《从优秀到卓越》

如何让公司从优秀走向卓越？坚持先人后事，有了适合的人，就不必花力气在管理、激励人上面了。要有坚定的信念，直面残酷的事实，积极成长和对应困境。像刺猬一样，有基本的原则或理念，用它来指导企业，去取得成果，让员工看到这些成果，主动参与到取得更大成果的工作中来

《从优秀到卓越》

• 第一章 优秀是卓越的大敌
  • 无所畏惧的好奇心
    • 介绍作者这本书的理念是怎么提出的
    • PS,本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重要
  • 从优秀到卓越的永恒的“物理学”
    • 作者认为这本书是在探索：从优秀到卓越的永恒规律
• 第二章 第5级经理人
  • 出人意料
    • 第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中
    • 5级经理人体系
      • 第一级：能力突出的个人
        • 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献
      • 第二级：乐于奉献的团队成员
        • 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作
      • 第三级：富有实力的经理人
        • 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进
      • 第四级：坚强有力的领导者
        • 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景,向更高业绩标准努力
      • 第五级
        • 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩
  • 谦逊+意志=第5级经理人
    • 第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏
    • 将雄心壮志倾注到公司上,为公司的成功培养接班人
    • 他们把成功归于外因，却主动承担失败的责任
  • 培养第5级经理人
    • 这一章是告诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的
• 第三章 先人后事
  • 先让适合的人上车，再决定去向何处
    • 首先，从“选人”而不是“做事”开始，更加容易适应这个变幻莫测的世界
    • 第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题
    • 第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司
  • 不是“1个天才与1000个助手”
    • 先招到天才，再招到1000个听话的士兵帮助实施天才的计划
    • 问题是一旦天才离开了，剩下的人就会如无头苍蝇般茫然不知所措
    • 能够取得的成果也只是基于天才个人的杰出，而非一整套系统
  • 重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
    • 合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴
    • 补偿和激励很重要，但是补偿的目的是上适合的人上车并留住他们，而非为激励他们做正确的事情
  • 严格，但不冷酷无情
    • 在人事决定上严格，公司有严格的文化、但并非冷库无情的文化
    • 对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累
    • 如何做到严格
      • 若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度
        • 招聘并留住好的员工
      • 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断
        • 好的部下是不需要管理的
        • 指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的
      • 将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题
  • 先人后事、卓越的公司和美好的生活
    • 把一群合适的人召集在身边，给他们安排了合适的职位，这样领导者就完全没有必要每时每刻都呆在那里了
    • 召集适合的人，他们爱自己的工作，也喜欢与自己一起做事的人
• 第四章 直面残酷的现实（但决不失去信念）
  • 事实胜于美梦
    • 直面事实，即使它很残酷
    • 避免个人的自负，把自己变成员工专注的中心（避免让员工向你隐瞒事实），应该去关注事实
  • 营造良好氛围，弄清问题真相
    • 营造氛围让员工有机会说真话
      • 1.领导应多提出些问题，少要求些答案
        • 通过提问来上自己更好地掌握情况
      • 2.要对话、要争论，但不要强制
        • 频繁对话，激烈的讨论，合理的碰撞，最后达成共识
      • 3.作彻底的事后分析，不要互相指责
        • 无需去指责，只需去理解和学习
      • 4.建立“红旗”机制
        • 把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围
        • 避免忽视问题，直到问题变得巨大，不得不应对
  • 面对残酷现实，保持坚定信念
    • 当面临严酷的现实时，让自己更加强大、更有弹性，自勇敢地面对困镜
  • 斯托克代尔悖论
    • 坚持你一定会成功的信念；同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么
• 第五章 刺猬理念（三环内部的简化）
  • 三环理论
    • 实现跨越公司与对照公司的本质区别
      • 把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上（三环）
      • 把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作（刺猬理念）
    • 刺猬理念自对三环交叉部分的深刻理解
      • 1.你能（或不能）够在什么方面成为世界上最优秀的
      • 2.是什么驱动你的经济引擎
      • 3.你对什么充满热情
  • 明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的
    • 知道自己能在哪方面成为最优秀的、在哪方面不能成为最好的
    • 做自己擅长的只是 使你变得不错，要做你有潜能比其他公司做的更好的事，才能走向卓越
  • 对于经济引擎的洞见：你的指标是什么
    • 对自身经济引擎的主要推动力有深刻认识，并且据此理解建立自己的体系
  • 洞察你的热情
    • 他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的
    • 你不能创造激情，只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情
  • 深刻感悟而非虚张声势
    • 提出正确的问题，通过对话与辩论，做出决策，检验结果和学习；这样不断循环直到树立正确的刺猬理念
    • 真正去感悟，而不是虚张声势地宣称‘我能在某方面成为最好的’
  • 狐狸和刺猬
    • 狐狸
      • 同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待
      • 狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展
    • 刺猬
      • 把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用
• 第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
  • 基业长青早期的从优秀到卓越
    • 持久卓越的企业，它们在创立时期都遵循了从优秀到卓越的框架
    • 从建立走到刺猬理念，继而引发飞轮中的突破契机
  • 核心意识：持久卓越的额外度
    • 额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”：包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）
    • 核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关紧要
    • 关键是你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守
  • 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标
    • 危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，大胆创新的宏伟目标来自理解的结果
    • 灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则
    • 在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略
  • 为什么要实现卓越
    • 原因
      • 作者认为建构卓越不比建构优秀更难
      • 寻求有意义的工作
    • 真正的问题并不是“为什么要卓越”，而应该是“什么工作会使你有一种迫切感，以至于你想要努力去创造卓越？”
• 第八章 飞轮和厄运之轮
  • 累积和突破
    • 从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程
  • 并非天赐良机
    • 从积蓄力量到突破这样一个模式并不是天赐良机
    • 卓越公司不担心压力，凭借耐心和有条不紊的训练从，积蓄力量到突破
  • “飞轮效应”
    • 巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得
    • 首先转动了飞轮，并且创造出了有形的结果
    • 然后人们看得到并且感觉得到动量在积累时，就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你
  • 厄运之轮
    • 起初它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，推飞轮朝新的方向
    • 新方向-->无动力积蓄-->令人沮丧的成就-->盲目反应-->新方向...
  • 一个视野宽广的飞轮观念
    • 系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多：保持连贯性，把它不断加强
• 第七章 技术加速器
  • 技术与刺猬理念
    • 随着不可预见的新技术到来，泡沫将不断产生，卓越的公司要不断调整自己继续生存
    • 技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因
  • 技术是发展动力的加速器，而不是创造者
    • 合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者
    • 只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术
    • 是基于刺猬理念、三环理论的技术
  • 技术陷阱
    • 技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因
    • 只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力
  • 技术和对落后的恐惧
    • 受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励，而非因担心落后而鞭策自己前进
• 第六章 训练有素的文化
  • 训练有素的文化
    • 1.建立一种在框架下实现自由和责任的文化
    • 2.这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任
    • 3.不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈
    • 4.坚决遵守刺猬理念，关注三环理论的中间环节
  • 框架之下的自由（和责任）
    • 步骤
      • 1.先是训练有素的人
        • 聘用训练有素的优秀员工
      • 2.其次是训练有素的思想
        • 要直面残酷的事实，并坚信你能开辟更辉煌的到底
        • 坚持对关丽娜的探索和理解，知道形成自己的刺猬理念
      • 3.训练有素的行为
    • 建立一贯制度，也给予员工制度框架下的自由和责任
    • 聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人
  • 清除你的松软干酪
    • 每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，无法把潜力变成现实
    • 要用严格的训练有素的文化规范自己
  • 是文化而不是暴政
    • 通过建立的持久的训练有素的文化，而非个人的权威来规范组织
  • 疯狂坚持刺猬理念
    • 严格遵守刺猬理念，跟三环理论不符合的，即使是好机会也不去做
  • 列出不该做的事项
    • 不止忙于列出该做的事情，也要列出不该做的事情