内在激励

内在激励，是指个人通过给自己设定目标激发成就感和事业感从而激励自己努力工作来实现，但这种内在激励有较强的外在性。

内在激励

• What
  • 是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱
  • 是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式
  • 引用：管理学大师彼得德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织
  • 举例：世界最大的义工组织之一，”垂死之家“
    • 该组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作
    • 开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励
• How
  • 公司层面：通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”
    • 1、那些有明确且不变使命的企业会更成功
      • 扎克伯格：“有了使命，就会让人更专注”
      • 迪士尼的使命“让人们快乐”
    • 2、愿景定义了公司长期奋斗的目标
      • 背景：员工面临越来越复杂的任务及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张状态。
      • 问题：管理上依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，让人懈怠，敷衍工作
      • 解决方案：用愿景来驱动的智能状态
      • 举例：《幕后之王》里的布小谷能够让同学以她为中心
      • 一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作
    • 3、价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则
      • 这种行事为人的准则需要企业CEO或老板先身体力行
      • 企业不是没有使命、愿景和价值观，而是没有将这些虚的文化和精神做到实处，没有发挥其应有的驱动人才的激励作业
      • 一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，是不唯利，不左顾右盼
      • 要使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格
  • 员工层面：让员工的工作更有乐趣，激发员工的创造力
    • 首先：让员工了解的意义
      • 研究证明，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素
      • 举例：一家呼叫中心的平台
        • 背景：需要招募大量的客服人员，该工作内容单一，薪酬福利一般，人员流动性很大
        • 解决方案：不再像之前招聘有经验的客服人员，而是专门为实习生开放岗位，且定义为“你人生最值得去尝试的第一份工作”
          • 让没有社会经验和工作阅历的实习生在短时间里学会如何与人沟通
          • 告别混乱表达逻辑，不惧怕与人沟通，增强沟通能力，接触各种不同客户而提升自己的应变能力和灵活性
        • 总结：半年数据分析证明，招聘实习生，以及赋予这份工作不同的意义，整体员工离职率有效下降50%
    • 其次：让工作“透明化”，分享信息，自主决策
      • 发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度
      • 让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板指挥
      • 举例：企业一项新制度或措施的推行。人力组织，该制度或举措的利益相关人一起参与、分享信息的同时共同制定
      • 一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，可以共享信息，在员工管理及赋能上就能产生意想不到的突出效果
    • 再次：提升员工工作专注力与自由度，让员工成为工作的支配者
      • 企业要给员工营造一个舒畅，保持快乐情绪，乐在其中的环境，就变得尤为重要
      • 当企业和个人两个层面能够有配合，才会让员工觉得这正是他们想要的工作，而不是老板要给他们做的工作
• 研究证明，“”外在激励“如物质激励，比如给员工加薪，最多只能持续短短3个月。很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在”画饼“。 相反，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。