反馈管理学习笔记

反馈管理学习笔记，反馈基本流程，正负反馈，对症下药10类人群，反馈的期限，达到期限后还不改进，可以考虑调岗，降薪，组织优化等方式。

反馈管理

• 反馈基本流程
  • 【反馈】
    • 清楚告知下属工作现状(=告知信息)
      • 无论多么不留情面，都要清楚地告知下属其行为表现的信息与结果
    • 不留情面地提出将来的行动方针(=指导改正)
      • 指导下属视自己的表现、审视自己的工作与行为，帮助下属制订今后的行动计划。 通过反馈陪伴下属在他律背景下成长
    • 【事前准备】反馈前收集信息
  • 【实践】
    • 实施反馈
      • ①建立信任通过闲聊等方法让对方信赖自己。
        • 展现出尊敬对方的态度；选择单独的房间谈话，避免被其他人听到；反馈之前先缓解对方的紧张情绪。
      • ②阐述事实—一不偏不倚地表述信息
        • 不要拐弯抹角，直接说出目的；不要夹杂主观情感，不偏不倚地说出事实；不要补充多余的话。
      • ③说明问题所在—在对话中明确现状与目标间的差距。
        • 上司说的话，下属有99%都没全面理解；倾听下属的所思所想，消除思维上的偏差；要让下属认识到问题所在，需要让对方知道现状与目标之间的差距；对话的最后需要达成决定，建立共识。
      • ④帮助下属自省找到本质原因，制订今后的工作计划
        • 让下属再一次回顾存在问题的行为；重新组织语言能够加深对问题产生原因的理解；让下属自己决定计划。
      • ⑤表示期待提高自我效能
        • 告诉下属“我期待你的表现”“我也会帮你的”，说一些帮助下属保持自我效能的话；讨论应对措施以防再犯。
    • 事后跟进（及时跟进）
      • 三要素
        • 场景(在何种情况下)；行为(下属的什么行为)；影响(产生了什么影响。有什么坏处，有什么好处)
      • ①业务支援
        • 教授知识、提出建议。
      • ②内省支援
        • 帮助对方复盘；提出客观的意见，引导对方。
      • ③精神支援
        • 鼓励、表扬对方；情感关照 人脉坐标——三种来自他人的帮助
• 正负反馈
  • 负反馈
    • 推卸责任：不要把责任推卸给上司和人事部门
      • 推卸责任的意图很容易被看穿
      • 一定要下定决心，决不能逃避
      • 不要用平常的语气，严肃点说话
    • 抽象模糊：注意抽象性反馈/你这个人***
      • 具体地、有逻辑性地描述
      • 绝对不要说“总是”，而要精确到具体时间
      • 采用这种抽象的说话方式基本可以说明上司对下属的了解不够
      • 事先调查好“在何种情况下（Situation）”“什么行为（Behavior）”“产生了什么 影响（Impact）”，也就是SBI信息
    • 倾诉啰嗦：话说得太多可能引起反效果
      • 指出的问题太多会让人觉得厌烦：不要过于追究以前的问题。
      • 说得太多效果就会减弱：每次反馈只针对一个问题
      • 说话时没有明确的记忆作凭据会丧失下属的信任
      • 从第三方收集信息也很关键
    • 乱打圆场：不要在严厉的反馈后多此一举表扬对方
      • 忘记严厉的指责，只记得表扬的部分
      • 为了打圆场而反馈的内容确实不那么真心实意。
  • 正反馈
    • 改变的决心：让下属知道自己的决心：为了改变对方愿意奉陪到底
      • 要让下属知道自己是专门抽出时间来解决
      • 让下属知道自己专门抽空反馈有什么意义
    • 双边交互：不要单方面下定论
      • 擅自定性下属的问题行为，一定会遭到抵触
      • 询问下属“实际情况如何”“关于这一点你是怎么想的给下属留有辩解的机会，就能找出真正的原因，理解下属的问题所在。”
      • 使用“我觉得你好像……”可以减少独断专行的感觉
    • 重复回溯：听完对方的发言，重复内容之后再反驳
      • 先倾听对方的发言，寻找逻辑漏洞
      • 不要一上来就说“但是”
      • 不要立刻反驳，先重复对方的话再反击。
    • 引发思考：让下属思考改正方案
      • 让下属考虑多个改正方案并选择一个
      • 沉着应对复读式发言
      • 绝对不要强制规定改正方案。
      • ·询问下属“怎样才能不……”让下属自己思考。
      • 就算下属想的方案不像话，也要奉陪到底
      • 用SMART衡量目标是否具体。
    • 换个环境：陷入胶着状态时，还可以换个环境
      • 改天再谈，下属也会冷静下来
      • 换个地点也可能改变心情
      • 子主题
    • 表扬具体：积极反馈时也要客观
      • 没有具体细节的表扬一点也不会让下属觉得高兴
      • 积极反馈的要点和消极反馈相同，就是要忠实、客观和具体
      • 在积极反馈中，收集SBI信息也非常重要
• 对症下药（10类人群）
  • 1:容易激动生气的下属
    • 不要轻易表扬对方，不要轻易让步
    • 听完对方全部发言
    • 重复对方的主张，指出矛盾
    • 对方沉默时也沉默以对
    • 也可以改天再谈
  • 2:居高临下的逆反馈型下属
    • 提出虚拟条件疑问句：“假如你是上司，你会如何改变这个团队?”
    • 下属的意见有道理时要予以承认，接着回到原本的话题
    • 让下属一定要改正自己的行为
    • 详细说出站在上司角度看到的问题
    • 记录下属的日常活动，以此为依据具体指出问题
  • 3:自说自话的总结型下属
    • 询问对方自说自话总结的内容是什么意思
    • 听完对方的解释，明确否定不是自己的本意
    • 无论对方怎么逃避，都要坚持多次反馈
    • 要注意“沟通”“信息共享”等词语
    • 直接指出“我指出的问题里，你就只听你想听的部分
    • 做好产生争论的心理准备
  • 4:总是回答没问题的粉饰太平型下属
    • 不要询问下属“没问题吧?”
    • 用特殊疑问句提问；
    • 让下属具体说明对方认为没问题的情况和理由；
    • 在对方说话的过程中找出矛盾。
  • 5:有机会就转移话题的逃避现实型下属
    • 牢记自己想反馈的内容；
    • 牢记对方转移话题的手法；
    • 坚持回到原本的话题，重复强调同一件事；
    • 根据当时情况，可以在白板或白纸上画出论证的过程，既能更有逻辑地询问对方，也能在话题转移时提醒自己；
    • 不要被用感情牌转移话题的人打动，不要说类似“我觉得你这个人还不错”之类多余的话。
  • 6:拼命解释逃避责任的借口型下属
    • 让下属尽管说借口，从中找出逻辑漏洞
    • 通过提问让下属具体回顾自己的行为
    • 引导下属说出自己力所能及的事情，从而得出解决方案
    • 一定要让对方自己说出解决方案，不要强加给对方
    • 重复对方的借口，不要使用“但是”“然而”等有转折含义的关联词
    • 指责下属发言时的旁观态度
  • 7:什么话都当耳边风的充耳不闻型下属。
    • 根据SB|信息(场景、行为、影响)，指出现在做法中错误的地方
    • 不要不分青红皂白地指责对方，说一些伤害下属自尊心的话
    • 请可能说服下属的人帮忙反馈
  • 8:不发表意见的闷葫芦型下属
    • 客观陈述下属给周围人的印象，询问对方对此的感想
    • 就算花费一两个小时，也要从容不迫地进行谈话
    • 人很难突然发生巨大的改变，要循序渐进，从力所能及的事情开始做起
  • 9、停留在过去的怀旧式下属
    • 先提醒对方自己的立场
    • 告知下属现状，提出取得成果的必备技能
    • 列举尽可能多的证据佐证
    • 明确提出对方必须要改变自己
  • 10:指畏惧风险不肯挑战的消极下属
    • 向下属描述未来前景：“一直做现在的工作无法维持现状，你的职业前景将会……″。
    • 引导下属思考停滞不前的结果。
    • 询问下属的职业愿景，将来想在事业上有何成就，确认职业愿景和新工作之间是否有偏差
    • 要是下属无力承担当下的工作，需要帮助下属想办法分担工作、减轻工作负担
• 1 on 1
  • 1 on1 的意义
    • 仅有15分钟的“1 on 1”可以完全改变反馈
    • 高频的小型面谈收集SBI信息
    • “1 on 1”能防范团队问题
      • 发生严重问题前先消灭苗头
      • 弥补认知差异。
  • 引导下属发言
    • 了解内容
      • 下属自己的工作报告。
      • 团队现状。
      • 下属的中长期职业规划。
      • 了解团队成员间的摩擦和下属的精神状况
    • 刚开始可以询问下属是否有话可说
    • 不要在下属说话时插嘴
  • 问候（早晚安）
    • 通过一句问候能够收集到很多信息
    • 和团队里的每个人都简单打一句招呼
    • 轻声问一下工作进展、有什么不明白的地方就行
  • 三角测量挖掘信息真相
    • 听到不好的传闻也要和其他人确认一下
    • 全盘接受传闻可能会导致无可挽回的后果
    • 一定要从其他人的发言中判断传言的真假
    • 众人各执一词时，可以静观其变
  • 反馈也需要想象训练
    • 可以在脑海中排练一下如何有逻辑地指出下属的 问题、如何应对下属的反驳
    • 用一张纸总结出来，形成体系后再反馈
    • 预先想好下属的反驳就不会慌乱
    • 不要掉入职权骚扰的陷阱
  • 模拟反馈客观审视自己
    • 研究自己的反馈是提升自我的捷径
    • 将自己的反馈录下来
    • 如果没有习惯不留情面的反馈，就不明白接受反馈一方的心 理。
    • 让自己有机会接受反馈。
    • 通过“同化（assimilation）”接受来自下属的严厉反馈
  • 反馈人数在5~7人之间
    • 不留情面的反馈会对管理者的身心造成极大负担
    • “‘1 on 1’和反馈都需要良好的身体状况。 睡眠不足会导致话语中产生破绽，也使人疲惫不堪。
    • 需要培养自己的梯队，分担一部分“1 on 1”面谈，减少自己反馈的次 数
  • 做好被下属讨厌的心理准备
    • 管理者的职责就是不留情面地指出问题，自然也会招致厌恶，如果因为这种想法就逃避反馈，说明还不够资格成为一名管理者
    • 只有你能够严厉地指点对方
    • 不擅长反馈的人，可以将管理者作为一个角色来演绎
  • 管理者是“孤独”的
    • 向其他管理者吐露心声
    • 管理者之间能够共享反馈信息，就可以一 起考虑改进方法。
    • 分享积极的信息能够间接表扬下属
• 反馈的期限
  • 对方是成年人，他们选择了不改变
  • 时间成本
    • 可以在反馈时给对方规定一个改进 的期限，时间是半年或者一年
    • 最多反馈3~5次
  • 在这个期限内，要相信对方会进步，积极给予反馈。
  • 达到期限后还不改进，可以考虑调岗/降薪/PIP/组织优化等方式
• 研究自己的反馈是提升自我的捷径