设计思维行动手册

由中国传媒大学艺术学部设计思维创新中心主任税琳琳主笔，先从总体上介绍了设计思维行动地图，阐述了创新的基本单位、如何构建创新环境以及我们如何工作，然后结合设计思维的具体实践，提出了其行动地图，并基于设计思维创新过程的共情、重构、创意、测试四大核心步骤，梳理和总结了目前国内外常用、实用、有效的33个工具，并从设计思维创新文化的营造进行了阐述，提出了具体建议。

设计思维行动手册

第一章

定义

设计思维是一种思维方式和方法论，可以帮助我们在日常生活中为所服务的人群持续创新

一味从技术出发，就经常遭遇缺乏使用场景的困境

从产品出发到从人的产品出发

启发性提问思路

1. 为什么出现A

2. 因为B，那为什么出现B呢？

3. 因为C，那为什么C的时候只会出现A呢？

海盗船CT机

车险对于新生代的问题

保险就像秋裤，一点也不酷

保险就像一张纸，能有什么感情

保险买完就放在一边，存在感低

调研结果

新生代产品需求

1. 品牌对于新生代的态度

2. 产品要有温度，而且能感知

3. 产品存在感要强，用户要有情感共鸣

4. 用户和我们是否是伙伴关系

启发

WeQ众商和IQ个人智商

何谓创新

1. • 创新是一种学习，不学习的不叫新事物，不是新事物也就不是创新。

2. • 要想实现创新，这种学习必须通过与更广泛的受众分享才能达到——不是学术上的交流，而是让更广泛的受众参与其中。

3. • 要想让创新起飞，即让更广泛的受众接受并长期使用它，就需要触及人类以前未曾表达的真正需求

创新的基本单位团队

I型人，T型人，π型人

I型人某个领域专家，不是创新团队最佳人选

单兵作战

T型人具有广博知识面横向连接，又在专业上有垂直的建树

多学科团队

π型人比T更能应对新挑战

跨学科团队

探险家、魔法师、合唱团成员、专家

探险家

观察力

批判性思维

适应力

不默守陈规 好奇驱动 发现“地图之外”内容

魔法师

倾听

综合分析

教练

辅导

把探险家的发现变成学习

合唱团成员

集体主义

遵守规则

执行命令

独行快，众行远

专家

决策能力

感召力

信任度

给予信心

信任是核心

自我的信任

团队成员之间信任

对组织的信任

天使与魔鬼的游戏

制定团队规则

团队网络

过去命令型团队

去中心化，分布式，自适应组织管理

专家故事1：博世 人力资源vs设计思维

IWC（Inspiring Working Conditions）

酷空间（Coco Space）

脑暴

创意

想法

开放区域

HR

入职旅程

发展旅程

学习旅程

MOT时刻

员工体验EX 数字化解决方案

定期问卷

手机数据

及时反馈

积极寻求 数字化解决方案机会

产品研发端

规划用户体验活动

理解使用场景

提炼洞察力

创意与实现

测试与反馈

设计思维与敏捷开发

第一种是工作坊的快速产出，主要是基于故事版的一些创意和故事进行路演， 有时也邀请用户进到工作坊进行快速的验证、调整；

第二种是做一些比较数字化的版本，比如用PPT画出来，呈现一些界面和功能， 这会比第一种多花些时间，但成本也很低；

第三种会更结实一点，不管是PC端还是移动端，都会有少量的数据进行测试， 得到反馈后再进行修改。

构建创新环境

创造空间

空间能实现什么功能

物理空间

传达什么态度

精神空间

广场空间 聚集空间

类比古希腊集合集市和传播知识等功能的广场

观众

给观众提供灵活移动的椅子、彩色的豆袋椅、长着轮子的沙发等

舞台

放一个演讲台即可轻易确立演讲者的舞台位置

聚光灯

投影仪、麦克风、白板等

团队空间

团队成员自己布置，风格各不相同

水平

方便聚拢

垂直

白板公开团队事物

团队姿态

鼓励站立

积极主动的活跃投入

独处空间

硅谷孵化器Hacker Dojo

创新工具和材料

便利贴

不同规格、不同用法

灵活移动方便梳理信息

图文并茂

指定5字以内

边写边听，推荐讨论

计时器

常见

即时贴；

• A4白纸、彩色纸、美纹纸；

• 六角细杆水彩笔，可以在即时贴上清楚地写字；

• 马克笔/白板笔，可以在白板上清楚地写字；

• 白板，能写字的白墙或大张白纸；

• 锡纸；

• 硬纸板、泡沫板；

• 球、戒指、星状物等有特殊形状的物品；

• 毛线、绳子、皮筋等可以绑东西的物品；

• 建筑类物品，如橡皮泥、乐高、拼插积木等；

• 切割工具，如剪刀、美工刀、锯子等；

• 链接工具，如胶水、胶带、双面胶、热熔胶等；

• 紧固工具，如锤子、螺丝刀、钳子等；

• 游标卡尺、喷漆等。

创新工作的流程

四个创意过程

共情（我观察到了什么）

重构（什么才是真正的问题）

创意（方向在哪里）

测试（我的方案还能不能更好）

创新活动的行动地图

第一阶段 观察和共情 获得信息

目标客户

目标环境

第二阶段 重构信息 尝试创新

表面问题深挖到关键问题

设计主题

机会领域分析

设计命题

第三阶段 创意环节

草图和描述

潜力分析

亮点与风险分析

用户需求场景进行故事阐述

第四阶段 测试环节

拆解创意

评估创意

确定创意

第二章共情

如何共情

首先，关于要讨论的话题或事物，对已有知识进行梳理，先列出哪些是我们已经知道的知识、已经持有的观点。

其次，逐渐向未知进发，先尝试了解客观情境，与用户相比，通常它们更稳定。

最后，将观察和共情的目光聚焦于用户群体，用户群体总是丰满的、多面的。

共情交付

共情 工具

1. 思维导图

将已知知识外化

根据已知知识联想，扩展已知圈，最终向已知圈的边界提出问题，过渡到未知知识

2. 利益相关者地图

3. 影子观察法

A.选定目标用户群体，圈定用户所对应的场景并记录。

B.选定影随场所、时间。

C.进入并观察场景，记录关键要素。

D.观察并记录用户最自然的动作和反应。

E.拍照记录。

F.选择性地进行后续采访

4. 用户访谈

介绍自己

组队访谈

询问感受等主观内容

追问为什么

允许沉默

5. 关注极端用户

A.明确与本次设计项目直接相关的产品或服务的核心功能。

B.画出用户曲线，划分头部、中部、尾部。

C.为头部、尾部用户列举典型用户。

D.列出3~4个典型用户的典型行为，需要时，进行有针对性的访谈。

6. 沉浸体验、自己成为用户

A.确定要观察的目标群体。

B.列出3~5个目标群体的明显特征。

C.列出目标群体对当前要设计内容的典型操作流程或体验流程。

D.借助物品、设备或能寻找到的任何帮助，为自己代入目标用户的特征，并根据目标用户的典型路径进行体验，让自己“成为”用户。

专家故事2： 把脚伸进用户的鞋子里

设计思维 为组织带来的变化

就产品设计来说，运用设计思维可以聚焦产品设计的对象，能够帮助设计师更好地理解用户心中所想，以及做这件事情的缘由

设计思维能给内部的标准化流程带来一套科学的方法论

关于共情

A.多问发散性问题，从各个维度去问，如果用户给出一些其他的回答，顺着他说的方向多问为什么，持续挖掘，可能会发现真正的问题。

B.设置不同的用户画像，邀请不同角色的用户，在信息综合分析中抽取不同角色的共同点，可以帮助设计师获得更多反映真实情况的信息。

C.注重一些小的谈话，如饭桌谈话或咖啡时间等，带着真诚的心与用户交流，往往在这类非正式谈话中，用户会流露出一些最真实的想法。

提升共情力

1. 业务基本知识

2. 提前了解用户

3. 信任

4. 提升自己的访谈技巧

5. 真诚

第三章重构

洞察阶段交付物

数据升级

数据

在观察和调研过程中获得的原始数据

信息

初步处理后，可以在团队创新工作中被引用和分析的内容

知识（洞察）

经过思考发现的新事实或规律，即洞察

智慧

将新发现排列组合、重构后获得的有价值的观点

数据内容重构

1. 外化：

视觉化表达，清洗原始数据，把观察采访阶段获得的内容分条，在即时贴上写下来。我们可以向外表达个人内在的想法、体验、经历、本子上的笔记，使其成为可触摸、可操纵的信息。

2. 梳理：

分类/归类，按照某种规则把信息分组和排列，在信息与信息之间建立简单的逻辑关系。具体是指，寻找关系和张力，定义主题或信息间的关系，尝试使用视觉化的构架表达关系。

3. 洞察意义：

进一步探究和引申逻辑关系和所关联的信息，理解用户行为背后的原因。

4. 重构命题：

抓住核心问题的核心方面，对设计问题进行提炼，明确工作方向。

重构工具

1. 信息可视化

A.信息外化：最简单的可视化，将想到的文字信息写下来。

B.颜色编码：赋予颜色意义，同一种颜色标明每一个种类的信息。用这种方式的可读性比单纯的文字更强，可以对信息进行高效分类。

C.图表：增加图表，把文字之间的逻辑关系用图和表来表示，可以让文字变得视觉化。

D.图片、视频：用更加丰富的媒体来装饰工作空间，提供更多非文字的信息和氛围。

2. 共情地图

A.画出共情地图的4个象限：用户看到什么、做了什么、想了什么、感受如何。

B.将用户访谈中获得的信息按照类别归类，其中看见了什么、做了什么是事实，想了什么、感受如何是我们的推断。

C.提炼出用户的痛点和本次行动的收获。

3. 用户旅程图

第一步：为想要分析的交互行为细分步骤，一般选出3~5个重要的步骤。

第二步：在左侧画一条竖线，在中间位置画一条横线。

第三步：将步骤分布在横坐标上。

第四步：在每个步骤标出此时用户的体验水平。

第五步：将点按照时间或逻辑顺序连成线。

第六步：在最高点、最低点及其他重要节点标注出此时用户的主要任务、显著的困难、当时的心情等。

4. 用户画像

A.前期积累一定数量的用户调研、观察信息。

B.归纳、整理、提炼用户特征，决定当前的目标用户群体。

C.根据实际设计问题，增加或省去相应栏目， 至少应该包括用户身份、环境、状态、行为特征和行为动机等内容。

D.填写用户画像表格

5. 用户心情版

A.在田野调查或用户采访中多拍照片，可以是周围环境的概况、所处的场所、使用的物品、用户的行为等。

B.整理照片，挑出有代表性的几张，并把它们打印出来。

C.一张纸只打印一张照片，保证照片够大和清晰。

D.裁剪、拼贴照片，或者将其直接张贴在工作室最醒目的位置。

E.装饰一下，把它变可爱

6. 用户动机分析

A.选择要分析的某个用户动机或需要。

B.将这个动机或需要进行拆解，列出其中包含的子动机或需要，分得越细越好。

C.针对每一个细分的动机或需要，思考目前不能满足用户的障碍。

7. why/how楼梯

A.针对一个具体的用户场景提出问题：用户需要什么？例如，用户通常需要一把椅子。

B.向上移动（更抽象）：他为什么需要这个？这一层的答案可能是他需要一个用于坐的物品。

C.达到一定抽象程度后，已经把问题从单一场景的需求上升到概括性的用户需要。比如他不仅需要坐下来，还需要通过这把椅子怀念他的奶奶——当时一位杰出的女性。因此，椅子已经不仅是一把椅子，还是家族传承的精神寄托。

D.向下移动（更具体）（可以用来探索新的可能性）：我们如何满足这个需要？这里可以有好几个“如何实现”，指向不同的方向和不同的可能性，比如考虑椅子的颜色、材质、高低、可用性、易用性等。

E.向下具体到一个程度时，可能已经看到一个很好的设计机会，甚至是一个很好的创意点，比如椅背上刻了奶奶常说的一句话，甚至扶手上镶嵌了奶奶的一枚戒指。

8. 2X2二维四项图

A.在当前的话题中找到一些不同的数据点，它们应该是同一个类型的内容或事物，但可能具有不同的特征。

B.从中找出两个性质，用一对相反的形容词描述每个坐标轴，如一端为“难度小”，另一端为“难度大”；或者一端为“严肃”，另一端为“活泼”。

C.横轴、纵轴相交，生成4个象限。

D.把已有的数据点按照坐标的对应程度放到相应的位置。

E.观察其中是否有趋势，如果有，思考这个趋势说明了什么。

F.观察其中是否有哪个象限目前没有分布数据，如果有，这个空白的象限能否成为新的机会。

9. 寻找张力

A.理解重构阶段张力的概念。

B.在重构过程中，关注各个层级的信息中隐藏的张力。

C.如果发现张力，用特殊的记号或颜色标记出来。

D.尝试分析，我们的发现意味着什么，能否利用产生张力的这个发现得出结论。

10. 焦糖布丁 “目标导向” （Jobs to beDone，JTBD）

A.列出主题下用户的几个主要需求或任务，这些需求或任务应该是中间层级的，而不是具体的细节。

B.在中心画一个中等大小的圆形，圆形内是目前的解决方案中已经解决的部分，圆形外是存在任何可能性的未知世界。

C.在刚才圆形的边界上画与第1项中条目数量相等的圆，每个圆代表一项工作。

D.在圆与圆交叉重叠的部分填写已经实现的部分，在边界上标明这一领域当前的限制条件。

E.在外侧圆未与内部圆重叠的部分，填写尚未实现的用户需要，即目标导向。

11. 关键视点

A.用户是谁：一个人或一群人的描述，可链接到用户画像。

B.他需要什么：在观察中总结出最迫切或认为最有解决意义的需要。

C.需要背后的动因：洞察到的用户动机或面临的限制。

12. 机会领域

A.总结当前课题的目标导向。

B.对每个领域在圈外的部分进行描述。

C.对圈外的部分进行拓展、延伸、结合，寻找A+B能产生的新的机会领域。

专家故事2： 瞄准你的客户

曾宪钰说：“研究是非常重要的底层基础，没有研究，创新在很大程度上是运气。就像你手上拿了一把小球，闭着眼睛往外一丢，如果能扔中，算你运气不错，但有可能你的目标、客户根本就不在那里。”而设计思维的作用，就像是你手里拿着的一个瞄准镜。

重构：首先要打破先入为主的观念

第一点是先承认自己的先入为主，先认清它的存在。

第二点是带着这种谨慎，继续去打破这些先入为主的观念。

当团队进入重构这一环节时，不同背景的人的出发点不尽相同，导致关注点不同、有不同的想法，这是再正常不过的事情。事实上，每个人的想法都应该被正视。曾宪钰说，个人的认知盲区一定会被别人看见。对团队来说，能够拥有不同的视角是再好不过的事情，而重构这个步骤，正是帮助大家把各自的目光用一定的框架收敛、聚焦到一起，从各个角度来重新看待某件事情，并给出属于这个团队的新定义。

第四章创意

创意的三种基本方法

分解：

类似于把一部机器拆成一个个零件，把复杂问题简单化，把抽象问题具体化。

连接：

在部件之间建立连接。这种连接可能是自然的，也可能是人为的，不论是哪种连接，在创意的过程中都是启发思考的途径。

翻转：

把某个部件进行改变。比起重新做一个全新的机器，它只是试图改进部件的某个方面，通过某个细小的部件的革命性创新而改变整体形象。

创意交付物

创意工具

1. 头脑风暴

火车脑爆法

改变身体姿势，不要僵硬地坐着或站着，走出办公室，乘上交通工具，在移动和周围环境的变换中思考创意。当我们看着周围的风景在移动、在变化，我们的思维好像也灵动了起来。

海星脑暴法

如果你有一个团队，招呼团队成员一起舒适地躺在地板上，头顶着头，组成海星的形状。在这种新鲜的身体形态中，大家开始头脑风暴，视角不同，想法也会发生变化。

变换工作室空间

如果不具备走出办公室的条件，那么我们可以尝试在工作区域内改换工作地点和工作环境。例如从室内搬到室外，从方块形状的工位搬到开放的讨论区，或是一个安静的角落。简单地换一个地方开展工作，可能会有不同的灵感迸发。

烫手山芋

另一种思路是为创意活动增加时间压力。当进行头脑风暴时，小组成员可以通过增加相互之间的压力和紧迫感来刺激思维的活动。例如，将某件道具当作需要传递的物品，第一个人抛出物品时，要说出一个点子，下一个人接住抛过来的物品，同时说出自己想到的点子，依此类推，继续将物品传递下去。这个抛来抛去的物品就像一个烫手山芋。在实际过程中我们发现，一旦增加了时间限制，大脑就会迫于压力飞速运转，设计团队就可以在短时间内得到很多点子。

速8卡牌

速8卡牌用于增加规则和限制条件。对于头脑风暴来说，有时一些限制条件反而可以帮助我们摆脱头脑空空的状态。

速8卡牌的方法非常简单，可以一个人使用，也可以团队一起使用。将一张A4纸对折3次，打开后就得到了一个有8个格子的模板，在每个格子上标出序号，可以请团队其他成员帮助计时或自己计时，每个格子1分钟，总计8分钟。在限制时间之内，需要用8个不同的创意想法填满整张纸，每个格子需要单独的一个点子或创意，后面格子中的创意既可以建立在前面格子的基础上，也可以是全新的创意。

如果是超人

面对一个头脑风暴问题，我们可以大胆想象：如果主角是超人，会如何解决这个问题；如果主角是孙悟空或哆啦A梦，他们会怎么做？我们可以通过代入不同的角色来尝试获得不同视角的创意和想法。

创意集市

如果还有其他小组也在进行相似的创意工作，设计团队不妨去他们的工作空间看一看，寻找一些灵感。这里的灵感可能有两种来源：一种是别人为你输入的信息，如别人的想法、看法或评价；另一种是你通过观察获得的启迪。

需要注意的是，这不是鼓励抄袭，请杜绝直接复制粘贴其他人的创意的行为。为了尽量避免复制的发生，设计团队可以首先尝试去工作主题完全不同的小组找找灵感。

2. 拆解、翻转

A.明确当前想要进行创新的一件事物，如果是团队协作，需要首先保证团队成员对于这件事物的理解达成共识。

B.拆解，尽可能细节化地描述这件事物，尽量使用形容词描述这件事物本身，或者描述使用它的方法、使用者的状态。

C.翻转，将上述描述翻转到正背面。例如：白↔黑，用一只手能拿↔用一只手不能拿，软的↔硬的，具有弹性可以反弹↔完全不能反弹。需要注意的是，我们的翻转特指翻转到正背面，就像硬币的两面，即如果原来的描述说要往北，那么我们不应该往西或往东，而是往南。

D.重组，从其中挑出几个翻转过或没有翻转过的描述，将它们重新组合为一个新的产品或服务。

3. 假设法

A.明确当前想要进行创新的产品或事物，如果是团队成员协同工作，确保团队成员对该事物的理解和定义是一致的。

B.做一个事实清单，列出目前产品或服务的状态，用短语或句子描述用户是如何使用它的（在对创意或头脑风暴暂时没有信心或没有头绪的时候，事实清单极容易上手，可以先专注于描述事物已知的层面）。

C.对一个你认为重要的点进行短语描述，问“假如/如果……”。比如：面对一个庞大的物品，如果使用者用一只手能将它拿起来，会怎样？面对以显示为主要功能的物品，如果它能发出声音，会怎样？面对一项以App作为主要界面的服务，如果使用者不与界面进行交互也能使用该项服务，会怎样？

4. 启发卡片

A.准备一套启发卡片，比如IDEO卡（可以从网上下载）。

B.在创意和头脑风暴陷入僵局时，选择使用该卡片。

C.尝试将卡片上的信息或内容与现有状况进行联系和联想，组合后，尝试得到新的点子。

5. 列表连线

A.找出当前设计命题的两个关键词。

B.针对每个关键词做一个列表，尝试用不同的形容词来形容它，或者列出与其密切相关的名词，最终应该获得两个列表，并将它们写在纸上或白板上。列表由词语组成，词语可以是形容词或名词。

C.分别从左、右两边的列表中各找出一个词语，将它们用线连接起来，组成一个新的短语，看看这个短语是否能创造新的意义。

D.重复上一步，尝试不同的短语组合。

6. 思考帽

A.分解思考：细化一个复杂问题，以此分解其中包含的具体方面。

B.连接思考：把一个问题和另一个问题结合起来思考。

C.反向思考：跳到对象的正背面去思考

D.选择思考：依据大家达成共识的某种标准，用审视的眼光看待已经得到的信息和想法，并做出决定

7. 创意奥斯卡

A.创意奥斯卡备选奖项

B.创意奥斯卡评选过程

8. 创意故事

封面故事

漫画

视频

闪电演讲

专家故事4： 用图说话

用视觉化思维辅助团队沟通

A.让彼此的沟通和理解更加快速：省去了从脑内画面→语言→脑内画面的二次转化过程，直接用图像说话，提高效率，减少沟通误区，达到一图胜千言的效果。

B.让整个团队共享全景感：无论是做项目，还是探讨一个会议主题，在大部分的时间里，我们会不由自主地专注于细节和具体层面的沟通和讨论，交流的内容比较碎片化。

C.图像提供了一种温柔的触感，能激发大家的情感连接

视觉化思考并不是艺术家的专属

将想法转化为图像的模型——LFVD（Listen，Filter，Visualization，Draw）

用图说话，少说废话

第五章测试

测试交付物

专家故事5： 永远没有“完成时态”

第一步就是要了解市场，了解客户人群。

第二步，在一个特定的房型中为这家人设计房间布局，先从功能和动线的角度考虑，再从风格的角度考虑。

用户访谈

通过线上/线下问卷以及焦点小组等方式收集反馈信息

测试工具

1. 快速原型

A、纸原型

B、电子原型

C、角色扮演

2. 分模块原型

3. 关键体验原型

A.想要测试一种什么样的体验？

B.为什么这个体验在整个设计中如此重要？

C.用什么方式在测试中提供这种体验？

D.想要从中获得什么样的反馈信息？

4. 关键功能原型

A.想要测试一种什么样的功能？

B.为什么这个功能在整个设计中如此重要？

C.用什么方式在测试中提供这种功能？

D.想要从中获得什么样的反馈信息？

5. 小鬼当家

A.被测试者：即被测试的用户，他们不知道这个测试是如何实现的，只是根据测试人员的引导进入情境，然后做出自然的反应。

B.脚本：需要测试的内容，是体验还是功能；如何设计这个脚本，使用户可以注意到设计师想要展示的部分；是否需要前场的引导员与用户进行沟通；准备相关的录像设备。

C.演员：可由一名或多名设计团队的成员扮演“巫师”，在表象之下，与用户发生实际交互。

6. 移动城堡原型

不纠结细节！

快速推进！

7. 反馈记录表

A.＋：这个原型被用户接受的部分，用户喜欢这个原型的哪个部分，为什么喜欢。

B.－：这个原型不被用户接受的部分，用户不喜欢这个原型的哪个部分，为什么不喜欢。

C.？：用户对于这个原型保留或提出的疑问，用户感觉到迷惑的地方，将来需要进一步改进的方面。

D.！：在测试中设计师被启发的新想法。

第六章 设计思维创新行动

设计思维

作为文化、哲学和理念的设计思维

作为一种设计过程

将设计思维作为一种工具包

辛德霍尔泽（Schindlholzer，2014）主张

设计思维步骤

1. 首先要有一个问题

A.问题的提出者将问题草稿用粗体写在白板上，确保每位参与者都能看见，并向大家解释提出这个问题的初衷，请大家提问。（10分钟）

B.大家逐字逐句拆解这个问题表述的草稿，找出其中的关键词，特别是涉及用户、问题、场景的部分，如果有问题，就提出来讨论。（25分钟）

C.开始为找出的关键词寻找替代词，比如方向不一样或抽象程度不一样的表述。（25分钟）

D.形成十几个甚至几十个新的问题表述方式，每位参与者都要表态喜欢哪个表述，为什么，然后大家在替代方案的基础上产生最终的问题表述，作为之后的创新挑战，也就是创新行动的起点。（30分钟）

E.大家共创，绘制一张思维导图，包括这次的创新行动可能涉及哪些人；可能采访到谁，有没有联系方式；有哪些潜在的困难和需要的支持；前期有哪些研究成果可以参考，比如有哪些已发表的文章值得阅读。（30分钟）

2. 选择恰当的行动方式

工作坊

设计冲刺

创新项目

内部孵化器

3. 准备、计划和里程碑

4. 快速而反复的创新行动

一小时极速体验

共情

重构

创意

测试

一周创新工作坊

5. 阶段性评估

ARE IN团队

A

Authority

权威，有决策权的管理层、项目赞助方等，他们有能力决定改变。

R

Resource

资源，能为项目提供人、财、物支持的人，如财务人员。

E

Expert

专家，拥有丰富经验和宽泛知识面的人，如市场研究人员。

I

Information

信息，带来有价值信息（包括非常规信息）的人，如市场营销人员。

N

Needs

需求，敏锐捕捉用户痛点和需求的人，如产品经理。

共情阶段评估

A.从最初的挑战开始，创新团队调研了哪个人群，为什么调研这个人群。（10分钟）

B.采访中的实际情况，用视频、照片摆事实。（50分钟）

C.是不是找到了有价值的发现，为什么这与创新团队有关。（15分钟）

D.落实到用户需求，用户画像。（15分钟）

重构阶段评估

A.汇报前期工作，设定最初的挑战及行动计划，比如采访了多少人，得到的事实和发现，用户画像。（20分钟）

B.洞察创新机会点，从不同的创新机会点出发，提出不同表述的设计挑战。（20分钟）

C.问答，展开讨论，安排专人主持环节。（30分钟）

D.决策，确定创新方向，一句话定义创新挑战。（10分钟）

E.下一步工作安排，需要什么资源支持，什么时间汇报。（10分钟）

创意阶段评估

A.简要回顾前期工作，用户画像和面临的问题，我们的洞察以及创新的方向。（10分钟）

B.最多3个点子，可以做出简单的原型来呈现。（20~30分钟）

C.问答，展开讨论，安排专人主持环节。（30分钟）

D.决定要测试哪个点子，跟谁/在哪儿测试。（10分钟）

E.下一步工作安排，需要什么资源支持，什么时间向上汇报。（10分钟）

测试阶段评估

A.创新团队可以像创业团队一样进行路演，基本内容包括团队介绍、会议目的、创新挑战、最重要的洞察、要解决的问题、创新方向、解决方案、在测试环节的证据、商业模式、市场数据、风险、建议以及进一步的行动计划等，尽量吸引所有人认同，以提高项目落地的可能性。（15分钟）

B.互动问答，讨论修改方案。（30分钟）

C.机会和风险评估：项目路径图和人员职责、预算、投资门槛等。（30分钟）

D.接下来要做的，比如还有一些数据没有拿到，就要安排专人负责，确定下一次的会议时间。（15分钟）

6. 创新：与不确定性共舞

勇敢驾驭不确定性

A.系统设计力

B.快速行动力

C.在抽象和具象之间跳跃

7. 专家故事6： 让思维长出新肌肉