导图社区 学习华为《科学分钱》解决企业激励难题
华为信用风险体现创建人卞志汉《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》一书内容架构及精华思维导图，系统介绍了华为分钱的具体方法和算法，提炼总结了华为分钱的智慧，阐述了企业分钱的底层逻辑，既有理论高度，又有实操的深度，对企业破解激励难题，非常具有借鉴意义，值得企业家和人力资源管理者细细品味。
做一个远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的财务人员。探讨了华为财务人员如何懂业务的路径和方法。
如果想升职，最好学习如何创新。向苹果、亚马孙、宝洁、迪斯尼、3W等顶尖创新公司学习如何打造个人和组织的创新能力，激发创新性思维，在组织中与同事合作改进创新技巧，研发革命性、颠覆性产品或服务，助力自己和组织成功。
基于战略、流程、资源、环境分析框架下的创新的内涵、特征及对企业持续提升竞争优势的重要意义.
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
卞志汉: 学习华为《科学分钱》 解决企业激励难题
科学分钱：
不仅仅是狭义的物质利益的分配，还包括非物质利益的分配
全面认识激励机制，通过分利、分权、分名， 对员工全面、精准、有效激励，激发组织活力
彭剑锋：推荐序一
方向大致正确、组织始终充满活力
介绍了华为分钱的具体方法和算法
提炼总结了华为分钱的智慧
阐述了企业分钱的底层逻辑
既有理论高度，又有时间深度
肖知兴：推荐序二
管理是有标准答案的，企业家要坚信学术、逻辑和实证的力量
企业家要结合自己的实际，科学种田，粮食满仓
前言
华为组织活力的源泉是基于对人性洞察的利益分配机制
华为让组织充满活力的基本方法是围绕“价值创造、价值评价、价值分配“
任正非：企业经营机制，说到底就是一种利益驱动机制，企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。管理就是洞察人性，激发人的欲望。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。
1.分钱的原点： 企业经营机制实质是利益驱动机制
委托代理的僵局
所有者和经营者的分离
作业流程基于岗位进行横向和纵向的分工
人性惰怠的困局
华为的核心价值观的逻辑不是情怀，是对人性的敬畏：
以客户为中心
以奋斗者为本
长期艰苦奋斗
坚持自我批判
组织发展的死局
熵定律：增加负熵
新成员、新知识、简化的管理、机制
用组织充满活力的确定性，应对未来变化的不确定性
2.落后的分钱方法： 越分越少，越分越不满意
固定工资+定额奖金
业绩提成制
让老板成为不诚信的人
团队不稳，士气低落
销售团队不远开拓新市场
客户资源私有化
团队不愿培养新人，不能上下左右调动
客户结构恶化，产品价格恶化
阿米巴经营的误用
先学盗圣的经营哲学，在学经营实学
是推行精细化的经营管理
作为利益分配机制是本末倒置
内斗内行、外斗外行
关注短期利益，忽视长期利益
只看数据，忽视现场问题解决
“现场有神灵，答案在现场”
过渡授权，盛行山头主义
忽略前瞻、战略、全局、协同性的管理
股权激励成为负向激励
分配不公，内部对立
机制不好，内部动荡
形式不好，内部涣散
目标奖金制
导致地目标追求
导致士气低落
员工间拼凑业绩
华为关于目标的共识
1.目标没有合理的，是对未来的预测和战略追求， 是根据公司发展要求确定的，是决心和誓言，不能讨价还价
2.实现目标的行动必须合理，行动策略，资源需求，可以讨论和推演
利益直接算到个人
团队协作差
内部利益分配不公
团队无法管理，团队氛围差
缺少利益分配的机制和规则
员工斤斤计较，一切向钱看
会哭的孩子有奶吃
员工不出力
未来的薪酬机制：多样化、高弹性、员工选择、全员激励
3.科学分钱的原理： 方向大致正确、组织始终充满活力
假设一：当人被激励时，可以创造更多价值
假设二：企业一定会走向死亡
死亡是确定的 什么时候死亡是不确定的
构筑内、外利益差让组织充满活力
华为活力引擎
远离平衡：积聚新势能，耗散多余能量 以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
开放性：建立开放架构，与外部交换物质能量 保持技术和业务与时俱进 炸开人才金字塔，全球能力人才布局
4.分钱的基本原则： 钱给多了，不是人才也成了人才
导向增量激励
增长：合同额、收入、利润
增效：费用节省、人均产值、人均毛利、单位人工成本产出
多打粮食
增值：客户满意度、新产品、新市场、战略目标
增加土壤肥力
导向组织活力
动机、动力、动作的有效串联
战略选择的失败，归根结底还是组织活力的缺失
导向全面激励
精准、全面、有效
分层、分类、分阶段
纵向分层：基层饥饿感、中层危机感、高层使命感
横向多元：分利、分权、分名
时间递延：过去、现在、未来
导向内在激励
目标、成长、成就、核心价值观
通过精神激励生化物质激励
5.分钱的基本方法： 优化价值管理循环，基于信任，简化管理
定义价值创造
劳动者（线性产出）、知识性工作者（指数产出）、企业家、资本方创造了价值
如何创造价值
作战单元
成熟区、新区、营销管理部
作战平台
产品、技术研发，制造、采购、物流
技术研发KPI：技术规程里程碑
对经营结果负责
管理平台
财务、人力
不对经营结果负直接责任
如何评价价值
评价以责任结果为导向，而不是绩效结果为导向
从责任和结果两个层面，互为条件，互为验证
责任能力决定固定收益：工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会
价值观
任职资格：管理线、专用线
劳动态度
结果贡献决定浮动收益：奖金、分红
绩效管理的重点是组织绩效而非个人绩效
战略绩效单列考核
基于业务场景和岗位层级的差异化
案例：华为绩效管理
如何分配价值
知识经济时代，华为坚持知本优于资本3:1，严格现在资本的贪婪
经济利益：工资、奖金、分红、补助、津贴、福利保障、退休金、保险
非经济利益：成长发展、学习发展、职权、荣誉、工作环境
价值分配依据
华为明确规定效率优先，兼顾公平，可持续发展：
按劳分配、拉开差距：能力、责任、贡献、工作态度
股权分配、核心中层倾斜：可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险
工资分配：能力主义的职能工资制
奖金分配：与部门和个人绩效改进挂钩
安全退休金：工作态度
医疗保险：贡献大小，资深、高级差别待遇
价值分配方式
获取分享制：企业和员工是利益共同体
评价分享制：基于态度、能力、责任和阶段性成果，自上而下进行评价
实践中互为补充
参考案例：海底捞的分钱方法
6.分钱的策略： 坚持均衡发展，基于场景、差异化
内外利益差的平衡
可取策略
领先策略：龙头企业
跟随策略：行业、GDP、CPI
成本策略：衰退行业
混合策略：分阶段、岗位需求
考虑因素
考虑时间维度
总福利薪酬包=工资+津贴补助+短期激励+长期激励+福利
构筑内部利益差，形成组织势能，让每个员工产生动力
劳方和资方的平衡
劳、资价值创造总额（可供分享总和）=收入-所有与人无关的成本和费用
刚性和弹性的平衡
刚：定岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
弹：也业绩挂钩的奖金
刚柔相济、长短期兼顾，效益好时，优先涨弹性
增量和存量的平衡
薪酬包=销售收入*18%=工资性薪酬包+奖金包
奖金包=上年度奖金包*（1+业绩增长率）
业绩增长率=收入增长率*60%+利润增长率*40%
7.分钱的总额管理： 自我管理，自我激励，自我约束
薪酬总额的内容
工资、奖金、加班费、津贴补贴、补助、社会保险、商业保障、离职补偿、工资附加等
发放方式上分
工资性薪酬包
奖金包
业绩提成、绩效奖金、专项奖金、年终奖金
来源上分
经营性薪酬包：保证正常经营业务效率持续提升
战略性薪酬包：保证战略性业务有人干、特殊业务/情形有扶持机制，避免战略失衡，确保业务均衡发展
薪酬总额的规划
薪酬总额=毛利*（1-非人工成本费率）
非人工成本费率=非人工成本费/毛利
薪酬总额的算法
定额积卷法：初创、职能部门、项目团队，如平均3个月的工资
弹性率定法：总额=关键经营指标或加权指标*分配力度系数（18%）+调整额或系数
薪酬总额的设计
华为薪酬包=收入*收入系数*收入权重60%+利润*利润系数*利润权重40%
收入系数=（上年薪酬包/上年收入）*60%+（前年薪酬包/前年收入）*40%
利润系数=（上年薪酬包/上年利润）*60%+（前年薪酬包/前年利润）*40%
战略性补贴包
薪酬总额的管理
动态管理
预发管理
确立增减触发机制
有空间：有限给优秀员工涨薪，次考虑人员净增
无空间：按减净增数量 调整拟新近人员层级结构和放缓进入节奏 减少离职补充，或推迟、停止调薪 最后考虑裁员
确定结构转换机制
有富余空间优先涨浮动薪酬
战略补贴包的节省不能转化成薪酬包
确定削峰填谷机制
超150%时递延，低于50%时预发
确定核算决算机制
约束因素
外部：GDP、CPI、行业平均工资
内部：效益、劳动生产率增幅，净资产收益率
特殊贡献、重大任务、前瞻战略产业、重大科技创新项目
兼并重组、新设企业或机构
参考案例：华为代表处粮食包生成机制
8.分钱的结构： 利益牵引，指哪打哪
经济利益分配结构
高度依赖资本，劳资比例2:8，重资产行业、基金公司
较少依赖资本，劳资比例5:5，产供销一体行业
一般依赖资本，劳资比例3:1，高科技
员工总收入
薪酬包
工资包
固定工资
基本工资
在编工资
岗位工资
在岗工资
能力
绩效工资
月季绩效
年度绩效
过程
工资包余额
费用节省
业务增长
绩效奖金
专项奖金
肥力奖金
增长奖金
贡献
补贴
中长期激励
追溯激励
股权激励
薪酬要素结构设计
工资薪酬包管控框架
经营性工资包：产品线、业务部/区域、集团平台
战略性工资包：战略、管理变革、专项
案例：华为薪酬总包预算模型
年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4
M1：在岗员工存量薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿
M2：在岗员工涨薪薪酬包，不含离职补偿
M3：人力增量部分薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿
M4：离职补偿，各层级离职补偿预算单价*人数总和
奖金包管控框架
经营性奖金包：产品线、业务部/区域、集团平台
战略性奖金包：战略、管理改进、项目
岗位薪酬结构设计
工资结构：基本，岗位，绩效，提成/奖金，专项奖，年终奖，中长期激励，福利补贴
层级对象：高管/首席，中层/专家，专业/技术，营销，运营
激励期限结构设计
即时激励
短期激励
专项激励
中期激励
长期激励
9.即时激励： 激励不过夜
第一步：认识即时激励
第二步：员工分组
第三步：分配荣誉券
第四步：发放荣誉券
第五步：汇总及排名
第六步：奖励
10.工资： 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、宜岗易薪
工资机制设计考虑因素
基本的安全保障
吸引人才的保障
鼓励员工的保障
基于责任能力的职能工资制
基于岗位价值的职务工资制
基于市场价值的协议工资制
基于结果导向的复合工资制
工作分析
职位描述
职位评估
定量方法
非定量方法
收集和分析劳动力市场数据
工资和奖金的比例设计
参考案例：华为工资管理的方法
年薪制20%，普薪制80%：
以岗定级，建立岗位和职级的对应关系
以级定薪，建立职级与薪酬的对应关系
人岗匹配，人与岗位能力责任的匹配评估
易岗易薪，建立薪酬能升能降的动态调整机制
人岗匹配结果变化
绩效评价结果确定
违纪或处罚降薪
工资框架调整
11.奖金分配： 打破平衡，拉开差距
与部门绩效和个人绩效改进挂钩
既要多打粮食又要增强土壤肥力
案例，华为消费者BG奖金案例
既要拉开差距也要兼顾公平
奖金包分配到团队的方法
固定比例
分段比例
增量比例
加权比例
动态比例
获利界限法：奖金包=（奖前利润-投入资本的基本收益）*分享比例
劳资比例
总分比例
积分兑换法
联动比例法
奖金包分配到个人的方法
提成系数法
薪酬系数法
贡献系数法
积分系数法
级别系数法
参考案例：华为的奖金机制
12.长期激励: 获取分享，风险共担
平衡长期激励和短期激励
平衡长期股权激励与长期奖金激励
平衡历史贡献和未来贡献
平衡合法合规与激励机制的灵活性
利润分享激励
权益分享激励
股权激励的设计方法
定目的
定架构
定对象
定模式
实际股权
限制股权
股票期权
虚拟股权
定数量
定价格
定时间
定条件
授予条件
行权条件
定来源
股票来源
资金来源
定机制
初创公司股权激励
快速成长期公司股权激励
非上市公司股权激励
参考案例：华为股权激励
ESOP投资股
TUP分红股
追溯激励，导向长期价值主义
上市公司的股权激励
参考案例：万科股权激励
13.福利补助： 考贡献获取，避免福利化
福利补助的类型
法定福利：五险一金
特色福利：驻外、战争、艰苦、家属慰问、加班餐补、补充旅游险
补充福利：定期体检，节日礼品，生活协会，加班工资，出差补贴，补充商业险
派遣补贴
长期国际派遣
短期国际派遣
岗位津贴
责任岗位
机要岗位
兼职岗位
特殊工作环境
保障性福利
法定社保
商业保险
公司附加保障
非保障性福利
生活便利：体检、班车、夜宵、活动中心、劳保、福利旅游
组织氛围：节日礼品、生日祝福、家属慰问，团队活动，带薪休假
14.非物质激励： 导向持续奋斗
主要类别
认可
荣誉奖、证、杯 嘉奖函、通报表扬 明新员工宣传 与总裁合影、共进晚餐
学习与发展
承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训
工作环境
主管的关心和认可 主管与下属单位深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候
机会激励
成长机会、学习机会，职权
荣誉激励
华为的荣誉激励地图
