参考答案
谈谈自己希望达到的目标，诚恳地请领导指点自己，也说说自己的担心和顾虑。希望领导说一说对自己的未来安排的思路
如果领导愿意略作调整，表示自己的感激之情。如果领导认为他的想法最优，表达自己会认真领会的意思。如果愿意合作，可以在大概半个月之后表示自己想明白了会全力配合
打造职场“师徒关系”
判断师徒关系
师徒关系：最理想的上下级关系
职场师徒关系的本质，是一种现代职场上的、学习型的上下级关系
从下属的角度看，这是一种对自己最有利的上下级关系
从领导的角度看，这是一种最富有远见的上下级关系
判断标准
交谈中，关于个人成长的话题大量出现
领导不光教你业务，还教你如何做人、如何变强
对下属的心理安抚频率较高
领导对下属的安抚、鼓励在一般的上下级关系当中也比较常见，但是当下属提及自己在职场甚至生活上的迷茫和困惑，都能得到领导的安慰、指点，那就有大概率是师徒关系
对下属出现安排前途的行为，这是和普通下属之间最大的区别
普通的下属对领导而言，就是工具，领导提升就走人，不会惦记着下属的未来
如果是师徒关系的上下级，领导会把你纳入他的布局和筹划：“你再历练几年，等我回总部，让你接我现在的位子。”这话的意思就是你好好干，帮我升上去，然后我再来拉你
双刃剑
师徒关系比一般的上下级关系更亲密、更牢固，上下级之间能够从这段关系中收获类似于友谊和亲情的情感
师徒的职场发展规划是互相透明的，可能还会共享一些人脉资源，甚至和对方的家庭成员发生往来
这种关系也充满了彼此的“自我暴露”。自我暴露是个双刃剑，能够推动关系变紧密。但关系一旦破裂，对双方也都会造成极大的伤害。被师父或者徒弟背叛，比被普通的上级或者下级伤害要痛得多
经营师徒关系
案例
我的领导对我不错，我刚进这行什么都不懂，都是他手把手教的、带的，到现在五年了，我确实想要跳槽去别的公司，待在这真的太折磨了。领导知道我要走，就一直在留我，我两次提辞职，他都是说，“看在我的面子上，再忍耐一下，这几年我对你怎么样，你心里该有点数。”但是我们公司的管理确实有问题，而我要去的那家公司开出的条件又不错。我到底应该怎么办呢？
分析
这是“师徒关系”带来的人身控制问题
现代职场的师徒，说到底是一个经验传承和分享的利益联盟，是一个“闻道有先后”的平等结构
师父的三个问题
不平等结构
C因为是师父“手把手教的”，把这段关系中注入了恩情，恩情是一种不平等条约。现代的大多数工作都是可以离职的，这种沉重的感情债会让双边关系很快走向崩溃
挽留不如相送
C的领导不是公司的所有者，只是一个管理层。这种情况下，C实力增长有了更好的机会，领导要么就给C升职提级别，加薪水和配资源，让C能留下来大干一场；要么就把C开开心心放走。虽然C离开了公司，但多几个C这样的弟子，领导也能在这个行业中保持影响力
这种姿态叫“职场放生”，下属可能会记一辈子
不要口出恶语
“我对你怎么样，你心里该有点数”这样的表达，是一种道德和感情的绑架
在师徒关系中，徒弟不能怕累，要努力学东西为师父效力。师父在发现徒弟翅膀硬了时，就应该赶紧送他飞上高枝。两个人不要彼此控制或者依赖，只有这样清淡如水的关系，才可能保持长久的交情
职场上的择师
作为下属，你其实没有什么太多的选择
除非这个公司里有什么其他特别亲密的关系，比如血缘亲属、父亲的老朋友可以暗暗教你，做你的师父之外，你的师父只应该是你的领导，你的直接上级
做法
第一步，要有一定的实力。我刚才说了，职场师徒是利益联盟，非亲非故，领导不会收一个难以自保的徒弟
第二步，开始适当地向对方主动请教。主动提及自己工作当中的迷茫，请对方指点一二
“您像我这个年纪的时候，是怎么处理这种事情的呢？”
“您是怎么处理家庭压力和工作的矛盾呢？”
注意
在大多数时候，领导会主动跟一群下属提到自己的人生经验，有的时候可能会说好多遍，这个时候要坚持听着
但你也不要想着一次对话领导就会开始训练你，对方忽视或者回绝都很正常。坚持不要脸一把，下次还是提及类似的话题，引导领导自我暴露。这不是给路人发传单，领导看你诚心请教就一定会教
选师父的话，领导的实力没有那么重要（领导再弱也比你强），关键是人品。勒索下属、受贿贪污的领导，一定要远离；脾气捉摸不定，随时可能发作的领导，也不要做他的徒弟
徒弟的美德
积极
尽力表现自己的实力，如果自己还弱小，那就表现潜力和忠诚
有特长
大多数下属比领导年轻，信息获取方面有自己的优势，多关注一些行业前沿信息、流行的东西和好用的工具，分享给你的领导，促进他的提高，成为他的双眼和双耳。英语好，互联网检索能力强，都可能被领导带出去参加各种会议
当然要舍得把自己的时间拿出来给领导做事，不要觉得下班了，就放飞自我了，领导的需求上班再说
有人脉
这个是加分项目，如果你的家庭有关系，能够帮助领导的事业、生活，确实也能让领导对你更好一点
职场上的择徒
标准
不滥收
你不要什么人都收，收到差劲的人，会连累你和过往的弟子们
择优育肥
选几个最优秀的候选人表达出善意，等他们表现，从中挑选忠诚、好学和能力强的下属做徒弟
对才能平庸、刚刚超过及格线的让他们扮演一些板凳队员
对品行不好、爱冒险和情绪不稳定的下属，要尽快和对方切割，不仅不要做徒弟，连下属都不要做，清扫掉
保持成长
如果你hold不住徒弟了，就放他走
自己心态上老化、停止了成长，就会成为下属的负担和阻碍，自然也留不住优秀的下属
无论你是师父还是徒弟，都要明白师徒关系是一个名利联盟。 它可能富有温情，也比普通的上下级关系有更多的容错率和宽容度。但确认了师徒关系，不是说你就进了领导保护的保险箱，要珍惜、维护、防备它的破裂
思考题
职场上的师徒关系，会带来师兄弟关系吗？这种关系应该如何相处呢？
分析
职场上不存在师兄弟关系
领导有多个弟子，目的是为了更好地保持自己的势力和影响力，弟子之间可以作为盟友或者短期联手对象，私人之间也可以帮忙，但最好不要觉得这种关系是校园当中的那种“师兄弟
此外，如果“师傅”已经不再是你们共同的领导，这种“师兄弟”关系会非常被领导、大领导忌惮，这种关系尤其不要去用来向别的人吹嘘和夸耀
平衡好授权和越权
授权与越权
授权：你的领导把作决定的权力暂时交给你，让你来负责某一范围内的事、一个项目或者一类业务
首先是“作决定”，授权首先得是权，能花钱、能拍板、能考核别人，才是作决定。如果让你给领导写一个发言稿，做一个PPT，对不起，这叫“派活儿”
其次是“暂时”，授权一般不是永久代理这部分权力，一定要明白
第三是“范围”，你的权力仅限于某个范围，如果超出范围作决定，就是越权行为
越权：
越权不一定是坏事，但它是一种特别敏感的行为，一旦出现了越权的情况，上级都会特别紧张，有的时候双方会重新审视你们的关系
如何获得、行使领导的授权？
什么情况领导会授权
分身乏术
领导要出门、要休假；当领导管理的部门越来越庞大的时候，需要分担管理工作，这也是分身乏术的一种
这个时候需要可信赖的人来帮他分担，选中了你，对你固然是挑战，但也说明你是他信赖的人
锻炼考察
领导在决定提拔一个管理者的时候，无论是副手还是接替者，都会看看这个人的管理才能。授权给你就有观察你管理能力的成分
千万要明白一件事，就是无论领导有没有“锻炼考察”的成分，你都不是授权这个行为的主角
获得授权后容易犯的错误
没用足授权
案例：他的领导要去参加两个星期的封闭学习，让他负责日常管理。部门里有比他资深的同事，就开始跟他请假翘班。这个时候该怎么做？该怎么做怎么做，请假走程序。但是他没有，总觉得日后自己如果竞争领导岗位，这些人不能得罪，于是对各种消极怠工睁一只眼闭一只眼。这事当然被领导知道了，领导表达了对他的失望，下一次提升也没有考虑他
拿了授权滥用
授权本身就是临时行为，不能放飞自我，随便作自己授权之外的决定就是越权行为
“为了工作偶尔作一些更多的调整有什么呢？”这种念头是极大的错误，滥用授权即使效果还可以，领导也未必喜欢
你拿到的是临时授权，而承担你这些改变、付出代价的是你的领导，这就是滥用授权的行为。这类事情等你转正再做不迟
得了授权不想还
案例
我代理了4个月的部门负责人，一切都很顺利，部门运转得非常好。但是现在领导要收回我的权力，虽然知道应该服从命令，还是心有不甘，难道我要为他人作嫁衣裳吗？
这个部门不大，没有固定的副职。K的领导休产假，跟公司推荐，让K来代管这几个月的管理工作。领导一直工作到生产前几天，非常尽职尽责。K在这个代理过程中也表现得非常卖力，同事们也确实认可她的能力
但是K在几个月里几乎忘记了一件事，她的职务是暂时的，她的权力来源，是领导的授权。期间几次重要的决定，大领导也仍然拉了产后的领导开电话会，其实K拿到手的，一直都是有限、暂时的权力
总结
大权还在领导手中。不要真的觉得权力属于自己，开始贪恋不属于自己的权力，这就是犯错误的开始
上一天台，唱一天戏。只要你在这个岗位上，就要认真工作，不能因为自己是代理权力的人，就让别人来侵害公司权益或者部门利益
可以行使越权的特殊场景
刚拿到授权的时候可以多请示，赶紧分清“我能做主”和“领导拍板”的边界，这个时候领导也会不厌其烦地来做这件事
之后就要用心处理好圈内的普通事务，不去麻烦领导，遇到没有先例、没有经历过的为难事再去请示
什么情况可以越权？
要命了
公司突然出现了巨大的负面新闻，如果你发现了，而领导正在飞机上没法回消息，等几个小时之后可能一切都耽误了。这种情况下别犹豫，就跟抢救病人是一样的，暂时越权没关系
有先例
当你开始越权拯救局面的时候，所做的行为不要别出心裁。公司的官方规章、行业内大师达人做过的案例、部门历史上的经验，都是你可以先用的招数，然后再抓紧汇报
不会再糟了
这是要求你的处理方式本身不会造成更重的损失，最多是无法阻止坏局面的发生。因为你本身就在越权，不能再让公司陷入更糟糕的局面
越权的错误：“锦上添花”
案例
Y跟一个大客户打交道，要签约的时候领导出马，跟客户喝了一顿酒，她也跟着去了。两边的老大在酒桌上一副推心置腹关系很好的样子，事情就这么敲定了
第二天甲方把合同发过来，希望金额上再优惠一点。她想着领导和对方关系这么好，给一点折扣领导会更开心，就点头答应了。结果合同走流程的时候，领导大怒
分析
这件事领导和客户喝酒已经敲定了，Y同学做的事情，就是想锦上添花
这个客户领导已经出面，如果要给折扣，给面子，应该是领导来给。而且领导喝酒请客，很可能的态度是“这个报价已经不能再低
这个时候她对客户的示好就成了添乱，她私下给对方的对接人作保证，领导只能再去解释价格，平白无故增加了领导的工作量
最危险的情况——假授权
有一种假授权，其实是让你背黑锅的
真的授权有四个特点
你要负责关键任务
你能提前知道内幕消息
有低级管理权，比如审核的权力
领导表达出栽培的意思
如果只是出现一两个特征，或者一个特征都没有，又突然把一个重任委派给你，那很有可能是要你背黑锅
去了你就明白了，可能是账目混乱，可能是充斥着各种违纪行为，可能是团队里塞满了各种走后门进来的人，也可能是领导的思路混乱又花了好多钱无法收拾。你每作一个决定都会有好多坑、好多雷
真的遇到这种背黑锅的局面，你要赶紧“走为上”。但是绝对不要叫破局面、破门而出，不要吵翻天
思考题
同事获得了领导授权，代管本部门，开始对你吆五喝六的时候，你应该如何应对呢？
参考答案
避其锋芒
这个对你吆五喝六的同事，一定不是你的盟友
他对自己的实力非常担心，对自己获得授权这事充满了紧张
不要直接跟他冲突，或者强调他的权力不是全权
强调大局
做好分配给你的工作，对那种充满牢骚的同事，要用大局来劝说。“这是领导的安排，我们还是要服从。”
等待冲突
冲突一定会发生，但不应该由你挑起，这个部门里那种性如烈火、一点就着，或者背后站着强人的同事，是引起冲突的合适角色
“我觉得他可能对权力看得重了，大家是一起做事情的，关注点出了错，就容易起冲突。”
别做冲突的发起者，要做冲突的终结者
有效地沟通和反馈信息
沟通与反馈
沟通
是职场上因为工作和他人发生的交流、讨论行为
反馈
是工作中对某事进行进度汇报、评价、建议和批评等行为
沟通与反馈的重要性
它们会影响别人对你的评价和你的职场关系
一个人能高效地沟通事情和反馈意见，就更容易在职场上实现自己的意图。如果沟通一塌糊涂，反馈不得要领，就会树立敌人，伤害盟友，甚至被自己的领导所厌弃。
反馈是沟通当中的一部分，是带有表态的沟通，也是沟通中最有风险的一部分。妥当的反馈能够让你和同事的关系改善甚至加深，不当的反馈则很可能让你收获敌人
沟通
有效沟通
清晰精准
清晰精准，就是沟通没有歧义，不造成误会，没有一句废话，没有一个干扰项的沟通
考虑大局
现代职场一对一沟通越来越少，开会大多有三方以上的人，邮件一般也要抄送给相关的同事和领导
在这种局面之下，不带有情绪，谨慎地批评指责，考虑旁观者、参会者、被抄送者的感受，这样的沟通就变得特别重要了
沟通中最常见的两类错误
不尊重
案例
我刚入职一个月，领导跟我说，你说话太直，这是好话吗？
分析
S跟朋友说话确实非常直率，她在好几个企业都担任总监级别的岗位，这种老职场居然还不明白“说话直”是多严重的问题，不应该
我告诉她：“这不是好话，这是在敲打你的沟通方式。你领导的意思是，你说话不委婉，没有考虑她的面子。你必须积极回应她的批评，作出改变。”
想夺权
案例
我是一个国企的基层管理者，工作中发现问题喜欢单刀直入地直接解决。但是我的领导经常犹犹豫豫，我看着就着急。后来有两次，我就绕过他找大领导反映，果然进度加快了。W虽然成绩出众，但在年底评优中一无所获。他实在想不通，后来猜测可能是这两次越级沟通带来了麻烦
分析
越级沟通是非常冒险的行为，在有些情况下，它非常接近“夺权”行为
第一，越级沟通会影响你的直接领导的安全和进步
大领导听见你的越级沟通后，会考虑，“这个部门的领导是不是不可靠？”
第二，越级沟通会影响你们全部门的评价
大领导会想，“这么大的事，这部门的其他人怎么全都没有发现？”
第三，越级沟通会给你带来风险
更常见的情况是，大领导和你的领导之间的关系更为紧密。他会把你领导叫来敲打一番，同时和你领导达成一个共识：“这个家伙很难管，容易失控。”
第四，越级沟通会给大领导带来时间和精力的额外支出
现实中，被越级反映的问题大多都是一些细枝末节。我有位亲戚是个国企员工，定期给公司大领导写信，说，“我们是国有企业，要节约不要浪费，比如……”
这些建议特别正确，领导每次还得夸他几句，他受到鼓励，又开始不断重复这种行为，完全不考虑这件事会给领导浪费多少时间。他直到退休都在基层，抱着一堆领导的回信和称赞变老，任何提升机会都没有考虑他
越级沟通只有两种情况是对的
第一，和直接领导的关系已经破裂
第二，直接领导有背叛公司，把全部门陷入危险的行为
这种情况下，越级沟通之后要尽快申请摆脱原本的部门，申请调离或者直接对大领导汇报。除了这两种情况，一切越级沟通行为都是夺权行为，一定会引来领导的反击
反馈
一个方案、一个计划送到你手上，它怎么做，怎么执行，和你未来的工作是否顺利直接相关，这个时候一定要提出自己的意见
案例
我的领导是个控制狂，她布置了工作，会不断地问每个步骤我的想法。我觉得我只是个实习生，为什么她要我说对计划的看法？我的感受真的重要吗？她要求我及时告诉她我手头上事情的进展，她说：“你不给我反馈，主管问起我的时候就会觉得是我对你的工作管理不当。”我的领导是控制狂吗？
分析
C同学，你遇到宝了。这是一个好公司，一个好领导，领导正在训练你积极反馈的好习惯。
领导反复询问她的想法，关注她的工作进度，其实就是在要求她多反馈。看上去领导在控制她，但领导其实确认的是，她是不是真的赞同这个计划，只有真正赞同，执行的效果才会最好。这不是控制狂，这是最大的尊重。
明白了这一点，你就能更积极勇敢地去对领导作反馈，提出你工作的难处和困扰，而不是把她当做一个催收公粮的干部
反馈的重点不是评价某个人做得好不好，而是要让大家的事办得更好。反馈不是得罪人，不是提意见，具体操作的时候，你可以说难处提困惑
沟通和反馈注意要点
沟通无禁区，反馈有格式
领导说“沟通”某事，一般非正式的情况居多，还没有完全敲定。这时你可以尽量交换想法和意见，引导领导向你想要的方向作决定
但是到了领导对某事要反馈的时候，基本上你就只能在执行层面提出自己的担心，不能再去推翻这个计划了
反馈是比较正式的命题作文，有相对固定的格式，在有的公司里有模板，可以模仿和学习
沟通看待度，反馈看进度
沟通的时候做到态度友善，照顾好对方的利益最为重要
反馈一件事情，优先说进度，我已经做了什么放在最前面，意见和建议放在最后面
做出一些成绩，优先提领导，越是有成绩，越应该请领导提几句期待和建议，这种指点也是建立师徒关系的好机会
相同点
信息准确
有条理，能节省对方的精力
前后一致，避免矛盾
沟通和反馈中说话和写作的风格
原则：向领导靠拢
领导喜欢引用资料，中英文混杂，你就也这样；领导喜欢短句，就给他简洁明快的；领导喜欢严谨而枯燥的理论语言，也照着做
思考题
工作过程中你遇到了不顺，现在要给领导汇报，作一些总结教训的负面反馈，有个你不喜欢的家伙责任很大，你要在反馈中请求领导追究他的责任吗？为什么？
参考答案
不要请求领导追责。复盘整个失败的缘由，提及该人的责任就已经足够了
沟通和反馈，最重要的是你在和领导对话，要对方一定对别人做某事，会让领导感到被冒犯了
表达“这件事的过程就是这样”，就够了，领导会定夺，不要催，更不要用情绪化的语言去骂人
离开不适合自己的领导
两个忠告
大多数离开领导的行为都是辞职，但辞职不是唯一方式
离开的时候对你的领导多一点耐心，你就能多一些机会，少一点隐患
判断：领导还跟吗
案例
J同学工作两年了，属于核心业务部门。直属领导不懂业务，整天管桌面要干净，用心写周报之类的小事。我因为见人不爱打招呼，老被他批评。虽然他也夸我工作能力强，还给我涨了薪水，但是因为这些莫名其妙的小事被批评，我觉得很憋屈。我该辞职吗？
分析
J的领导不算优秀，但不是糟糕的领导。领导肯定J的能力，给他涨薪水，照顾了J同学的收益原则
领导要求桌面干净、用心写周报，是典型的没话找话，其实是希望跟下属有更加密切的联系
领导对核心业务不熟，他担心有能力的下属会取代他的位子。从安全原则出发，领导需要你经常表达自己的忠诚
什么样的领导不能跟
不喜欢你的
这里说的不喜欢，是厌恶的意思，不是“不偏爱”。如果真的被领导不喜欢，做得再好也只能维持现状。J同学的领导是赏识J的，意味着J以后有升职的空间
不满足你的
你觉得薪水太低，希望加工资领导没答应；你好不容易去见女朋友的家长，领导非让你临时加班；你想休年假，领导拒绝，这都是个人诉求没有被满足。从这个角度看，领导愿意主动加薪给J，他没有不满足J的要求
有缺陷
领导不懂业务，说话不算话，这都属于严重缺陷
“不喜欢、不满足、有缺陷”三个条件全部凑齐的时候，你应该果断辞职
但是像J这种情况，只有一个条件不符合，他的领导只是不懂业务，这个时候别急着辞职
领导赏识你，即使工资低，领导本身能力有限，你也可以熟悉行业情况，在团队中积累经验后再走
领导能力强、对下属好，但不愿意提升你的收入，你也可以熬一熬，从他身上学到东西，跟着团队上一个台阶后再走
准备：提辞职的三大错误
案例
我认识一位年轻姑娘A，工作压力大，收入也一般，在同事面前和领导大吵一架之后，她结束了上一份工作。她出去玩了几个月，回来找工作时问题出现了。她对去甲公司信心满满，也托朋友做了内推，但是面试完第一轮就黄了
半个月后，A开始自我怀疑：“我投的岗位怎么都没中呢？是不是我能力不够好？”一个月后，A开始焦虑：“我学历好、履历棒，怎么还没找到工作？是不是大环境不行？”第三个月，A要交房租了，她最终大幅降低自己对公司和工资的要求，做了一份远不如原来的工作
几个月后她才知道，甲公司的业务领导和HR对她进行背景调查的时候，和她争吵的老领导对她作了负面评价。
分析
前期缺少离职计划
辞职前就要想好五个问题
我是想换工作，还是压根就不想工作
这决定了你应该找好工作再跳，还是休息3个月再说
我是想转行，还是在行业内换一家公司
前者你可能要接受全新的培训或者实习，后者意味着你要赶紧跟同行、同学等有资源的人通气
我是不喜欢现在的公司，还是不喜欢现在的领导
不喜欢现在的公司可以谋求同类公司优先，如果更在意的是人，你就要从挑选领导入手
我是不喜欢现在领导给我的待遇，还是他的做事风格
这决定了你可以为一个做事对脾气的领导，下调多少预期薪水
我离开领导是为了更好的发展机会，还是对他的厌恶
如果是前者，你不应该接受挽留，如果是后者，在公司大领导跟你提出调岗可能的时候，你可以考虑这个提议
中期不做情绪管理
提出辞职之后要尽量控制情绪，无论他贬损你下家的公司，或者评价你未来的计划，你都应该尽量微笑以对，没有必要激怒对方
后期缺少终点维护
已经结束一段工作了，就不要去吐槽领导或者同事。但凡提到前东家，尽可能用中立或者友好的评价，多提一下过去的同事情谊。关系维护好了，前领导能成为你重要的人脉资源
提辞职技巧
在你离职手续办完之前，领导随时可以开除你
案例
上星期我接到猎头的电话，说一家我很心仪的企业来挖我。那天我特别高兴，提前下班约了几个朋友吃饭，顺手发了个朋友圈，还屏蔽了领导
结果第二天就被领导叫去谈话，是同一办公室的人告诉他的。领导把我跟了三个月的项目直接派给别人干，我预计损失有几万元
分析
猎头的电话一文不值，离你获得工作还很远；朋友圈不要乱发，分组了也不能放飞自我
最重要的是他刺激了领导的情绪。他早早开始耀武扬威，宣扬自己的好去处，吐槽公司的不靠谱，那只会激怒领导。人一旦被激怒，行为就难免不可预期
想要不刺激领导，最好的办法就是缩短他焦虑的时间。提交辞职申请的时候，领导才知道你辞职，这是最理想的
你嚷嚷得全世界都知道你要辞职，领导还被蒙在鼓里，那才是对领导的侮辱。第一个就让领导知道，而且是用正式的方式让领导知道，这恰恰是尊重
只要你想好了，就不要接受领导的挽留。一旦你这次接受挽留，下次辞职的时候他就会双倍焦虑，就可能有情绪和愤怒
完整辞职流程
提出辞职
拐弯抹角，对方不仅能猜到，还能有对策。拖得越久，越不容易辞掉
解释原因
大部分时候，领导只是想知道自己的管理有没有问题，这个时候你真跟领导提意见就刺激他了。你要给出一个正当理由，说说家庭、父母的原因、个人身体的原因，也许更好
谈论去向
如果你确实拿到了offer，可以说出公司的名字，不然说出大方向就可以。极少数的领导会想着留人，如果不直接说加薪或者升职，就根本不要考虑了，领导只是客气一下
感恩祝福
感恩的对象是领导，“您对我的关心我不会忘”“您对我好，我们就有交情”。祝福的对象是公司，这是一句客气话，“祝公司发展越来越好，以后还有合作机会”
一定不要在这会儿解决往日的恩怨，他发泄情绪你也要尽可能忍耐，他挖苦刻薄完了就会放人
辞职这件事如果需要有一个人给你情感上的支持，一定不要找同事，风险太高，可以找可靠的同学、老朋友、过去的老师和开明的家人。他们不仅是你情感上的支持者，还可能带来新的工作机会
思考题
领导决定把你的辞职申请放两天再批，这个时候你应该如何应对？为什么？
参考答案
不要觉得领导是一种“爱才”的表示。如果领导要挽留，应该会尽快给你开出你需要的条件。他就是“没想好”：一种是拿你当小孩子闹情绪，准备哄哄算了；一种是不知道该怎么来补人，在回避问题
所以你之前该作什么准备，还作什么准备，这期间不和别的同事提及这件事
两天后继续问他你辞职的事，不要说“我辞职的事，您考虑得怎么样了”或者“手上的业务应该交接给谁？怕耽误工作”
记得，他仍然可以先开除你，刺激他，会对你未来的工作有影响