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管理的项目化思维：让管理效能激增的利器（高虎）
这是一篇关于管理的项目化思维的思维导图，主要内容有第—章换个角度，事事都可成项目、第二章不识干系人，成功似“浮云”、第三章让项目嬴在“起跑线”上等。
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管理的项目化思维：让管理效能激增的利器
作者：高虎
序言 为什么写这样一本书
项目管理是一种先进的管理技术
事事都可成项目
项目管理不仅仅是项目经理的事
对于非专业的项目经理来说，有不少工作是以项目方式展开的。
非专业的项目经理有必要建立起项目管理意识，掌握基本的项目管理操作能力。
项目管理的核心理念
项目管理聚焦于目标，遵循结构化的管理流程，以计划为基准，以十大知识领域为管理内容，以过程控制为手段，以信息沟通为保证，最大限度地利用资源，以期实现项目目标。
项目管理更是一种系统管理的思维方式
不能简单地把项目管理视为一种管理技术，应该深入理解和体会项目管理所蕴含的系统管理的思维方式。
学习和掌握技术容易，但影响和改变思维困难。相对于技术而言，唯有思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更加有益和深远的影响
管理的项目化思维概念
就是强调在管理过程中借鉴项目管理的理念，将工作以项目的方式进行管理，或是在工作中通过运用项目管理的系统化思维模式，达到提升管理效能的目的
管理先进的技术、工具和方式来实施项目（这些内容也会涉及），而是关注于项目管理技术的深层逻辑——思维卓见，让管理者及职场人士能够以项目管理的思维方式来更新管理理念，拓展管理思路，让项目管理成为管理效能激增的一把利器。
导言
项目管理的价值在于两个方面
一是结构化的管理方法；
二是系统化的管理思维。
项目管理是一种结构化的先进管理技术，有一套完整而严密的体系
包括原理、术语、定义、目标、管理内容、管理流程、管理原则、生命周期、管理模式，以及工具、技术和方法，等等。
第一节 结构化的管理方法
一、定义项目和项目管理
按照美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK®指南）（第五版）定义：
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
某项工作之所以能够被称为“项目”，是因为它具有与其他事务性工作不同的特性。
1.一次性
项目是临时性的工作。这也就意味着，项目不是一直持续的，它有明确的开始时间和结束时间。
一旦项目结束（不论目标是否完成），项目就不复存在。因此，项目是一次性的活动。
2.独特性
独特性是指没有完全一样的项目。
3.目标性
目标性是指每个项目都有要实现的目标，
4.约束性
约束性强调任何项目的实施都会受到各种各样的条件限制，如时间、成本、质量、资源、环境和技术等，不存在不受约束的项目。
5.渐进明细
渐进明细如同逐渐拨开一层层项目面纱的过程
《项目管理知识体系指南》也给项目管理下了一个定义：
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
二、衡量目标的四个维度
到底什么是项目的要求呢？具体来讲，项目的要求就是项目要达到的目标。但评价目标是否实现的标准不只是一个，而是从四个维度来衡量。
范围（scope）：用S表示，即是否完成了为实现项目目标而需要做的所有工作。
时间（time）：用T表示，即花多少时间来完成项目，也就是进度。
成本（cost）：用C表示，即花多少钱来完成项目。
质量（quality）：用Q表示，即按照什么样的标准来完成项目。
项目的要求就是：
在范围上，要完成所有该做的工作；
在时间上，要按照预计的工期来完成；
在成本上，要按照预算的要求来完成；
在质量上，要达到可接受的标准。
有专家将项目的要求总结为四个字——多、快、好、省。
理解项目管理中四大目标维度间的相互关系
我们用图0-1来做一个说明。
圆形看作项目的范围。圆中有一个三角形，假设三角形的三条边分别代表时间、成本和质量。
当三角形的每个顶点都位于圆上时，代表完全满足项目范围的要求，说明我们做的工作刚刚好，不多也不少。
如果三角形中的某个顶点没有位于圆上，而是落在了圆内，说明我们在做项目时，没有完全满足项目范围的要求，有的工作忘记做了。
如果三角形的某个顶点位于圆外，说明我们在做项目时，做了超出项目范围的工作。
在项目中，如果成本、时间和质量中的任何一个因素发生了变化，那么为了实现既定的范围目标，其他两个因素也一定会受到影响。
为了体现这种相互作用，项目的时间、成本和质量又被称为项目管理的“铁三角”。
|管理启示|◆为了完成目标，我们所做的工作应该正好满足项目范围的要求。◆在确保项目范围不变的情况下，一旦时间、成本、质量中的某一个因素发生了变化，一定会对其他两个因素产生影响。
三、项目管理谁来管
项目经理就是项目管理的主要责任人，也是对项目结果负责的那个人。
除了项目经理外，还有其他的人参与到项目管理中
如项目管理团队、项目团队成员等。
另外，如高管、发起人、客户等都会以各种方式参与到项目管理中。
所有这些直接或间接参与项目管理的人，并非是任意的某一个人，而是那些既受项目影响，也对项目产生影响的人——项目干系人。
项目干系人管理能够被视为单独的管理内容，并跻身于项目管理的十大知识领域，
四、项目管理管什么
1987年，美国项目管理协会推出了全球第一套项目管理标准——《项目管理知识体系指南》，
项目管理标准中，美国项目管理协会将项目管理涉及的管理内容归纳为十大知识领域
（如图0-2所示）项目管理十大知识领域
整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
项目管理十大知识领域
（一）整体管理
项目集成计划的制订、
项目集成计划的实施、
项目变动的总体控制等。
（二）范围管理
包括范围的界定
范围的规划和范围的调整等。
（三）时间管理
具体活动的界定
如活动排序
时间估计
进度安排
时间控制等。
（四）成本管理
资源的配置
成本的预算
成本的控制等。
（五）质量管理
质量规划
质量控制
质量保证等。
（六）人力资源管理
包括组织的规划
团队的建设
人员的招聘等
（七）沟通管理
沟通规划
信息传输
进度报告等。
（八）风险管理
风险识别
风险评估
风险控制等。
（九）采购管理
采购计划
资源选择
合同管理等。
（十）干系人管理
通过干系人管理，可以帮助我们找出哪些人会对我们的项目产生影响或受到影响，并对他们采取管理措施，以便使他们发挥对项目的积极影响，从而满足他们对项目的需求和期望。
五、项目管理的过程
（一）五大过程组
五大过程组定义
项目管理遵循一个结构化的流程，即启动、规划、执行、监控和收尾，这是项目管理的五个过程，又被称为项目管理的五大过程组
每个过程都包含了两个以上小过程，是一组小过程的集合。
按照《项目管理知识体系指南》（第5版）的描述，这样的小过程一共有47个。
我们也可以把启动、规划、执行、监控和收尾看作一个管理的组合。
每一个项目、每一个项目阶段以及每一个项目活动都要以启动、规划、执行、监控和收尾这样的思路来管理。
1.启动过程组
启动过程组是获得授权，定义项目或项目阶段，正式开始项目或项目阶段的一组过程。
主要工作内容包括
选择项目经理
识别项目利益相关者
记录明确的项目目标和约束条件
制定项目章程
初步明确项目范围，等等。
基本目的是
确定项目（立项）
明确项目目标，让项目“做正确的事”。
2.规划过程组
规划过程组是明确项目范围，优化目标，为实现目标而制订行动方案的一组过程
主要工作内容包括
创建范围说明书
编制WBS
制订进度计划
创建网络图
确定关键路径
估算成本
识别、分析和管理风险，等等。
基本目的是
实现项目目标
制订“正确地去做事”的路线图。
3.执行过程组
执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程
主要工作内容包括
执行计划
跟踪项目进展等
基本目的是
依照计划的要求“正确地去做事”。
4.监控过程组
监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更，并启动相应变更的一组过程
主要工作内容包括
发现与应对偏差
核实范围
控制和管理变化，等等。
基本目的是
施加干预措施
确保项目始终在计划的轨道上“正确地去做事”。
5.收尾过程组
收尾过程组是为了正式结束项目或项目阶段而实施的一组过程。
主要工作内容包括
管理收尾
合同收尾
基本目的是
圆满收尾项目
以终为始，持续改进。
图0-3展示了项目管理五大过程组在项目管理流程中的关系。
（二）项目管理与PDCA循环
项目管理所遵循的是质量管理中的PDCA循环。
PDCA循环是美国质量管理专家沃尔特·休哈特于20世纪20年代提出的，后由戴明采纳、宣传和推广，因此又被称为戴明环。
PDCA循环将质量管理分为四个阶段
即计划（plan，缩写为P）
执行（do，缩写为D）
检查（check，缩写为C）
行动（action，缩写为A）
并通过P→D→C→A的不断循环来持续改进质量。
我们在项目管理过程中如何对应PDCA循环呢？
在计划阶段，行动前先做好计划，对应项目管理的规划过程；
在执行阶段，按照计划去实施，对应项目管理的执行过程；
在检查阶段，对执行过程进行跟踪与检查，对应项目管理的监控过程；
在行动阶段，根据结果采取改进措施，总结经验教训，推动持续改进，对应项目管理的收尾过程。
贯穿于项目管理技术之下的一个核心项目管理理念就是高度重视过程管理。
（三）十大知识领域与五大过程组
十大知识领域与五大过程组是如何通过相互结合来实现项目管理的呢？
十大知识领域是项目管理的管理内容
五大过程组是项目管理的管理流程。
表0-1 十大知识领域与五大过程组之间的关系
|管理启示|◆贯穿于项目管理技术之下的一个核心项目管理理念就是高度重视过程管理。
六、项目管理怎么管
基本的项目化思维
（一）做事前先弄清楚做什么
（二）行动前先想好怎么做
怎么做就是指做事情的计划
（三）将大事分解成小事去做
（四）事有人做，责有人负
（五）渐进明细，逐步推进
（六）过程管理不可缺
（七）有验收，有总结
|管理启示|
◆做事前先弄清楚做什么——做什么比怎么做更重要。
◆行动前先想好怎么做——预则立，不预则废。
◆将大事分解成小事去做——化大为小，化难为易。
◆事有人做，责有人负——人责分明。
◆渐进明细，逐步推进——不要指望一口吃个胖子。
◆过程管理不可缺——掌控过程，管理变化。
◆有验收，有总结——检查结果，改进未来。
七、项目的生命周期
项目的生命周期一般分为
开始阶段
组织和准备阶段
执行阶段
完成阶段。
如图0-5所示，我们用项目生命周期图来做一个说明。
项目生命周期图0-5中，横轴代表时间，纵轴代表费
在开始阶段，主要是推动项目的立项。
项目章程是项目正式立项的书面文件，是这个阶段工作的输出成果。
当项目正式立项后，就开始组织项目团队，并着手编制项目的计划，即组织和准备阶段。
项目计划是这一阶段的输出成果
在执行阶段，项目中的大量工作如火如荼地开展起来
这一阶段的输出成果就是向客户移交项目的工作成果。
在完成阶段，主要是处理项目收尾的工作
项目文件的存档是项目完成阶段的一个重要输出成果。
八、不同组织结构下的项目管理模式
五种组织结构中的项目管理模式
职能型
弱矩阵型
平衡矩阵型
强矩阵型
项目型
（一）职能型组织结构
图0-6为职能型组织结构中的项目管理模式。
职能型组织结构中的项目管理模式优缺点
优点：部门按专业划分，专业性强；每个项目成员均有明确的上级。
缺点：项目成员在项目中的工作受部门制约，如果项目成员发生冲突或扯皮，需要由各自的部门领导来协调，效率低
（二）弱矩阵型组织结构
[插图]图0-7 弱矩阵型组织结构中的项目管理模式
弱矩阵型组织结构中的项目管理模式优缺点
优点：项目中有明确的协调人或接口人，不需要将问题反馈到部门管理层一级。
缺点：由于担任项目协调的人员管理职级低，发生问题时，难以有效协调。
（三）平衡矩阵型组织结构
其结构基本和弱矩阵型组织结构基本一样，但项目团队中出现了专职的项目经理来负责项目的管理。
[插图]图0-8 平衡矩阵型组织结构中的项目管理模式
平衡矩阵型组织结构中的项目管理模式优缺点
优点：有了明确的项目经理，工作的协调和管理得到了加强。
缺点：虽然出现了专职的项目经理，但由于项目经理来自参与项目的某个职能部门，所以项目经理与职能经理的权力不平衡。
（四）强矩阵型组织结构
为了避免项目经理受制于职能经理，在职能部门之外，成立了专门负责管理项目经理的部门
[插图]图0-9 强矩阵型组织结构中的项目管理模式
强矩阵型组织结构中的项目管理模式优缺点
优点：项目经理有了明确的上级，不受部门制约。
缺点：由于项目成员来自不同的部门，他们一方面需要向项目经理汇报工作，另一方面还需要向本部门经理汇报工作，这样就出现了双重汇报的问题。
（五）项目型组织结构
在项目型组织结构中，项目都是由专门的项目部门或项目团队去完成。
[插图]图0-10 项目型组织结构中的项目管理模式
项目型组织结构中的项目管理模式优缺点
优点：项目经理权限大，团队成员归属感强。
缺点：当项目多时，这种形式的运作效率比较高，但是项目较少时，有的项目部门可能没有工作，容易造成资源浪费。
（六）不同组织结构中项目管理模式的比较
表0-2 项目组织类型与项目管理模式矩阵表
·项目经理的权限在逐步增强，从几乎没有到非常大。
·项目团队中全职人员的比例从0到100%。
·在职能型组织结构和弱矩阵型组织结构中是没有项目经理的，在平衡矩阵型组织、强矩阵型组织结构和项目型组织结构中才出现了正式的项目经理。
·在职能型组织结构和弱矩阵型组织结构中，项目经理被称为项目协调员或项目主管，而在平衡矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构和项目型组织结构中，一般称为项目经理、项目主任或计划经理。
·项目管理行政人员在职能型组织结构、弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构中都是兼职的，部分时间担任项目中的行政工作。在强矩阵型组织结构和项目型组织结构中，就出现了专职的项目管理行政人员。
第二节 系统化的管理思维
一、全局视角
二、关注项目中各种因素的相互影响
三、以结构化方法体现系统管理的思维
|管理启示|◆项目管理不仅仅是一种先进的管理技术，更是一种系统化的管理思维。
第一章 换个角度，事事都可成项目
管理的项目化思维的核心就是，我们需要具备“事事都可成项目”的思维方式，并将项目管理的理念植入到传统的管理思维中
第一节 “项目”的是与非
一、对项目的误解
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目具有三个重要的特性。
·一次性：项目是临时性的工作，不是持续反复的，它有明确的开始时间和结束时间。一旦项目结束（不论目标是否完成），项目就不复存在。
·独特性：这意味着“没有完全一样的项目”，每个项目都不一样。
·目标性：每个项目都有自己明确要实现的目标，也就是项目存在的理由。
二、非项目的日常运营
日常运营通常是指按组织的程序重复进行的持续性工作。
项目是临时性和一次性的活动，这意味着工作有开始也有结束。
日常运营是重复性和持续性的工作，即使知道工作什么时候开始，但很难说工作什么时候结束。
项目具有目标性和独特性，但日常运营的定义中没有对目标性和独特性的要求，而是强调按照组织的程序来进行工作。
|管理启示|
◆换个角度，事事都可变成项目。
◆虽然事事都可变成项目，但这不代表我们有必要将所有的工作都变为项目来进行管理。我们应学会以项目化的视角来思考问题。
◆是否需要将日常运营变成项目来管理，主要取决于管理的有效性和便捷性。只有适合的项目，才是最好的项目。
第二节 项目管理与运营管理
一、项目管理与运营管理的对比
表1-1 项目管理与运营管理对比表[插图]
（一）项目管理与运营管理的不同之处
1.项目管理有明确的结束点，运营管理是持续反复进行的
2.项目管理是一次性的努力，运营管理的目标可以递延
3.项目管理失败的压力大，运营管理失败的压力小
4.项目管理以可交付成果为导向，运营管理以效率和效果为驱动
5.项目管理关注独特性，运营管理强调规范化、程序化
（二）项目管理与运营管理的共同之处
项目管理的功能就是管理者利用组织资源通过管理手段来完成工作任务，从而实现项目目标。
·管理者包括决策者、职能部门、项目团队等。
·组织资源包括人、财、物、信息等。
·管理手段包括计划、组织、协调、跟踪、控制等。
·工作任务包括设计、生产、建造、服务等。
·项目目标各不相同，可以是满足利润要求、达到市场目的、实现战略计划等。
图1-1展示了项目管理的功能
二、项目管理与运营管理的关系
我们可以用图1-2对项目管理与运营管理之间的关系做一个说明。其中，水平方向代表运营管理，垂直方向代表项目管理，而斜线代表组织战略的达成路径。
运营管理是为组织的存在而进行的维持性工作，强调秩序与规则，是组织能量的量变积累
当通过运营管理使组织的发展达到一定程度时，为了突破能力瓶颈的限制，组织通常会以项目的方式（如组织变革项目、产品研发项目、工艺改进项目等）将其能力在垂直方向上提升到一个更高的层次。
项目管理是目标导向的一次性努力，关注变革和突破，是组织能量发生质变的动力。
|管理启示|
◆项目管理是以目标为导向的一次性努力，关注变革和突破，是组织能量发生质变的动力；
运营管理是为组织的存在而进行的维持性工作，强调秩序与规则，是组织能量的量变积累。
小结
项目并不神秘，项目在工作和生活中无处不在。
对于某项工作来说，是把它当成项目还是日常运营来对待，在很大程度上与看问题的视角及管理的要求密不可分。
从运营的视角去看，它就是运营；
从项目的角度去看，它可以是项目。
但是，是否需要将某项具有日常运营特点的工作转换成项目来看待，则应该依据管理的有效性及便捷性来考虑，并不是说，这项工作变成了“项目”，它就显得“高档”了。
换句话说，虽然事事都可变成项目，但这并不意味需要把任何事情都变成项目来进行管理。我们要强调的是，不论面对哪种类型的工作，我们都需要具备“事事都可变成项目”的管理视角和项目化的思维方式。
第二章 不识干系人，成功似“浮云”
树立起干系人管理的意识，正视干系人管理的重要价值，识别、分析并管理干系人对工作的影响，是引导我们走向成功的重要保障。
第一节 谁是那些影响你工作的人
一、干系人
我们知道，在绝大多数情况下，任何一项工作或任务的成功，需要不同的人员通力协作才能实现。
这些与项目有关系的人通常被称为项目的利益相关者（stakeholder）。
将项目干系人从项目中识别出来并加以管理以保证项目实现的一系列措施，被称为项目干系人管理。
《项目管理知识体系指南》（第5版）对项目干系人的定义为：
项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，
以及会受到或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
本书采用如下定义：
干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施和完成而受到积极或消极影响的个人或组织。
同时，他们也可能对项目及可交付成果和项目团队成员施加影响。
对于本书定义的解释
干系人可能是直接参与项目的人，如项目经理、项目团队成员等，也可能是受到项目影响的人。这种影响对于干系人来说，可能是积极的，也可能是消极的
干系人可以是某个人，也可以是某个组织、部门或团体。另外，干系人也会对项目或项目团队施加影响。简而言之，干系人既会受到项目的影响，也会对项目产生影响。
|管理启示|
◆工作中对干系人（利益相关者）施加管理是非常必要的，因为他们既会受到我们工作的影响，也会对我们的工作产生影响。不识干系人，成功似“浮云”
二、项目经理
每个项目都会有一个项目经理（project manager），或是承担项目经理角色的人。
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。
项目经理对项目的成败负直接责任，除非涉及不可抗拒因素，否则项目失败的第一责任人就是项目经理。
项目经理是团队领导，也是沟通者、决策者和气氛制造者。
三、项目发起人
项目不是凭空产生的，而是由某个人或组织发起的。
发起项目的人（组织）就是项目发起人（sponsor）。
项目发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。
项目发起人一般都具有较大的影响力，能够为项目的立项和实施争取到宝贵的资源。
四、项目团队
项目团队（project team）由项目经理、项目管理团队和其他团队成员组成。
项目团队是执行者和协助者。
项目团队执行项目经理所分配的项目任务，并协助项目经理对项目进行管理。
五、客户/用户
客户/用户（client/customer）是使用项目产品、服务或成果的个人或组织。
客户/用户可能来自项目执行组织的内部或外部。
在某些领域，客户与用户是同义词；
在另外一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户是指直接使用项目产品的个人或组织。
六、《西游记》案例：谁是取经项目的干系人
取经项目的目标是去往距离大唐十万八千里的西方极乐世界向如来佛祖求取真经。
发起人是如来佛祖。
项目团队比较容易识别，就是师徒四人和一匹马。
唐僧是项目经理
孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马都是团队的成员。其中，孙悟空是技术骨干，核心团队成员，是项目管理团队的一员。
取经项目的客户是大唐皇帝
积极干系人与消极干系人
在项目实施过程中，所有对项目的完成提供支持和帮助的人，不论是天上的神仙，还是地上的凡人，都是起积极作用的干系人。
一切阻碍项目完成的，不论是妖魔鬼怪，还是凡间的恶人，都是起消极作用的干系人。
经常在项目执行过程中给予团队重要支持的人是关键干系人，其他人是一般干系人。
观音菩萨总是在项目困难时出现，提供帮助，那么她首先是项目的一个关键干系人。
她的角色更加类似于组织中的人力资源总监，或是项目总监。她自己不直接参与项目，但是整个项目团队的成员都是由她“招聘”来的
第二节 如何最大限度识别干系人
一、为什么要对干系人进行管理
作为管理者，不懂干系人管理或无视干系人管理，是导致工作失败的重要因素之一
干系人管理能够给我们的工作带来如下三个方面的帮助。
（一）赢得更多的组织资源
（二）确保准确理解干系人的需求和期望
（三）预测并应对干系人影响
干系人管理可以帮助管理者保持与干系人的联系，及时掌握干系人的态度和建议，从而提前预测干系人可能会对其工作施加的影响
，干系人管理的本质就是，基于对干系人期望的了解，尽可能满足其需求，降低其对工作的干扰程度，发挥其对工作的积极影响，从而保证工作顺利完成。
如何才能做到对干系人实施有效的管理呢？首先，需要识别干系人；其次，依据一定的方式将识别出来的干系人进行分类；再次，分析不同干系人对工作产生的影响，确定他们的优先顺序，从而判断出自己最需要关注哪些人；最后，制订和实施管理干系人的各项措施。
|管理启示|
◆不恰当的干系人管理是导致工作失败的重要因素之一。
◆干系人管理的本质就是，基于对干系人期望的了解，尽可能满足其需求，降低其对工作的干扰程度，发挥其对工作的积极影响，从而保证工作任务顺利完成。
二、找出影响你工作的人
不妨紧盯三类人：
一是受项目活动或结果影响的人；
二是影响、支持或抵制项目结果的人；
三是对项目的成果有个人、财务或职业利益要求的人。
第三节 怎样对干系人进行分类
我们主要从权力、作用、利益和参与度四个维度来对干系人进行分类。
一、权力
权力可以简单理解为干系人在组织中的管理职级所赋予他的职权力。
一般来说，管理职级越高，权力越大。
二、作用
作用是指干系人改变项目计划和项目执行的能力。
干系人对项目的作用可大可小。
作用大意味着干系人有能力使项目按照他们的想法来做，
作用小说明干系人使项
三、利益
利益主要体现为项目成果与干系人的利益关系。
项目与干系人利益相关度高，他们对项目的关注度就高；
反之，他们对项目的关注度就比较低。
项目使干系人受益，他们就愿意支持；反之，他们就会反对。
四、参与度
参与度是指干系人主动参与项目的程度
五、其他维度
（一）来源
按照干系人的来源，可以将其分为来自组织（或项目团队）内部的干系人（内部干系人）
和来自组织外部的干系人（外部干系人）。
（二）影响
按照干系人对项目施加的影响程度，可以将其分为对项目产生积极影响的干系人（积极干系）
和对项目产生消极影响的干系人（消极干系人）。
凡是支持项目和帮助项目实现的人，就是积极干系人；
（三）重要性
按照干系人的重要性，可以将其分为关键干系人和一般干系人。
对于关键干系人需要施加重点的管理，
而对于一般的干系人可以施加较少的管理。
第四节 谁是最需要关注的干系人
一、干系人分析矩阵
运用不同维度搭建的干系人管理矩阵有助于理解干系人在项目中的状态，并以此找出合适的管理策略。
首先我们用权力和利益这两个维度来分析不同干系人的管理策略，
图2-1为干系人权力—利益矩阵。
权力—利益矩阵依据干系人管理职级所赋予的权力及其在项目中的利益将干系人划分为四个区域。
（1）区域1：权力大，利益高——管理策略：重点管理。
（2）区域2：权力小，利益高——管理策略：随时告知。
（3）区域3：权力小，利益低——管理策略：监督（最小努力）。
（4）区域4：权力大，利益低——管理策略：令其满意。
|管理启示|◆管理者需要以整体的视角来考量其工作干系人的利益，特别需要谨慎对待“位高权重”的干系人，切忌“为了赢得一场战斗，却输了整场战役”。
而且项目经理在管理不同类别干系人时所分配的时间也不同：
区域1＞区域2＞区域4＞区域3。
其次，我们还可以用权力和参与度这两个维度来分析不同干系人的管理策略
图2-2为干系人权力—参与度矩阵。
权力—参与度矩阵依据干系人管理职级所赋予的权力及其参与项目的程度将干系人划分为四个区域。
■区域1：权力大，参与度高。
■区域2：权力小，参与度高。
■区域3：权力小，参与度低。
■区域4：权力大，参与度低。
二、为干系人排座次
怎样评估干系人的优先顺序呢？
第一优先级：
最重要的干系人，也是优先级别最高的干系人。
比如，可能需要在四个维度的评估中，至少有三个H，甚至更多。
第二优先级：
重要的干系人。
需要在四个维度的评估中，至少有两个H，甚至更多。
第三优先级：
需要参与项目的干系人。
需要在四个维度的评估中，至少有一个H。
第四优先级：
需要被监督的干系人。
在四个维度的评估中，没有H
表2-1 干系人排序表示例[插图]
第五节 如何管理工作中的干系人
干系人参与评估表、干系人登记表和干系人沟通管理表是进行干系人管理的常用工具。
一、评估干系人的支持度
干系人参与评估表
能够呈现出项目中不同干系人的当前支持程度和期望值
该表将干系的支持度分为五类：
·不知晓：对项目情况不了解，甚至可能不知道这个项目发生了什么。
·抵制：反对项目，很可能会对项目产生消极的影响。
·中立：既不支持，也不反对。
·支持：与项目保持一致，能够为项目的开展提供帮助。
·领导：不仅支持，而且积极地支持项目。
表2-2 干系人参与评估表示例
注：C表示干系人当前的项目参与状态，D表示干系人被期望的项目参与状态。
二、干系人登记表
干系人登记表主要包括以下信息。
（一）联系信息
（二）分类信息
干系人在权力、利益、参与度和作用等维度上的程度。
（三）排序
（四）项目角色
群体：干系人所属群体，如团队成员、客户、高管、发起人等。
项目阶段：与干系人相关的项目阶段。
项目任务：干系人所负责或参与的项目任务。
表3-2 干系人登记表示例
（五）状态
状态代表干系人对项目的支持程度，分为不知晓、支持、中立、抵制和领导。
干系人支持度的评估结果具有敏感性。为了避免信息被相关人员了解并产生误解，因此有必要采取相对保密的方式来体现其状态。用字母代码来呈现干系人的支持度有利于整合信息，也有利于保密。
字母代码：
·C：干系人当前的项目参与状态。
·D：干系人被期望的项目参与状态。
·U：不知晓。
·R：抵制。
·N：中立。
·S：支持。
·L：领导。
·CR：当前抵制。
·DS：期望支持。
·CN：当前中立。
·DL：期望领导。
三、干系人沟通管理表
干系人沟通管理表用于保证在项目或工作过程中与相关干系人保持适当的沟通，如表2-4所示。
表2-4 项目干系人沟通管理表示例
首先，将识别出来的主要干系人填写在“主要项目干系人”一栏中。
然后，界定出他们在项目中担任的角色，如发起人、客户、用户、供应商等，分别填写在“在项目中的角色”一栏中。
在“基本需求和期望”一栏中描述相关干系人对项目的基本需求和期望，这些可以通过调查和主观判断获得。
在“在本项目中的利益程度”一栏用H、M、L来标注不同干系人在项目或工作中的利益程度。
在“对项目的影响程度”一栏中用H、M、L来标注不同干系人对项目或工作中产生影响的程度。
最后，再提出“管理建议”。
小结我们的工作势必会受到各类人群的影响，也势必会对其造成影响。正要确认识干系人，树立干系人管理的意识，理解干系人管理对于保障项目成功的重要作用，掌握干系人管理的基本方法。
第三章 让项目赢在“起跑线”上
项目的“起跑线”
一是指项目的启动工作，二是指项目的需求管理工作。
一方面，要做好任何一个项目，必须重视项目启动环节。如果没有做好启动工作，那么项目可能在刚开始时就动力不足。
另一方面，在项目启动前，一定要先弄清楚项目需求，这样才能保证工作方向的正确性。如果没有弄清楚项目需求就去做，那么很可能会把时间浪费在错误的事情上。
第一节 如何启动项目
一、知道做什么之前先弄清楚为什么要做
通过项目启动过程，我们可以让项目“师出有名”！
从哪几个方面来考虑启动项目的前提条件呢？
（一）是否有充分的理由来启动这个项目
（二）启动这个项目是不是可行的
（三）这个项目的目标及可交付成果是什么
（四）这个项目的主要干系人是谁？是否了解他们的需求与期望？是否向他们通报了相关的信息
（五）是否就最基本的项目内容达成一致
对项目的内容要达成共识，包括服务范围、服务期限、工作方法、工作量估计、各方角色、可交付成果、完成标准、收费标准、付款方式、变更管理，等等。我们可以用工作说明书（statement of work，简称SOW）的形式对其进行书面描述。
（六）谁是项目经理
（七）项目是否已经获得了组织的批准
问题（一）（二）（三）的答案是启动一个项目的三个“先天”条件，有了这三个问题的答案也就具备了启动项目的“天时”。
满足了问题（四）的要求，便使项目的启动具备了“人和”的基础。
问题（五）（六）（七）的答案带来了启动项目所需的“地利”条件。因此，只有在天时、地利、人和的情况下，项目才具备了充分的启动条件，也才能避免因不恰当地开展某个项目带来的不良后果。
二、师出有“名”——有章可依
项目章程具有以下几个作用。
（一）项目章程是有关项目的书面描述
项目章程是对以下几方面的书面描述
项目的性质、
项目需求、
工作范围、
项目目标、可交付成果、
验收标准、
制约因素、
假设、
前提等。
（二）项目章程是就项目进行沟通的书面共识
（三）项目章程是任命项目经理的正式文件
（四）项目章程是项目经理的授权文件
应具备什么权力，以及可以调动哪些资源，等等。
（五）项目章程应该获得项目发起人的签发
项目章程的模板如表3-1所示。
无论是否具有书面形式的项目章程，一定要具备这种启动项目的思维方式。通过这一过程，可以让我们的项目师出有“名”。
三、师出有“民”——有人可用
我们需要找到去完成这项工作的人，组建做事的团队。
管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍”被认为是联想集团非常重要的管理思想。
首先，“点将”。这个“将”就是项目经理，组建项目团队要先确定项目经理。
其次，“招兵”。“招兵”就是为项目团队招募成员。
最后，“买马”。“买马”就是获取支持完成项目所需的资源，包括设备、物资、原料、产品、服务等。
此外，还需要注意项目团队组建的原则——认同、互补、匹配。
四、师出有“鸣”——广而告之
在组建完项目团队后，正式开始执行项目前，管理者应该召开一个启动会。
首先，启动会表示项目的正式启动，是向干系人通告项目正式开始的一种方式。
其次，利用启动会向项目团队成员及干系人明确项目背景、概况和目标。
再次，利用启动会向项目团队成员及干系人明确项目的组织结构，以及每个成员在项目中的角色和职责。
最后，利用启动会进行项目团队的建设与激励。相关领导应该出席启动会以视对该项目的重视，向所有员工宣讲该项目的重要意义，表达对项目团队的期望，强调该项目给每个团队成员带来的成长和发展机会，承诺参与者的收益，等等。
|管理启示|◆师出有“名”，即具备必要的启动条件并获得组织的正式认可。◆师出有“民”，即具备有能力完成项目的人。◆师出有“鸣”，即通告项目的开始，赢得广泛的认同与支持。
第二节 如何管理项目需求
一、怎么做之前先弄清楚做什么
（一）需求搜集
编制项目计划是项目开始执行的第一步，而弄清楚需求是项目计划的基础。
需求对于项目成功的重要作用不言而喻。
如图3-1所示，由于“用户需求不完整”而造成的项目失败在众多失败因素中名列第一。
图3-1 项目失败的帕累托分析
图3-2的漫画就是一个有趣而真实的例子。
需求的搜集主要通过两个方面来实现：
一方面，项目章程里其实就有针对项目需求的基本描述，即使这个需求只是一个大方向，还不是十分清晰和具体；
另一方面，我们可以对识别出来的项目干系人的需求和期望进行调查和了解
需求调查的方式有很多种，包括访谈、焦点小组会议、调查问卷、群体决策技术和观察等。
图3-3为《项目管理知识体系指南》定义的需求搜集过程。
（二）需求文件
需求文件的主要内容包括以下几个方面。
·项目名称：项目的任务是什么？项目的性质是什么？
·项目背景：项目产生的前因后果是什么？项目与组织间的业务有什么关系？
·项目需求识别：客户的需求是什么？与功能要求相对应的技术要求是什么？
·问题描述（SOP）：项目需要解决的问题是什么？
·客户：谁接受项目的交付结果？
·重要干系人：谁影响项目的交付成果或受项目成果的影响？
·任务描述（SOW）：项目团队需要完成哪些工作任务？
·交付成果及里程碑：主要输出成果是什么？项目需花费多少时间才能完成？项目何时开始及何时结束？
·项目目标：项目在范围、工期、预算、质量方面的要求是什么？
·主要风险：影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？
·制约因素：项目受到哪些方面的限制？
·假设前提：完成项目任务需要哪些前提条件？
·项目管理的方法：组织执行该项目的方式是什么？
二、将做什么转变为怎么做
在形成了项目需求文件之后，就可以依据项目需求来定义项目的范围。
培训项目。当需求清晰界定后，就需要把这个需求转变为可以具体去执行的活动——工作任务
在《三国演义》中，刘备的理想是“匡扶汉室”
基于刘备匡扶汉室的需求，诸葛亮在分析天下形势后向刘备提出了“北让曹操占天时、南让孙权占地利，将军可占人和”的竞争战略，以及“联吴抗魏”的战略方针。同时，提出了实现需求的“三步走”的路线。
第一步，先占荆州以为家（取荆州）；
第二步，再占益州以为基业，成三足鼎立之势（取益州）；
第三步，待天下有变，可图中原。
如此，诸葛亮就把“匡扶汉室”变为了让刘备知道该怎么做的具体任务了。
总而言之，当把需求转变为工作任务时，
首先，每个任务都需要有一个可交付的成果，
其次，每个可交付成果都有一个可接受的标准，
最后，当可交付成果按照可接受的标准被接受了，这个任务才算完成。
|管理启示|
◆弄清楚需求是让我们知道“做什么”；将需求转变为工作任务是让我们知道“怎么做”；可交付成果是按照可接受的标准去完成“怎么做”的结果。
◆当需求转化为工作任务，执行工作任务获得可交付成果，可交付成果按照要求的标准被接受时，任务就完成了。
小结
项目的“起跑线”涉及两方面的工作：
一是做好项目启动工作；
二是弄清楚项目的需求。
做好启动工作首先要识别项目是否具备了充分的启动条件。
项目章程是项目立项的正式文件，也是对项目描述的共识文件，还是项目经理的授权文件。
项目立项后，项目经理需要组建项目团队。
此外，在项目执行前，召开项目启动会也是一个不容忽视的环节。
用户需求不完整（不清晰）是项目失败的首要原因。
要想做好对需求的了解，就要首先进行需求搜集，然后进行整理和分析
最后形成需求报告。此外，需要将获得的需求转变为可以去实现的工作任务。
第四章 将“苹果”切成小块来吃
将苹果切成小块来吃的方法在项目管理中被称为“工作分解”。
工作分解是将项目化大为小、化难为易、化繁为简的有力工具。
第一节 将项目化繁为简
一、为什么需要切“苹果”
为了实现项目目标，我们需要将项目的需求转变成可以执行的具体任务，这样需求才能变成具有操作性的工作。
我们应该如何将复杂的工作变成简单的工作去完成呢？
|管理启示|
◆分解就是将困难的事分解成容易的事，将繁多的事分解成细小的事，将复杂的事分解成简单的事。
◆分解的本质就是，将不容易管理的复杂工作分解为多个便于管理的细小工作，以化整为零的方式实现更有效的管理。
二、WBS——切苹果的“刀”
为了对工作进行有效的分解，项目管理提供了一个用于分解的有力工具——WBS。
WBS把项目按一定的原则自上而下逐步分解成更小的单元。
项目分解成任务，任务分解成工作，再把每项工作分配到每个人的日常活动中，即：项目→任务→工作→日常活动。
有几个重点的地方需要进行说明。
第一，WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解
第二，在分解过程中，每下降一个层次就意味着对项目工作的定义越详细。
第三，分解出来的所有活动的总和定义了项目总范围。
第四，每个任务分解到便于管理为止。
第五，工作包（work package）是指当将工作分解到便于管理为止时，工作分解结构最底层的那些不再分解的活动。
第六，WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。
第七，没有在WBS中的活动不属于项目的范围。
第二节 WBS化大为小的妙用
一、如何创建WBS
我们以图4-1为例来详细说明如何创建WBS。
WBS分解图示·
0级：项目名称。
·1级：为了实现这个项目，我们将这个项目分解成1、2、3三项大的任务。这是第一级分解。
·2级：将第一级的任务向下分解，得到第二级的工作。第一级的三项任务中除了第2项外，第1项和第3项任务又再次被分解成五个更小的工作——1.1、1.2、3.1、3.2、3.3。这是第二级分解。
·3级：将第二级中的工作再向下分解，得到第三级的活动。以3.1为例，向下分解成3.1.1、3.1.2、3.1.3、3.1.4四项更小的活动。这是第三级分解。
·4级：将第三级中的活动再向下分解，得到第四级更为细小的活动。以3.1.2为例，向下分解成3.1.2.1、3.1.2.2两个活动。这是第四级分解。
在将一个项目或工作从上至下分解成工作包的过程中，需要如下五个步骤。
第一步，识别和分析可交付成果及相关工作。
第二步，确定工作分解结构的分解逻辑。
第三步，实施分解，进行自上而下的逐层细化分解。
第四步，当满足管理的需要时，停止分解。
第五步，核实工作分解的程度是必要的。
二、分解遵循的原则在创建WBS的过程中，需要遵循几个原则。
（一）100%规则
（二）每一项工作应有明确的负责人
（三）一个工作包只能对应一个可交付成果
|管理启示|
◆人人负责，就意味着没人负责。
三、第一级分解的逻辑
（一）按实施过程来分解
刘备的目标是匡扶汉室。诸葛亮在帮助刘备分解他的目标时，就是按照这个逻辑进行的。
第一步，取荆州；
第二步，取益州；
第三步，图中原。
图4-3 按实施过程来分解
（二）按主要的可交付成果来分解
我们准备一顿晚宴，如果按照主要可交付成果这个逻辑来分解，就可以分为主食、热菜、凉菜、汤、酒水和甜品。
如图4-4 按主要的交付成果来分解
（三）按子项目来分解
如图4-5所示，组织一个大型运动赛事就可以根据它的特点，将这个大项目分解成一些规模小的子项目来管理。如果这些子项目的规模还是很大，还可以继续分解成更小的子项目。[插图]图4-5 按子项目来分解
（四）按产品或功能来分解
如图4-6所示，设计一个培训课程体系可以按照培训活动的不同功能将其分解为更小的培训活动。[插图]图4-6 按功能来分
（五）按产品的物理结构来分解
如图4-7所示，制造一辆自行车，可以按照其物理结构把它分解成框架部分、曲柄部分、车轮、刹车系统和传动系统五个部分来分别制造。之后只需将制造好的这五个部分组装起来，就可以成为一辆自行车。[插图]图4-7 按产品的物理结构来分
如图4-8所示，把企业正在实施的业务项目按区域分为华东项目、华北项目、华中项目、华南项目、西南项目和西北项目，分别进行管理。[插图]图4-8 按项目的地域分布来分解
（七）按部门或职能来分解
按照职能来分解，可以把某一组织的项目分为研发类项目、生产类项目、销售类项目、营销类项目、财务类项目、人力资源类项目，如图4-9所示。[插图]图4-9 按职能来分解
WBS是项目管理的核心工具，是实施项目管理的关键要素。
小结WBS是项目管理的核心工具。在项目管理中，许多工作的展开都是在WBS的基础上进行的。WBS是我们将工作化大为小、化难为易、化繁为简的有力工具。分解的思想是项目管理中一种重要的思维方式。
第五章 预则立，不预则废
对于计划的重要性，再怎么强调都不过分，因为项目管理就是在合理的计划的基础上，通过有效的过程控制来达成结果。
计划是管理的基准，没有计划，也就无法对过程施加控制。《礼记·中庸》中明确告诫我们：“豫（预）则立，不豫（预）则废。”
第一节 工作要有计划
一、案例：没有计划的后果
计划是我们做事情的蓝图，引领我们正确地去做事。
做事情不考虑怎么做，就不可能有序地开展工作，也就不可能达成预期的结果。
|管理启示|◆事实上，没有什么会比高效的无序忙乱更加低效。
二、计划编制涉及哪些内容
计划编制涉及的内容如下：
·工作范围计划：识别要达成目标需要完成的所有活动，以及如何完成这些活动。
·项目进度计划：需要多少时间完成项目？什么时间开始，什么时间结束，以及如何对进度进行管理？
·人员分工计划：在项目执行过程中，什么人干什么活？
·资源需求计划：在项目执行过程中，需要哪些资源（如物资、设备、原料等）？
·成本预算计划：需要花多少钱？每个阶段需要花多少钱，甚至每个活动需要花多少钱？
·质量计划：需要把项目做到一个什么样的标准？
·风险应对计划：如何应对项目中的意外事件，以保证项目的顺利实施？
·沟通计划：如何将信息在执行的过程中有效地传递给干系人？
·变更管理计划：针对项目中可能发生的变更进行管理的计划，有计划就会有变化，但变化需要受到控制。
·采购计划：需要从外部采购哪些产品、服务，以及如何管理这一过程？
·文档管理计划：如何对项目中形成的文档进行归档管理？
·项目验收和移交计划：如何验收项目和移交项目成果等？
第二节 进度计划怎么编制
一、进度计划编制的思路
进度
是实现任何工作和项目时都必须考虑的管理要素，
也是衡量项目目标实现与否的四个维度之一，
同样进度计划也是项目计划中最重要的部分之一
那么，项目管理中的进度计划编制是按照什么思路进行的呢？
首先，通过WBS将项目中所有需要完成的活动分解出来，但WBS只是将所有活动识别出来，它并不能体现各个活动间的相互关系。
其次，按照逻辑，将所有分解出来的活动依据发生的先后顺序和相互依赖关系进行排序。
再次，考虑在各个活动中将投入的相关资源，如人员、设备等。
最后，依据活动的内容和投入的资源，估算出各个活动的历时，即完成活动所需要的时间。
二、活动间的相互关系
（一）三种依赖关系
为了确定项目各个活动的排序，我们有必要先了解一下活动间的三种依赖关系。
1.B依赖A
2.C依赖A和B,A和B平行
3.C和D依赖A和B,A和B、C和D平行
（二）四种逻辑关系活动间还存在四种逻辑关系，这四种逻辑关系我们用英文字母F、S的组合来代表。F为finish的缩写，代表“完成”；S为start的缩写，代表“开始”。
1.完成—开始（FS）
2.完成—完成（FF）
3.开始—开始（SS）
4.开始—完成（SF）
（三）四个重要概念
在进行项目计划编制时，还涉及四个重要概念。
1.最早开始时间
最早开始时间是指为了使整个项目在要求的工期内完成，某项活动开始的最早时间，用ES（early start date）表示。
2.最早完成时间
最早完成时间是指为了使整个项目在要求的工期内完成，某项活动完成的最早时间，用EF（earlyfinish date）表示。
最早完成时间是活动的最早开始时间与活动工期的总和，即：EF=ES+工期
3.最迟开始时间
最迟开始时间是指为了使整个项目在要求的工期内完成，某项活动开始的最迟时间，用LS（late start date）表示。
最迟开始时间等于这项活动的最迟完成时间减活动工期，即：LS=LF-工期
4.最迟完成时间
最迟完成时间是指为了使整个项目在要求的工期内完成，某项活动完成的最迟时间，用LF（latefinish date）表示。
三、项目网络图
项目网络图可以将项目中的所有活动关系可视化地呈现出来。
这里对紧前关系绘图法做一个简单的介绍。
紧前关系绘图法就是用方框表示活动，在方框中注明活动的名称，并用箭线连接活动。
图5-1 紧前关系绘图法
图5-1中，项目开始后，A、H、K三项活动同时开始。
（1）A活动路线。A活动完成，B活动开始。B活动完成后，有B→E和B→C两条支线。B→E这条支线比较简单，不用多说了。在B→C这条支线上，B、C活动间的关系是开始—开始，表示只要B活动一开始，C活动随即开始。之后，C到D和D到E都是完成—开始的关系。
（2）H活动路线。H活动的紧后活动有C、F、I三项，并形成H→C、H→F和H→I三条支线。其中，H→C、H→F都是完成—开始的关系。H→I是SS+10，表示H活动开始10天后（H活动尚未结束），I活动就开始。F→G是FS+15，表示在F活动完成15天后，G活动才能开始。例如，在装修过程中，当墙面刷了第一遍涂料后，需要一段时间，待涂料干透了，再刷第二遍。
（3）K活动线路。K活动完成后，I、L两项活动开始。有K→I和K→L两条支线。其中，L到J为完成—完成关系，代表L活动一完成，J活动也就完成了。 E、G、J是项目结束前的最后三项活动。当E、G、J都完成了，这个项目就结束了。项目的结束以最后一项活动的完成为标准。
|练习|◆用紧前关系绘图法画出表5-1所给出的项目各项活动的关系。
表5-1 项目各项活动的关系
|参考答案|
将项目中各项活动的关系绘制出来后，如果再给各项活动加上完成它所需的时间，就能形成一个简易的项目网络图，
如图5-2所示。
项目网络图不仅能够可视化地呈现出项目中各项活动间的关系和各项活动的历时，而且能够呈现出整个项目的总历时。
项目的总历时并不是项目中各个活动历时的简单相加，而是处于项目关键路径上的所有活动历时的总和。
关键路径是指项目网络图中耗时最长的那条线，其他的线路则被称为非关键路径。
关键路径上所有活动的总历时决定了完成项目所需的总耗时。
关键路径上的总历时是多少天，项目完成就需要多少天。
因此，一旦处于关键路径上的任何活动有所延误，那意味着，项目的进度将被影响。
非关键路径与关键路径在总历时上存在差异。
|管理启示|◆关键路径上所有活动的总历时决定了完成项目所需的总耗时。
四、正推法与逆推法
在确定了项目的总历时后，可以用两种方法来计划项目的进度。
（一）正推法
正推法就是依照项目的进程，从前往后来推演项目和项目各项活动的进度安排。
也就是说，如果最早在某一时间开始项目的话，那么最早在什么时间可以结束该项目。这种方法适用于计划尽早开工的项目。
（二）逆推法
逆推法就是依照项目的进程，从后往前推演项目和项目各项活动的进度安排。
也就是说，如果最迟必须在某一截止日期完成项目的话，那么最迟在什么时间必须开始该项目。这种方法适用于有严格截止日期的项目。
五、浮动时间
浮动时间就是有超出所需进度要求的富余时间，分为总浮动时间和自由浮动时间
（一）总浮动时间
总浮动时间（float）是针对整个项目而言的，
是指在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某个项目可以推迟的总时间（从其最早开始日期起算）。
总浮动时间=LS-ES 或 总浮动时间=LF-EF
（二）自由浮动时间
自由浮动时间（free float）是针对项目中的单个活动而言的，
是指可以在不推迟任何后续活动的最早开始时间的情况下本活动可以推迟的时间。
自由浮动时间=后续活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间
六、平衡资源、优化进度
我们可以利用针对项目的关键路径、非关键路径和浮动时间等要素的综合管理来达到平衡资源和优化进度的目的。
只有处于非关键路径上的活动才可能有浮动时间。
并不是每一项处于非关键路径上的项目活动都一定有自由浮动时间。
处于关键路径上的所有活动没有浮动时间。
需要注意以下两个原则。
（一）向关键路径要时间
（二）向非关键路径要资源
|管理启示|
◆通过关键路径、非关键路径与浮动时间等要素来平衡资源和优化进度。
◆向关键路径要时间，保证处于关键路径上所有活动的进度。
◆向非关键路径要资源，将非关键路径上的资源调配到关键路径上去。
七、两种进度管理工具
（一）甘特图
甘特图（Gantt chart）又称横道图
甘特图通过条状图来显示活动（项目）、进度、活动间的关系，以及随着时间的变化工作任务的完成情况。
甘特图的横向表示时间，纵向表示活动（项目），线条表示每项活动的历时。
在时间上，是采用日期、星期、月份、季度还是年度作为计时单位，主要的依据是该项目历时的长短以及管理的要求。
甘特图不仅可以直观地呈现出活动和进度安排，而且可以帮助我们控制进度。
甘特图简单明了，可以作为向高层干系人汇报项目工作的一种工具。
我们还可以根据需要，在甘特图上增加更多的管理要素，扩展和细化其管理功能。
表5-2 某大会组织筹备工作甘特图
表5-3 功能扩展的甘特图示例
（二）里程碑图
里程碑（milestone）是项目中的重大事件，是一个时间点，通常指一个可交付成果的完成。
里程碑主要是针对事件、项目活动、检查点、决策点和可交付成果等对项目有较大影响的工作节点而言。
里程碑图是通过图示将这些重要的工作节点可视化地呈现出来。
由于里程碑图关注的是项目中的重要阶段性成果和关键节点，所以也适合用于向高层汇报项目工作。
表5-4 某大会组织筹备工作里程碑图
第三节 其他计划怎么编制
一、人力资源计划——什么人做什么事
我们可以设计一个项目所需人力资源的表单来进行管理。
表5-5为项目人力资源计划表的示例。
首先，用“年度”和“季度”把项目时间划分为不同的阶段；
然后，将项目所需的所有人力资源岗位识别出来，同时确定相应人员的能力要求；
最后，根据项目的实际需求，确定每种岗位在每个时间阶段所需的人数。
我们还可以编制项目中的人员分工计划，并用一个责任分配矩阵表呈现出来。
表5-6是以一个软件二次开发项目的部分工作内容为例的项目责任分配矩阵表。
注：R表示直接负责，I表示参与，A表示审批。
在“WBS工作任务”项中，运用WBS对项目进行分解，得到了“确定要求”、“系统设计”、“开发”、“测试”和“安装完成”五项任务。
“开发”又分解为
“修改外购软件包”、
“修改内部程序”
“修改手工操作流程”三项工作；
“测试”又分解为“
测试外购软件包”、
“测试内部程序”
“测试手工操作流程”三项工作；
“安装完成”又分解为
“完成安装新软件包”
“培训人员”两项工作。
这样，我们就得到了要完成这个项目需要做的主要活动。同时，我们需要确定每个活动中不同干系人所担任的角色，即谁负责、谁参与、谁审批。
我们用R代表“直接负责”、
I代表“参与”、
A代表“审批”
再将这些角色根据每个活动的实际情况分配给不同的人。
例如，“系统设计”这项任务，
“项目经理”负责审批，
“系统设计师”是直接负责人，
“程序员”是参与者；
而“修改内部程序”这项任务，
“程序员”是直接负责人，
“系统设计师”负责审批，
“项目经理”是参与者。
通过这种方式对项目人员的分工进行可视化的呈现，既清晰明了，又易于管理。
二、资源需求计划——用什么来做事
资源需求计划既包含人力资源需求，也包含物力资源需求。
5-8为项目资源需求依据表。
其中，第一列为WBS所分解出的各个工作包，
然后根据每个工作包的工作判断出完成该项工作所需的各种资源。
这样，项目中每个工作包所需的资源就跃然纸上。
同时，将各个工作包的同类资源相加，就得到了完成整个项目所需的该类资源总量。这就是项目所需资源的依据。
我们还可以从另一个角度来统计，即每种资源在项目不同阶段所需要的数量，
如表5-9所示。
其中，第一列为项目所需的资源种类，
第二列为每种资源的总量，
最后是每个项目阶段所需的各种资源的数量。
每个项目阶段所需的资源数量可以根据该阶段所需完成的工作包对资源的要求进行判断。
三、基于WBS的预算思路
如果我们利用WBS将项目分解为工作包，那么每个工作包的成本就比较容易估算出来。
将每个工作包估算出来的成本从下至上逐层汇总起来，就是项目的总成本预算。这是从下至上编制项目预算的思路。
在我们的工作实践中，也存在不少从上至下的预算编制思路。
也就是说，我们先有一个总的预算范围，然后再逐步从上至下去分解和分配这个预算。
这两种预算的思路可以相互补充，从而帮助我们更全面地对成本预算进行管理。
|管理启示|
◆计划是我们做事情的蓝图，引领我们正确地去做事。
◆计划是管理的基准，没有计划，就无法对过程施加控制。
◆分解是项目管理中非常重要的思想。项目管理中很多工作，不论是编制进度计划、人力资源计划、资源需求计划，还是成本预算计划，都是基于分解的思想和WBS的应用的。
◆领会分解的思想，掌握WBS的运用，有助于发挥管理的更大效能。
小结
计划是我们做事情的蓝图。
做事情不考虑怎么做，就不可能有序地开展工作。
在进行项目计划时，需要通过对WBS分解的所有项目活动进行排序，并依照它们相互间的关系计划项目的进度。
此外，项目的成本预算、人员分工安排、资源管理等都是基于WBS的分解，我们可以比较准确地估算出每个工作包的活动历时、成本、人员、资源等各方面的需求。
第六章 有效沟通——项目制胜的法宝
一个组织好比一台机器，沟通就是润滑剂，沟通可以使整台机器良好地运转起来。
对于一名合格的管理者来说，沟通是推动其管理工作有效进行的根本保障，沟通所占比重应该远胜于工作本身。
第一节 项目沟通的“正确”姿态
一、有效的管理必须基于沟通
项目管理是按照“启动→计划→执行监控→收尾”这样一个过程来实施管理的。
但是，这一过程的实现并不是自然发生的，在很大程度上，它必须基于项目管理者的有效沟通才能得以开展。
项目经理要花75%以上的时间在沟通上。由此可见，沟通应该被视为项目经理最重要的一项工作。
原因很简单，一个项目的完成不能只依靠项目经理一个人的努力，它需要项目中不同干系人的协作来达成，而沟通是协作的基础。
作为一名经理人，如果仅仅将精力聚焦于管理工作的内容，而不能将管理的信息有效地传递到组织的各个部门和外部协作者，就很难获得他人的积极响应和配合，管理也就无法达到成效。
|管理启示|◆项目经理要做好项目管理的工作，需要拿出75%以上的时间来进行沟通。管理者必须重视沟通，并将其视为一种重要的管理手段。
二、项目沟通的目的
项目中的有效沟通主要体现在两个方面。
一方面，如何让项目信息在项目实施过程中顺畅流通？
另一方面，如何与项目中不同的干系人群体进行良好的人际交流？那么，我们究竟要通过沟通达到什么目的呢？
项目中的沟通目的就是：将“正确”的信息在“正确”的时间以“正确”的方式传递给“正确”的人。
所谓“正确”的信息就是指符合干系人期望的信息。信息只有符合干系人的期望，并且能被传递给对方，对方才会有意愿去了解；
否则，就算信息被传递给了对方，如果信息无法引起对方的兴趣，对方也不会关注，沟通也就失败了。
“正确”的信息还意味着，我们向沟通对象所传递的信息被其正确地理解了。
不要单纯地认为，只要把正确的信息传递给对方，对方就能够正确地理解；
因此，在将信息传递出去后，还应该与对方进行确认，确定他对所接收信息的理解是无误的。
所谓“正确”的时间是指信息的传递不但要及时，而且传递的频度要适合。
所谓“正确”的方式是指按照符合信息接收者习惯的方式进行沟通。
所谓“正确”的人是指正确的对象，正确的信息接收人。
管理启示|◆在沟通过程中，我们应该注意的是，将“正确”的信息在“正确”的时间以“正确”的方式传递给“正确”的人。
三、项目沟通管理计划表
为了保障信息在项目实施过程中得到顺畅交流，我们可以借助一个项目沟通管理计划表来进行管理，如表6-1所示。
·项目干系人：
·沟通需求
·信息搜集：包括“搜集方式”和“收集人”两个子项。
·信息归档：包括“归档格式”和“负责人”两个子项。
·信息发布：有“发布方式”和“发布人”两个子项。
·备注：主要是针对一些未尽事项的额外说明。表6-1 项目沟通计划表[插图]
第二节 与不同对象沟通的要领
主要存在以下四种组织内部的沟通行为。
·向上沟通：与领导或管理职级比自己高的人进行沟通。
·平级沟通：与管理职级同等的人进行沟通。
·向下沟通：与下属进行沟通。
·跨部门沟通：与其他部门的人进行沟通。
基本原则
一、向上沟通的原则
（一）积极主动
（二）及时请示、汇报与反馈
（三）在领导面前当专家
项目经理的角色定位应该是
“在专家面前当领导”
“在领导面前当专家”。
（四）高度重视领导的意见
（五）了解领导的关注与期望，投其所好
|管理启示|
◆及时请示与汇报，积极主动是诀窍。
◆管理者应该在专家面前当领导，在领导面前当专家。
二、平级沟通的原则
（一）主动提供信息
（二）积极倾听和反馈
（三）双赢思维，用同理心去沟通
（四）彼此尊重，从我开始
|管理启示|
◆找人办事，先敞开心扉，表现出合作的诚意。
三、向下沟通的原则
（一）清晰告知做什么与为什么
（二）不吝赞美之言
（三）亲和、严谨、公正，以理服人
（四）及时跟进与监督
|管理启示|
◆管理者在交办下属工作任务时，既要清晰告知做什么，又要告知为什么。
◆管理者必须学会通过成就下属来成就自己。
四、跨部门沟通的原则
（一）尊重和欣赏
·放低姿态，真诚待人：
·尊重他人的价值和专业能力：
·欣赏他人的优点，容忍他人的缺点
·对他人的支持和配合表示肯定：
（二）换位思考
设身处地，理解他人：
·雪中送炭：
·只有给予，才能索取：
（三）积极主动
·主动寻求帮助：
·积极响应他人的求助
·开放心态，主动分享信息：
·主动表达谢意：
（四）建立顺畅的沟通机制
·指定明确的跨部门联系人。
·建立定期或不定期的会议沟通机制。
·建立有效的干系人管理机制。
五、善于沟通是一种能力
作为项目经理，向上沟通时，要早请示，晚汇报；
平级沟通时，要积极主动提供信息；
向下沟通时，要不吝赞美之言；
跨部门沟通时要尊重欣赏，积极主动。
作为一个项目经理，必须善于沟通。
美国项目管理协会认证的项目管理专业人士被称为PMP，我于2003年12月获得了PMP。十分巧合的是，“拍马屁”的拼音字头缩写也是PMP。我们这里所说的“拍马屁”就是善于沟通，是一种正向的管理行为，
|管理启示|
◆要充分发挥沟通的效能，为工作赢得广泛的支持和资源，管理者就应该将沟通修炼成一种能力。
小结
项目经理是以沟通为手段来推动项目执行的。
一个合格的项目经理需要花75%以上的时间用于项目中的沟通工作。
项目中的沟通管理首先强调的是，保证项目信息在项目实施过程中的通畅交流。
要让“正确的”信息（符合干系人期望与要求的信息）在“正确的”时间（适合的频度与时间节点）以“正确的”方式（符合干系人沟通习惯的方式）传递给“正确的”人（适合的沟通对象）。
另外，也需要做好项目中的人际沟通工作，掌握处理与上级、平级、下级，以及其他部门的沟通原则和技巧，将沟通修炼成一种能力。
第七章 团队的力量——大家好，才是真的好
第一节 团队不仅仅是一伙人
一、团队是那只会下蛋的“鸡”
项目经理将这群人打造成一个团队，并且带领他们一起去实现项目目标。对于项目经理来说，团队是非常关键的管理要素，他必须激发团队的力量，而不是依靠“单打独斗”去完成任务。另外，团队的成员应该在项目中获得成长与锻炼，实现个人价值。
现代管理学之父彼得·德鲁克告诫我们：“员工是企业的唯一资产。”
因此，除了项目范围、时间、成本和质量这四个维度以外，团队也应该被视为衡量项目成功与否的一个不可或缺的要素。
我们可以通过以下几方面进行评估：
是否“熔炼”了团队，
是否凝聚了士气，
是否激发了团队成员的热情和主观能动性，
是否培养和提升了团队成员的能力。
|管理启示|
◆如果把工作目标比作鸡蛋的话，那么实现目标的团队就是那只会下蛋的“鸡”。
为了让鸡下蛋，更应该关注鸡的喂养。
切忌为了目标的实现而损害团队的利益。
二、为什么是团队，而不是个人
团队的英文是TEAM，我们把TEAM的四个字母分开理解，就可以看到：
·T：together的缩写，代表“一起”。
·E：everyone的缩写，代表“每个人”。
·A：achieve的缩写，代表“获得、成功”。
·M：more的缩写，代表“更多”。
将T、E、A、M四个字母组合在一起构成的团队就代表“所有人在一起（共同工作）就能够获得更大的成功”，这正是对团队意义非常恰当的诠释。
三、为什么是团队，而不是团伙
团队不仅仅是为了一个共同目标而集合起来的一群人，
而且为了共同目标的实现，团队成员愿意牺牲个人利益。
团伙是基于个人利益而纠合起来的一群人。
共同目标只是其成员实现个人利益的手段，而共同的目标也是暂时的。
|管理启示|
◆管理者的重要任务之一就是，把一群追求共同目标的人集合起来，打造成为“1+1＞2”的团队；
切忌这群为了共同目标而集合起来的人，为了追求自身的利益而变成“1+1＜2”的团伙。
◆团队就是能够让一群平凡的人做出不平凡贡献的地方。
第二节 项目经理的画像
一、谁成了项目经理
这类技术骨干型的项目经理都存在一些通病。
（一）技术思维
他们依旧是技术思维，未转变为管理思维。
作为技术骨干，一个人做好自己的事情就可以了；
但作为项目经理，更重要的不是一个人做好某项工作，而是需要带领团队成员一起实现项目目标。
（二）角色错位
他们不愿意割舍技术，仍然沉醉于具体的工作或技术细节，忽视了团队的管理。
在项目经理的位置上做着技术骨干的工作。
（三）不懂得培养下属
下属闲死
自己累死。
（四）沟通障碍
他们长期与技术打交道，逻辑性强，原则性强，
但缺乏灵活性和人际沟通的能力
（五）职位低，责任大
那么，项目经理的角色应该如何定位？
项目经理到底是管理者，还是技术专家？
我以为，一个项目经理最佳的角色定位应该是“在领导面前当专家，在专家面前当领导”。
二、谁更适合担任项目经理
沟通是项目经理最重要的工作内容之一，合格的项目经理往往需要花费75%以上的时间在沟通上。
因此，项目经理应该具备较强的人际沟通能力。
另外，项目经理最好具有一定的专业背景，这样既能帮助他从比领导更加专业的角度来操作项目，也能使其与项目团队成员具有共同的语言，从内行的角度来把控和监督专业任务的执行。
所以，企业在选择项目经理时，不能只把技术能力作为唯一标准。
第三节 始于职权力，成于影响力
一、领导重于管理
项目经理应该秉承“始于职权力，成于影响力”的理念来管理团队。
换句话说，对于项目经理而言，领导重于管理。
（一）老子论领导力
老子所提倡的最佳领导力就是无为而治的思想，让管理发生在潜移默化之中。
|管理启示|
◆项目经理需要的不是通过管理的手段让下属去完成任务，而是应该更多地运用领导的方式来激发下属自觉地完成任务。
◆项目经理应该秉承“始于职权力，成于影响力”的理念来管理团队。换句话说，领导重于管理。
（二）从唐僧看领导力要素
1.出身好，有授权，有靠山
2.具有核心竞争力，不可替代
如果要成为一个组织中不可或缺的人物，那么一定要拥有无人能及的核心竞争力；
否则，你在任何时候都可能被别人替代。
3.目标导向，意志坚定，百折不挠
当代领导力大师沃伦·本尼斯在其著作《成为领导者》中写道：“领导力的第一个基本要素是提供指引的愿景。
领导者非常清楚自己在专业和个人生活方面想要什么，并且具有在遇到挫折，甚至是失败时坚持下去的意志力。
除非你自己知道自己要去哪里，并且知道自己为什么去，否则就不可能到达目的地。”
4.以身作则，身体力行，勇做表率
以身作则是被广泛实证和认同的领导力要素
（三）领导力的五项行动
·以身作则：发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观；在以行动体现价值观上树立榜样。
·共启愿景：描述未来的图画——构建团队愿景；通过对共同渴望的诉求，获得他人对共同愿景的赞同。
·挑战现状：挑战现状，寻找机遇，创新工作方式；敢冒风险，不断通过小的胜利树立信心，并从经验中学习。
·使众人行：通过建立信任和内心联结来促成协作；通过增强团队成员的意志和能力来他们更加强大。
·激励人心：及时认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏；建立一种庆祝进步、成就和胜利的文化。
从库泽斯和波斯纳所阐述的领导力的五项行动和十项行为来看，唐僧基本上都做得不错。
|管理启示|◆
以身作则是被广泛实证和认同的领导力要素。以身作则就是“行不言之教”。
二、如何管理不同的员工
（一）能力—意愿矩阵
我们可以通过工作能力和工作意愿这两个要素对员工进行分析，并借助能力—意愿矩阵呈现出来，
如图7-1所示。
图7-1中，每一个区域代表一种类型的员工。由此，可以将员工分为四种类型。
·类型1：工作意愿高，工作能力弱。
·类型2：工作意愿高，工作能力强。
·类型3：工作意愿低，工作能力强。
·类型4：工作意愿低，工作能力弱。
（二）你会炒了谁
1.如果裁掉两个人，你会选择谁
2.如果裁掉一个人，你会选择谁
|管理启示|◆组织氛围会对员工的工作绩效产生不小的影响。
第四节 如何赢得团队协作
当项目成员愿意承诺为目标的实现做出贡献时，团队的协作也就有了共同的基础。
项目经理应该如何通过获得团队成员的承诺来推动团队协作呢？我认为，可以从以下四个方面来考虑。
一、让团队成员参与决策
二、让团队成员了解情况
三、让团队成员有利可图
四、“硬”道理+“软”包装
毋庸置疑，管理中需要IQ（智商）和EQ（情商）。
因此，对于团队的管理，项目经理不能够只是依照IQ的“硬”道理，更需要借助EQ的“软”包装，用情商来推动智商的管理。
如果项目经理只有智商，没有情商，充其量只能做个技术骨干。当项目经理即有
|管理启示|◆管理既需要IQ的“硬”道理，也需要EQ的“软”包装，用情商来推动智商的管理
小结
项目经理必须依靠团队的力量来完成项目目标。
为了发挥团队的力量，管理者必须正确理解团队的价值和激发团队力量的方式。
项目经理要引领团队实现项目目标，更重要的不是运用职权力，而是发挥领导力。
项目经理需要通过领导力的影响作用，在共同实现项目目标的基础上，激发团队成员的工作热情和主观能动性，让每个人都自觉、自愿地参与进来，在项目中实现自我价值，提升自我能力。
第八章 让意外不再意外
风险管理就是通过对不确定性施加管理，从而让意外不再意外。
第一节 正确认识风险
一、意外不可避免，但风险可以管理
风险是一种不确定的事件或前提条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、时间、成本和质量。
事实上，风险带来的不仅仅是对项目的损害或负面的影响，风险也可能带来机遇，但本书我们只谈论前一种狭义的风险概念。
正因为风险存在于任何项目中，而且存在于事物发展的每个阶段，所以风险管理的范围是0～100%。也就是说，从项目开始到项目结束，都需要进行风险管理。
实施风险管理一般遵循什么样的过程呢？
第一步，风险识别。
第二步，风险评估。
第三步，风险应对策略。
第四步，风险监控。
|管理启示|
◆意外不可避免，但风险可以管理。
◆风险管理就是通过对不确定性施加管理，从而让意外不再意外
二、发掘意外——识别风险
识别风险的几种方法:
专家判断法
头脑风暴法
同时，借鉴之前类似项目的经验也是一种识别风险的方法。
此外，我们还可以借助WBS这个工具对项目中的风险进行分解。
在利用WBS对项目风险进行分解时，我们把它称为“风险分解结构”（risk breakdown structure，简称RBS）。
在风险分解结构中列出一个典型项目中可能发生的风险分类和子分类。
图8-1 风险分解结
第二节 判断意外带来的危害——评估风险
确定每种风险对项目的影响程度，主要从以下四个方面来分析。
·风险概率，即评估风险发生的可能性。
·风险后果，即评估风险发生后产生的影响。
·影响范围，即评估风险影响的幅度，会对时间、质量、成本等哪些方面造成影响。
·发生时间，即评估风险发生的时间。
一、定性风险评估与定量风险评估
（一）定性风险评估
定性风险评估使用定性语言来描述风险的发生概率及其后果。
依据风险概率和风险后果这两个维度来定义风险级别。
表8-1 风险级别定义表
把风险级别定为高、中、低三级，并用定性描述的方式来评估风险。
风险评价界定表常被用来评估风险级别及其结果，
如表8-2所示。我们可以根据风险带来的影响界定出不同的风险级别。
表8-2 风险评价界定表
虽然定性风险评估可以对风险进行界定和区分，但是区分程度并不明显。
（二）定量风险评估
定量风险评估是指通过相关数据的量化分析来描述、推断某一事物发生事故的可能性和后果。
风险值=概率（可能性）×后果（影响）
表8-3 项目风险值统计表
二、项目风险识别表
项目风险识别表可以帮助我们将识别出来的风险进行整理和备案，有利于对风险进行统一的管理
表8-4 项目风险识别表
·风险事件：识别出来的项目风险名称。
·所属类型：该风险按照我们的定义是属于哪一类的，如技术型、管理型等。
·概率：该风险发生的可能性有多大。
·影响：一旦该风险发生，产生的后果是怎样的。
·发生时间：对该风险将在何时可能发生进行预判。
·发生环节：该风险将发生在哪个工作环节中。
·发生征兆：出现什么状况可能会预示着该风险将即将发生。
三、决策树
决策树（decision tree）是在已知各种情况发生概率的基础上，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是运用概率分析的一种图解法。
图8-2 用决策树来寻求最佳方案
第三节 准备好处理意外的办法——应对风险
应对相关风险的策略了，应对措施一般有以下四种。
一、回避
回避就是当我们发现按照目前的方式来做事可能会面临某种风险时，我们通过变换方法来避免出现这个风险。
二、转移
转移就是将风险可能带来的后果转移给第三方，避免自己遭受大的损失。
三、减轻
减轻就是当我们发现按照目前的方式来做事可能会面临某种风险时，我们可以提前采取一些预防手段来减轻这个风险带来的损害。
四、接受
接受就是当我们发现按照目前的方式来做事可能会面临某种风险时，我们并不去采取任何措施来防范它，等风险来临时再去考虑解决的办法。
表8-5 风险管理计划表
·风险：列出识别出的主要风险。
·得分：通过风险概率（可能性）与后果（影响）的乘积而获得的风险值。
·策略：应对各种风险的措施。
·负责人：每种风险管理的指定责任人。
五、监测意外的发展状态——监控风险
风险管理的最后一步就是监控风险。
应急措施，主要包括以下几个方面。
（一）跟踪、监督已识别出的风险，识别新的风险
对已识别出来的风险保持跟踪与监督，监控潜在的风险，做到心中有数。
（二）保证风险管理计划的执行。
确保依照风险管理计划对风险进行管理。
（三）评估风险对策与措施的有效性。
如果既定的风险管理计划及其应对措施不能有效地管控风险，需要及时对风险管理计划进行调整。
（四）记录风险发生及处理的结果。
将已发生的风险及相关处理结果记录下来，作为知识管理的一部分，可以用于指导我们未来的风险管理工作。
|管理启示|
◆风险管理的范围是0～100%，也就是在项目的整个过程都应该进行风险管理。
◆做最坏的打算，争取最好的结果。只有防患于未然，才能将意外控制于掌握之中。
小结
项目中不可避免的不确定性注定了项目风险的存在。
风险管理通过一整套管理手段（风险识别→风险评估→风险应对→风险监控）对项目中的不确定性进行有效的管理，让意外不再意外，从而保证项目顺利执行。
第九章 管理过程与掌控变化
所谓管理过程与掌控变化是指项目实施过程中的执行和监控阶段。
执行和监控不是按照先后顺序发生的，而是在执行的同时就要对执行的情况进行监控，以便及时管理实施过程，掌控其中的变化。
第一节 执行中的监控
一、执行——让计划转变为结果
项目管理的核心思想是：“基于合理完善的计划，通过有效的过程管理导出结果。
|管理启示|
◆执行与监控是共生共存的。没有了执行，监控就失去了对象；没有了监控，执行就好似蒙上了“眼睛”。
◆项目管理的核心思想是：“基于合理完善的计划，通过有效的过程管理导出结果。”
二、监控——让执行产出计划的结果
项目管理的核心在于计划，因为没有计划就无从谈及执行和控制。
计划是管理的基础，但项目管理也非常重视对于过程的管理。
监控的目的就是在跟踪监督项目执行的基础上，施加控制的手段，以保证项目在预定的轨道上前行。
那么监控与计划之间又存在什么关系呢？
首先，监控就是把现状与计划进行对比，发现问题，然后施加管理手段；
其次，计划表明工作在某一刻应该达到什么状态，没有计划我们就不知道按照计划项目预定的状态本应该是什么样的，也就无法进行监控；
最后，如果不了解当前项目的进展，也就无法将项目现状和计划进行对比，也就无从进行监控。
为了及时了解项目的状况，有必要在项目中建立起良好的信息系统来反馈项目的状态。最重要的是，要保证信息在项目实施过程中的通畅交流，而不是应该采取什么样的技术手段。
三、“三问”与“三招”
（一）三个问题
在对项目执行的过程中，可以通过三个问题来帮助我们保持对项目进行监控。
1.项目的现状如何
2.如果项目在执行过程中存在偏差的话，是什么引起了偏差
3.应该怎么办
（二）三种方法
在项目执行过程中，应对偏差主要有三种方法。
1.忽略可容忍的偏差
2.采取行动，使项目回到计划的轨道上
3.重新修订计划
第二节 状态跟踪——对进展做到心中有数
一、项目会议
项目会议是跟踪项目状态的一种重要方式。
除项目团队成员外，项目会议还应该邀请项目的重要干系人。
应该将每次的项目会议记录下来，整理后发送给相关人员。
同时，将会议纪要作为项目资料留存下来。
表9-2 项目会议纪要[插图][插图]
很多时候，项目团队的工作例会是项目经理监控项目执行的有力手段。
工作例会的举行周期可以根据项目周期来调整，
如周期长的项目可以每周举行一次，
周期短的项目可以两天或三天举行一次。
二、项目进度跟踪
项目进度是项目状态跟踪的重要内容之一。
而甘特图是比较直观的管理工具，可以清晰地反映出各项工作的实际进度与计划进度的差距，让管理者对目前的项目进展一目了然。
图9-1为进度跟踪甘特图的示例。
三、项目进展报告
我们可以用项目进展报告的形式向项目干系人通报项目状况。
为了使主要的项目干系人（老板、发起人、高管等）快速直观地了解项目的情况，项目进展报告应该清晰、简洁，采用表单的形式来报告是一种不错的选择。
表9-3为项目进展报告的参考模板。
首先，对项目整体健康情况做一个评价；
其次，就各项主要项目工作进展进行汇报，评估各项工作的当前状态，并说明原因；
再次，就如何解决出现的问题进行汇报，主要包括问题名称、解决方案、负责人、完成日期；
最后，如果项目中出现了一些项目经理也无法解决的事情，项目经理可以说明具体情况，并寻求其他主要干系人的支持。
第三节 项目控制——让工作在既定的轨道上前行
一、项目变更控制
项目变更并不可怕，因为变更是不可避免的，可怕的是对需求的随意变更。
在对项目变更没有控制的情况下，项目相关方可能随意地提出变更要求，而项目执行方也毫无原则地接受变更要求，这样，项目会轻易地脱离既定目标。
管理启示|
◆只有变才是唯一不变的。
◆项目变更并不可怕，可怕的是对需求的随意变更。
为了对项目变更进行控制：
一方面可以在组织内部成立专门管理项目变更的机构——变更控制委员会（change control board，简称CCB），对项目变更进行评估和审批，使变更得到控制；
另一方面，建立规范的项目变更管理流程，所有的项目变更均需要按照统一的标准进行。
项目变更管理流程如图9-2所示。
·编制项目计划书。如果项目计划书没有获得管理层批准，需重新编制项目计划书，并再次提交审批。
·当项目计划书得到管理层批准，并经双方签字确认后，开始按照计划执行项目。
·如果在项目实施过程中没有任何变更需求，则项目将按原计划进行，直至结束。
·如果在项目实施过程中产生了变更需求，则需要对变更带来的影响进行评估。
·如果经过评估后发现变更影响较大，变更不可行，则无法进行变更，继续按原计划实施。
·如果经过评估后发现变更要求确实存在适当的理由，变更是可行的，则需要提交给变更控制委员会评估和审批。
·如果变更申请未能获得变更控制委员会的批准，则依旧按原计划实施项目，或重新修改变更申请，再次申请变更。
·当变更申请获得了变更控制委员会的批准，就需要依照批准的变更内容来修改项目文档，并基于新的计划来执行项目。
规范的变更流程会使项目变更产生额外的成本，变得更加麻烦，这也会使不少要求变更的“投机分子”望而却步。
可以设计项目变更申请表和项目变更审批表作为项目变更标准化模板，
表9-4 项目变更申请表[插图]
表9-5 项目变更审批表
二、项目范围控制
项目范围控制强调的是为了达成项目目标，工作既不能少做，也不能多做，正好满足范围要求即
这里需要注意避免两种状况的发生：
一种是范围蔓延（scope creep）；
范围蔓延是指没有经过正常的范围变更控制程序批准，直接增加了的超出原工作范围的工作。
另一种是镀金（gold-plating）。
所谓镀金是指那些在项目范围以外项目团队主动增加的工作。
编制项目工作的任务清单是一个不错的范围核实的方法，任务清单可以有效地帮助我们去检查各项工作的完成情况。
。表9-6 训前准备工作核对清单
|管理启示|◆项目范围控制强调的是为了达成项目目标，工作既不能少做，也不能多做，正好满足范围要求即可。
三、项目进度控制
项目进度控制的方法一般有两种：
赶工（crashing）
赶工是指通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地加快进度。
快速跟进（fasttracking）。
快速跟进是指把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
四、项目成本控制
对于非专业的项目经理来说，不需要用复杂的方法来控制成本，只需要在每个项目阶段或重要项目节点，清楚掌握项目的成本状况即可。
项目费用报告中包括各项费用的预算支出和实际支出。支出科目可以按照人工费、材料费、设备费等来分类，也可以按照更适合实际项目管理要求的方式来分类。
表9-7 项目费用报告
有时，项目的支出超出预算不一定是坏事，可能是因为项目进度超前。
因此，只有依据项目进度和成本的执行情况进行综合考虑，才能更有效地控制项目的成本。
小结
计划是实现项目目标的蓝图，但计划不等同于成果。
要让计划得以实现，并输出预计的项目成果，不但需要按照计划执行项目，还要在项目的执行过程中进行严密的监控，并及时施加管理手段，让项目中的各项工作都在掌控之中。
项目变更、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险等都是执行与监控过程中的重要内容。
强调对过程的管理是项目管理的重要管理理念之一。
好的结果都是基于科学合理的计划并通过有效的过程管理来达到的。
第十章 以终为始、持续改进
项目的收尾主要涉及两个方面的工作：
一是管理收尾；
二是合同收尾
项目收尾的过程和输出展示了收尾过程的基本内容。
表10-1 项目收尾的过程和输出
第一节 管理收尾，结束是为了更好的开始
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括
收集项目记录、
确保产品满足商业需求
将项目信息归档等。
一、编写文档，让工作有据可查
在项目的收尾阶段，需要将在项目全过程中形成的文档汇总、归类和保存。
二、做好验收，把好结束的关口
在项目验收时，应该逐一检查相关的项目工作是否已经按要求实现。
·项目范围说明书里规定的所有任务是否都已经完成了？
·双方事先约定的所有可交付成果是否都已经实现了？
·项目相关的文档、资料是否都已经提交给客户了？
除了进行核实自检外，还应该组织项目评审会，按照要求进行工作汇报。同时，接受客户（委托方）对项目的评审验收。
三、总结工作，改过迁善
（一）项目总结，改过迁善
项目的总结工作一般可以包括几个方面的内容：
·项目时间、范围、成本等实现情况；
·项目交付成果的质量情况；
·项目合同的执行情况；
·项目团队的工作情况；
·客户关系；
·在项目执行过程中获得的经验及教训。
|管理启示|◆犯错并不可怕，可怕的是从不犯错，更可怕的是重复犯相同的错。
（二）借助复盘，持续改进
所谓复盘，是指在一件事情做完后，再把它重新摆出来回顾一下整个过程，分析成败的原因，总结好的经验，并指导下一步的行动计划。
复盘的基本流程：回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验。
表10-2 复盘的基本流程
我们在进行复盘时，可以参考表10-3。复盘模板
四、论功行赏，关注贡献
在项目收尾过程中，要对项目成员的工作进行评估。
对项目有贡献的团队成员都应该进行奖励；
对表现突出的团队成员可以重点表彰。
建议这一过程主要以正面激励为主，更多关注的是团队成员为实现项目目标所做出的贡献。
发放项目奖金是一种常见的奖励方式。
举办项目庆功会也是一种很好的项目收尾活动。
项目庆功会不仅可以向内、外部宣告项目的成功，而且也是彰显项目价值和提振团队士气的有力措施。
一个有效的庆功会包括以下内容：
·主题和活动设计紧紧围绕所完成的项目；
·通告项目目标的达成和项目的圆满完成；
·向全体项目成员及干系人表示慰问和感谢；
·对团队成员的贡献给予充分的认可，表彰先进成员；
·让团队成员感到参与项目的成就感和自豪感；
·增进与主要干系人的关系，赢得理解和认可；
·制造欢快的节日氛围，增加有趣的互动环节；
·分享感悟与收获，巩固和传递价值理念。
五、回馈感谢，巩固关系
此外，我还想推荐一种方式。在正式通报项目结束时，我们还可以购买一些明信片、小礼物或纪念品赠送给项目的重要干系人。
例如，在明信片上既可以通报项目结束，也可以对对方在项目实施过程中给予的支持和帮助表示感谢
第二节 合同收尾，按合同办事
主要包括
一、合同条款核实
二、项目移交评审
三、合同文件归档
当我们将管理收尾和合同收尾都完成了，一个项目才算结束。
|管理启示|◆行百里者半九十。项目收尾的过程要避免“虎头蛇尾”和“有头无尾”，不要让项目倒在距离成功的最后一步上。
小结
行百里者半九十，很多项目都是由于不重视收尾而倒在了距离成功最后的一步上。
项目收尾包括
管理收尾
合同收尾两个部分。
此外，要注意收尾过程中的一些操作细节
如举办组织项目庆功会、
向干系人通报项目结束、表达谢意等。
一个项目的结束意味着一项新工作的开始。
做好收尾工作，以终为始，持续改进，让每个项目的结束都为新工作带来良好的开始