导图社区 培训与开发
这是一篇关于培训与开发的思维导图，主要内容有培训课程设计与资源开发、员工培训与开发评估、员工职业生涯规划与管理、员工培训与开发计划的设计与实施等。
这是一篇关于人力二级章四绩效管理的思维导图，主要内容有绩效管理系统的设计、绩效计划、绩效监控与沟通、绩效考评。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
培训与开发体系的设计与完善
培训课程设计与资源开发
培训课程体系的设计
特征（3个）
创业初期
市场营销公关、沟通能力
发展期
中层管理能力
成熟期
核心竞争力、企业文化
基本原则（4个）
根本任务
满足企业与受训者需求
基本要求
应体现成年人的认知规律
主要依据
现代系统理论的基本原理
本质目标
进行人力资源开发
构成要素（11点）p293
目标、内容、教材、时间、空间
模式、策略、评价、教学组织（班级授课制、分班）
培训师、受训者（对象）
教学计划的内容（5个）
教学目标、课程设置（核心）、教学形式、教学环节、教学时间安排
课程需求度调查p 295
确定调查项目（3个）
培训课程需求度调查项目
组织调查
任务调查
个体调查
要求
企业整体课程体系建设和员工个人学习发展需求相结合
企业长期需求和现实需求相结合
定性与定量分析相结合
流程p 296
信息资源的搜集
咨询客户、受训者和有关专家
借鉴其他培训课程
课程设计定位
类别（3个）
认知领域
知识掌握和理解智力发展
情感领域
兴趣、价值、爱好、适应性、判断力等
精神运动领域
各种技能
层次（5个）
知识培训-知识更新（知）
技能培训-能力补充（会）
思维培训-思维变革（创）
观念培训-观念转变（适）
心理培训-潜能开发（悟）
编排
新老员工
技术能力、人际关系沟通能力和创新决策能力
工作性质
生产人员（技术）、新产品开发人员（顾客导向）、管理人员和其他业务人员
培训方式的选择和应用p 299
内部培训
外部培训
网络培训
培训课程的设计p 300
课程设计的基本要求（3个）
立足培训目标，满足企业以及员工发展需求，提高技能，改善工作绩效
符合成人认知规律
应用系统方法和思维进行课程开发
课程设计的主要任务（5个）
前期的组织准备工作
信息和资料的收集
课程模块设计
课程的演练与试验
信息反馈与课程修订
培训课程的主要文件（3个）
培训课程设计大纲
培训课程系列计划
培训课程研发计划
培训课程设计文件的格式（6个）
封面、导言、内容大纲、设计要求、交付要求和产出要求
课程设计的关键点（6个）
课程选择与培训目标一致
应设计有固定与机动两种形式
满足多数人需求
可操作性强
密切联系企业与员工实际
课程讲师审慎选择
课程教学设计常见模式（4种）p303
肯普
运用于课程、单元和课堂教学
加涅和布里格斯
系统（AB）级、课程级和课堂级3级14个具体步骤
迪克和凯里
侧重行为模式，强调受训对象
我国现代教学设计（册子p175）
培训资源的开发利用
培训材料准备（5个）
工作任务表
强调课程重点、提高学习效果和关注信息反馈
岗位指南
明确培训目标、查阅快捷、记忆方便、减少时间节约成本
学员手册
培训者指南
测验试卷
培训教师来源（p册子176）优缺点和开发途径
设计合理的培训手段（4个)
课程内容和培训方法
学员的差异性
学员的兴趣与动力
评估培训手段的可行性
开发培训教材的方法（4个）
教材符合学员实际需求，最新
资料包的使用
设计试听教材
利用一切可开发、能利用的信息资源组成活的教材，打破传统教科书体系，利用现代科学技术的先进成果
培训教师的选聘（7点）
具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识，掌握培训内容所涉及的一些前沿问题
对培训内容涉及问题有实际工作经验
具有培训授课经验和技能，能够熟练运用培训教材和工具
具有良好的交流沟通能力、引导学员自我学习能力
善于在课堂上发现问题并解决问题
积累与培训内容相关案例与资料
拥有培训热情和教学愿望
员工培训与开发评估
评估体系设计与实施
基本原则（3个）
客观性、综合性、灵活性
评估类型（2种）
以受训者为中心
认知、技能和情感结果
以培训与开发工作本身为中心
方案设计、方案操作和成本收益
体系构成（3个）
前期评估
需求评估和方案设计评估
保证需求确认和效果测定的科学性
确保计划与实际需求的合理衔接
实现资源的合理配置
实施及效果评估
实施过程和效果评估，现场考察和问卷调查评估
保证活动按照计划进行
执行情况反馈及时调整
找出不足，总结经验教训，为下轮提供依据
过程监测有助于科学解释实际效果
评估结果反馈
及项目总结和调整
进行正确合理的判断，了解是否达到目标
分析判断受训者改变是否来自培训
检查费用效益
客观评价培训者公工作
为管理者决策提供所需信息
评估体系总体设计
需求评估
确定目标
设计方案
明确主体、弄清对象、规定层次和选择工具
实施方案
根据结果调整项目
建立数据库，分析相关信息，撰写评估报告
结果反馈
评估方案设计
作出决定
确定评估目的、进行可行性分析和明确评估者参与者
选择评估者（内外部）
选定对象
确定层次和指标
反应层、学习层、行为层和结果层，指标p342
建立数据库
硬数据
产出、质量、成本和时间
软数据
工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性
确定方案及测试工具
实施评估方案
选择好评估时机
做好数据信息的整理和分析
与受训者多沟通
根据情况及时调整评估项目
评估方案的基本要求（3点）
操作简单，易于实施
考虑不同类型培训与开发项目的评估要求
考虑评估成本
评估指标与标准设计
评估层级（4个）
反应、学习、行为和结果p349
评估标准要求（4个）
相关度（标准干扰、标准陷阱）、信度、区分度和可行性
成果评估重要指标（5个）p355
认知、技能、情感、绩效成果和投资回报率
评估方法与选择应用
评估方法的分类
非正式与正式
建设性与总结性
定性与定量
培训评估的定性定量方法
定性（6个）
目标评估法
关键人物评估法
比较评估法
事前事后；纵向；横向比较；达标
动态评估法
访谈法
明确采集信息；设计方案；测试方案；实施；分析编写报告
座谈法
定量（3个）
问卷调查评估法
收益评估法
6sigma评估法（一段时间内公司培训满意度）
综合评估法（7个）
硬指标与软指标结合
集体讨论
绩效评估法
内省法（评估学员态度的改变）
笔试法
操作性测验
行为观察法
受训者培训成果评估（4步）
情感结果（创造性、责任意识、学习成长、沟通协调能力）
技能成果
行为改善
绩效增长度
培训主管业绩
知识管理、组织结构、实施培训管理等经济效益
培训教师
课程满意度和能力评估
培训评估报告的撰写
要求p 376
步骤
导言
概述实施过程
阐述评估结果
解释、评论评估结果和提供参考意见
附录
报告提要
员工职业生涯规划与管理
职业生涯管理
分类
个人职业生涯管理和组织职业生涯管理
组织职业生涯管理目标（4个）
组织职业生涯管理原则（6个）
组织职业生涯管理任务（6个）
企业和个人职业生涯管理的重点p383
组织职业生涯管理角色的定位（7个）
制定
自我开发与管理
员工培训与开发计划的设计与实施
规划设计
从规划的内容：战略规划、管理规划和其他规划
从规划的时限：长期（3～5）、中期（1-3）和短期（1）
从规划的对象：一般和中高层，管理、技术和技能人员
内容（11点）
培训目的、目标，对象和内容，范围、规模
时间、地点、费用和方式方法
教师和实施
要求（4点）
系统性
标准化
有效性（可靠性、针对性、相关性和高效性）
普遍性（适应性）
设计的程序和步骤（3个）
员工培训需求分析（5个）p266
战略导向：企业战略分析和员工职业生涯分析
传统：组织分析、任务分析和人员分析
明确目标
订立目标的步骤
提出明确的目标
对需求分清主次区别对待
检查可行性
可行性检查：准确定位、具体明确可量化、能够合理分解和有相应的时间限制
设计目标层次（知识、技能、管理和观念培训）
层次分析：可以（最佳）、应该（非常好）和必须（基本要求）
设计员工培训与开发规划的基本程序（5点）p269
明确目的
获取信息
研讨与修正
把握关键点
撰写方案
注意事项（4点）
制定培训的总体目标
确定具体培训的子目标
分配培训资源
进行综合平衡
年度计划
基本构成（5个）
封面、目录、计划概要、主体计划和附录模块
基本内容（8个）
目标、内容与课程、教材工具、方式方法
时间地点、对象、负责人与培训师和预算
基本程序（4个）
前期准备（自上而下）
培训调查与分析研究
年度计划设计（自下而上）
审批及实施
具体步骤（8步）p274
诊断培训需求来源：工作任务、责任、任职条件、督导与组织关系、企业文化
确定培训的目标
确定培训对象（分析员工状况（4类型）、明确员工差距、筛选培训对象
根据岗位特征确定培训内容（包括知识、技能、素质（态度）培训）
确定培训方式方法：职内、职外和自我开发
培训经费预算与控制
预设培训评估项目p277
培训与开发年度计划的确定方式：会议组织者、参加者和决策方式
实施与管控
培训与开发管理职责（4个）p283
组织、需求（分析和确认）、行政（后勤保障和各部门协调）和资源（培训师和教材）管理
实施与管理控制p 284
实施的配套措施（7个）p286
文化的培育
环境的营造
师资队伍的建设p289（培训教师标准）
课程开发与管理
培训成果的跟进
培训档案的管理
激励机制的确立
概念
为了实现总目标和总任务
构成
管理过程
需求分析（明确对象和制定标准）、规划计划、组织实施、效果评估
管理内容
制度保障、组织管理、费用预算决算、行政支持
管理要素
师资、开发课程管理、方式方法、资源配置
管理对象
管理、技术、技能人员和职业生涯规划
体系设计原则（6）
整体发展战略原则
系统动态开放原则
保持均衡发展原则
及时满足需求原则
全员全面参与原则
企业员工双赢原则
体系的结构设计（见“管理过程”）
基础体系的设计
培训课程开发
教案、教师（核心要素）教法和教具（必要手段和举措）
培训师资管理
内部培训师的筛选、审查、管理和培养
培训成果转化评估
培训与开发体系的完善
合理划分部门职责，细化子体系功能（需求分析（需求意向和申报、分析和确认）、组织管理体系）
后勤保障部门的支持
培训组织人员与相关资源的配置（企业内部人员和外聘培训师）
企业管理人员技能培训与开发
管理培训体系设计原则（6个）
战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性
管理人员培训与开发的计划与实施
形成
企业管理系统的运行与绩效考评
发现管理缺陷和培训需求，制定培训与开发计划
进行管理人员系统的培训与开发工作
实施
评估
学员的反应和学习的效果
培训成果的转化机制
关键，动态过程
管理人员培训开发的一般步骤p317
明确培训开发的目的
确认培训对象的差距
分析差距确定优先排序
确定并执行培训计划
制订培训计划弥补管理素质差距
设计培训项目与课程
执行并评价效果
反馈与改进培训
管理人员培训与开发体系的结构设计p 317
需求分析
战略与环境分析
工作与任务分析
人员与绩效分析
确定培训指数，筛选需求
一般培训需求
确定培训重点（高中基层）
确定目的和目标
第一阶段：全面培训，80%合格
第二阶段：定向提高，40% 优良
第三阶段：重点提高，部分有潜力，优秀职业经理人
建立适应管理人员培训的实施体系
明确管理人员培训的实施机构与职能
实施以团队为核心的管理人员培训模式（特点）
工作自主权
注重个体自我开发
三位一体：个体学习、团队培训、组织开发
管理培训课程的设计与开发
基本点（10个要素）
设计系统化管理体系
系统性的常规管理知识和技能培训
岗位管理知识培训
现代管理技能培训
管理人员心智能力培训
管理技能培项目设计与实施p 324
目的
示范作用
角色转换的需要
现代经营管理方式的要求
管理技能要求及能力组合
明确不同层级管理人员的能力要求
界定各层级管理人员的职责与行为要求
内容
品性、能力和知识p 327
管理技能培训的方法
在职培训（3种）
职务轮换
设立副职
临时提升
一般培训（8种）
替补训练
敏感性训练（“T”小组、恳谈、领导能力）
案例评点法
事件过程法
理论培训
专家演讲学习班
大学管理学习班
阅读训练
新方法（4种）
文件事物处理训练法
角色扮演法
管理游戏法
无领导小组讨论法
管理继任者培训项目设计与实施
任务：储备未来管理人员
继任者胜任力维度分析（6个）
认同企业文化和发展战略
具备组织领导才能和成就动机
擅长人际协调和化解冲突
拥有核心知识技能和优秀业绩
持续的自我开发能力
保持高忠诚度和归属感
培训计划实施流程
评估关键岗位确定继任需求
明确企业战略和核心能力
通过岗位评估确定关键岗位识别核心人才
绘制核心人才继任需求表
确认核心人才素质特征，构筑素质模型
选拔继任计划候选人
确定步骤，进行人才储备，建立人才综合数据库，识别人才发展潜力
培育核心人才继任者
以素质模型为基础量身定制培训方案
实施与控制
计划实施反馈
渐进，定期检查跟踪问效
