导图社区 项目集管理
项目集管理是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。
编辑于2022-06-10 10:10:31项目集管理
项目集成管理概述
项目集成管理标准
定义:在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分
子项目集:作为另一个项目集的组成部分而被管理的一个项目集
各种角色和职责界定
项目经理
理解项目集经理的角色及项目经理与项目集经理之间的关系和接口
项目集经理
使他们理解自己的角色
项目集管理团队成员
理解其作为个体领导者的角色,以及整体上与项目集经理和项目集的关系
项目组合经理
理解项目集经理的角色,以及项目集经理与项目组合经理之间的关系和接口
干系人
理解项目集经理的角色,以及他们如何争取不同的干系人群体的支持
发起人和收益人
理解高管发起人作为项目集治理委员会/董事会的一部分的角色,记录项目集交付的预期收益,对照项目集的预期目标和收益制定有用的度量方法和衡量标准,以便将来用以对项目集进度进行评估
项目集管理
领导和协调共同的项目集活动
以一种可以体现项目集内所有活动的方式传递并报告给干系人
积极响应项目集内跨多个组件的风险
将项目集工作与影响和作用于单独的组件、组件群或项目集目的和目标的组织方向保持一致
在共享的治理结构内解决范围、成本、进度、质量和风险影响
裁剪项目集管理活动、过程接口,有效地处理项目集内的文化、社会经济、政治和环境差异
项目集管理过程
评估项目集与组织战略一致性
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦,以及项目集确保组织收益的实现
该过程输入包括
市场机遇、客户或合作伙伴需求、股东建议、政府规章、竞争对手的行动、组织内部的战略发展的需求,以及其他是组织所在的事业环境因素
该过程可能会使用的工具技术
基于市场的比较优势分析、组织内外部的可行性分析、SWOT分析、假设分析,以及历史信息等
该过程的输出包括
批准项目集初始方案、对初始方案进行调整后组建项目集、拒绝项目集的初始方案,以及要求相关人员和组织提供更详细的方案
在该阶段项目集主要发起人需要频繁地与关键干系人密切的磋商以开发项目集初始方案
项目集商业论证初步明确了未来项目集的意图和宗旨
提供了项目集治理的结构方向
以及项目集管理的指导原则和组织结构
项目集愿景和计划
输入
项目集商业论证及其评审意见
项目集事业环境因素
组织战略
重要干系人需求
相关合同、合作协议
前期项目集文件
项目集的资源储备
工具和技术
项目集管理信息系统
专家判断
焦点小组
引导技术
意见领袖
情景分析
头脑风暴
进度和成本的参数模型
网络规划
关键路径分析
技术方案评审
输出
项目集整体计划和各子计划
项目集路线图
项目集路线图主要适合于为规划和制订更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件
项目集路线图可以用来表示项目集的主要阶段和模块组成,但不包括项目集具体组件内部的细节
项目集路线图与项目集早期阶段的项目集计划一样,是一个滚动发展的过程
项目集治理
概述
项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法
项目集治理是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程
项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现
项目集治理的主要内容
有效的项目集治理包括
规划和建立项目集治理结构,并规划项目集的审计,确定项目集治理目标和结构
规划项目集审计,确保项目集目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致
签署和启动项目集组件
提供治理监督
监控项目集变更
管理项目集收益
规划和监控项目集质量
通过为每个项目集用于关键治理干系人的互动,建立起清晰的项目集期望,推动和吸引项目集干系人参与
项目集治理的具体内容
项目集指导委员会的建立
项目集指导委员会的职责界定
项目集治理和项目集管理之间的关系
与项目集治理相关的个人角色
项目集作为治理主体----项目集组件治理
其他支持项目集管理的治理活动
项目集指导委员会
项目集指导委员会是项目集的决策机构
其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法
项目集指导委员会职责
保证项目集执行与组织的战略目标保持一致
项目集批准和启动
项目集筹资
建立项目集治理计划
批准项目集绩效方法与计划
项目集组件治理
支持项目集治理的其他活动
项目集管理办公室
项目集管理信息系统
项目集知识管理及审计支持
项目集管理资源池
项目集管理教育和培训
项目集生命周期管理
项目集生命周期划分
按时间顺序划分:启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段
按项目集收益实现情况划分:项目集定义阶段、项目集收益交付阶段、项目集收尾阶段 三个过程
项目集定义阶段
项目集定义阶段主要是详尽阐述项目集商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果
该阶段的成果是项目集管理计划的批准
构件项目集
获得项目集资金
进行范围、资源和成本的初始研究和估算
进行项目集初始风险评估
开发项目集章程及项目集路线图
项目集准备
建立项目集治理结构
组建初始的项目集组织
制定项目集管理计划
项目集收益交付阶段
项目集收益交付阶段是一个不断迭代的过程
该过程中项目集组件被不断规划、整合和管理,以达到项目集预期收益的交付
该阶段的工作主要是依据前期的项目集管理计划,并根据进度安排不断地滚动,来指导项目集及各组件工作的开展
组件规划和授权
组件监管和整合
组件移交和收尾
三个过程
项目集收尾阶段
项目集收尾阶段的主要任务是保证项目集按照预定的和受控的过程进行收尾
该过程主要包括项目集移交和项目集关闭
项目集管理过程域
项目集管理绩效域
项目集战略一致性管理
项目集收益管理
项目集干系人争取
项目集治理
项目集生命周期管理
项目集管理支持过程
与项目管理相比,项目集层面更强调对项目集各组件的协调管理、宏观控制、总体的变更跟踪
以及在采购、财务、质量、风险、资源、沟通等方面管理的一致性和综合性