导图社区 2022年 公司战略与风险管理思维导图记忆 (第三章)
针对2022年CPA之战略管理(第三章)的椰子思维导图梳理记忆,帮助大家更好的通过考试,一起加油鸭。手打字打疼了,真的,要是发现别字,留言我更改啊,笔芯
编辑于2022-06-11 00:18:55可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
短视频直播间引流,指利用系统自然推荐或商业化投放方式,通过让消费者观看直播预约短视频、15-30秒商品解说、利益点宣导等内容视频,引发消费者对直播内容的兴趣,在播前点击直播间预约或在播中进入直播间,并最终实现在直播间下单的销售转化方式。
智能终端 是搭载操作系统的智能硬件设备。基于网络与多元智能技术,智能终端不仅是信息平台,为用户提供丰富的内容应用;也是数据中台,与用户进行实时的数据交换与流动;还是渠道载体,产品与服务直接触达,用户即时调取互动;更是体验空间,为用户打造立体可交互的虚拟世界。
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可口可乐的总裁罗伯特·伍德鲁夫曾说过一句话:“即使可口可乐的工厂被大火烧掉,给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。” 所以说大火能够烧掉的都是花钱马上就可以重建的,只是多花一点时间。真正烧不掉的成果是什么?那就是在顾客的心智中,左右了顾客选择和认知的载体——品牌
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战略选择
I. 公司层战略
发展
一体化
横向一体化
纵向一体化
前向一体化
后向一体化
密集型
市场渗透
市场开发
产品开发
多元化
相关多元化
非相关多元化
实现途径
并购
新建
战略联盟
稳定
维持当前竞技状况
收缩
方式
收缩与集中
机制变革
财政与财务战略
削减成本战略
转向
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
放弃
特许经营
分包
卖断
管理层杠杆收购
分拆/拆产为股
退出障碍
固定资产的专用性程度
内部战略联系
退出成本
感情障碍
政府与社会约束(不含政府协调)
II. 业务单位战略
基本竞争战略
成本领先
差异化
集中化
中小企业战略
零散企业
新兴企业
蓝海战略
III. 职能战略
市场营销
研究与开发
生产运营
采购
人力资源
财务
IV. 国际化经营战略
国际化经营动因
国际化经营的主要方式
全球价值链中的企业国际化经营
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
Ⅰ.公司层战略
一体化战略
纵向一体化
判断
向上下游扩张
优点
有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本
控制稀缺资源
保证关键投入的质量
获得新客户
缺点
增加内部管理成本
风险
不熟悉新业务领域所带来的风险
纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业的退出成本
分类
横向一体化
判断
向同行扩张
优点
实现规模经济以获取竞争优势
适用
所在产业的增长潜力较大
具备横向一体化所需的资金、人力资源等
所在行业竞争较为激烈
所在产业的规模经济较为显著
符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位
密集型战略
安索夫矩阵
分类
多元化战略
原因
在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
与现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润
优点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
能更容易地从资本市场中获得融资
获得资金或其他财务利益
分散风险
风险
来自原有产业的风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
市场整体风险
分类
相关多元化
同心多元化
非相关多元化
离心多元化
与现有业务或市场是否相关
并购 (外部发展)
类型
所处产业
横向并购
并购同行
纵向并购
并购上下游
多元化并购
并购无关企业
并购态度
友善并购
敌意并购
并购方身份
产业资本并购
目的获取产业利润
金融资本并购
目的获取投资收益
资金来源
杠杆收购
对外负债
非杠杆收购
自有资金
动机
避开壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险
获得协同效益
资源统一调配
优势互补共享
促进技术创新
客服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力
失败原因
决策不当
支付过高的并购费用
并购后不能很好地进行企业整合
跨国并购面临政治风险
新建 (内部发展)
缺点
进入新市场可能要面对非常高的障碍
当市场非常快时,内部发展显得过于缓慢
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
企业不能接触到其他企业的知识及系统,这可能更具风险
与购买市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,这可能会激发某一市场内的竞争
应用条件
产业处于不均衡状态,结构性障碍还没有完全建立起来
产业现有企业的行为性障碍容易被制约
有能力克服结构性与行为性障碍,或克服障碍的代价小于进入后的收益
战略联盟
类型
合资企业
相互持股投资
股权式联盟
功能性协议
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
契约式联盟
股权式VS锲约式
股权式
优点
有利于扩大企业的资金实力
通过部分拥有对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作
缺点
灵活性差
锲约式
优点
更强调相关企业的协调与默契,从而更具有战略联盟的本质特征
灵活性、自主权和经济效益等比股权式更有优越
缺点
企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益
联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下
动因
开拓新的市场
避免经营风险
实现资源互补
促进技术创新
避免或减少竞争
降低协调成本
Ⅱ.业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
风险
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
产业的新加入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势
适用
市场情况
产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感者
产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化
购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品
价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低
所需资源能力
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产率
改进产品工艺技术
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式(零配件自制or外购)
重点聚集
差异化战略
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
抵制替代品威胁
降低顾客敏感程度
风险
形成产品差异化的成本过高
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
市场需求发生变化
适用
市场情况
产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可
所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
顾客的需求是多样化的
所需资源能力
具有较强的研发能力和产品设计能力
具有很强的市场营销能力
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力(总体经营理念)
集中化战略
分类
集中成本领先战略
集中差异化战略
优势
能抵制产业五种竞争力的威胁
对中小企业来说,可以增强相对的竞争优势
对大企业来说,可以避免与竞争对手的正面冲突
风险
狭小的目标市场导致的风险
竞争对手的进入与竞争
购买者群体之间需求差异变小
适用
市场情况
购买者群体之间在需求上存在着差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略
企业资源能力
企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
基本竞争战略的综合分析
战略钟
中小企业竞争战略
零散产业
产业零散原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到经济规模
战略选择
克服零散
连锁或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值
专门化
产业类型或细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
战略陷阱
支配地位
避免过分集权化
避免对新产品做出过度反应
保持严格的战略约束力
了解竞争者的战略目标与管理费用
新兴产业
特征
技术的不确定性
成本的迅速变化
首次购买者
战略的不确定新
萌芽企业和另立门户
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品反应
缺少承担风险的胆略与能力
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变
选择适当的进入时机与领域
蓝海战略
对比红海
重建市场边界的法则
审视他择产业(将飞机分成6份卖给16人,兼顾低价和省时
跨越战略群组(整合家庭健身计划和传统健身房)
重新界定买方群体(药企将买方由医生重新界定为患者)
方言互补性产品或服务(用玻璃纤维造成,买价高但整体成本低)
重设功能与情感导向(理发店去掉情感因素,专注理发)
跨越时间(专注市场趋势,领先经营)
Ⅲ.职能战略
市场营销战略
市场细分
消费者市场
地理细分
按消费者所在地理位置细分
人口细分
年龄、性别、收入、职业、教育、家庭、宗教、种族、国籍等
心理细分
生活方式、个性等
行为细分
购买或使用的时机、追求的利益、使用者情况、使用率、品牌忠诚度、代购阶段、态度
产业市场
用户的行业类别
用户规模
用户地理位置
购买行为因素
追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位、购买方式
目标市场选择
无差异营销
差异性营销
集中化营销
市场定位
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙定位策略
前提
该市场还有很大未被满足的需求
产品有特色
好处
可仿制竞争者产品
节省研发、推广费
减少不适销风险
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
扩大产品组合
缩减产品组合
宽度:产品大类
产品延伸
向下延生、向上延伸、双向延伸
品牌与商标策略
单一的品牌名称
可将一种产品的特征传递给另一种产品,简化了新产品上市的过程,无需为新产品建立新的品牌认知度
每个产品都有不同的品牌名称
适合产品的定位不同或市场被高度细分时
自有品牌
使客户建立对零售商而不是对生产商的忠诚度
产品开发策略
价格策略
定价方法
成本导向定价
最常用
需求导向定价
按需求强弱制定不同价格
竞争导向定价
以竞品价格为尺度进行调整
定价策略
心理定价
尾数定价、整数定价、声望定价、招徕定价
产品组合定价
系列产品定价、副产品定价、关联产品定价、捆绑定价
折扣与折让
地理差价
新产品定价
渗透定价
新产品定低价
撇脂定价
新产品定高价
满意定价
介于以上两者之间
分销策略
直接
直接从生产商到消费
间接
含义
生产商
中间商(批发零售商)
消费者
好处
有利于上缠上资源扩大核心业务,从而获取较高的投资回报率
形式
线上
线下
促销策略
要素
人员推销
销售直接与客户接触,解释产品特性
广告促销
媒体投放广告,是潜在客户产生良好印象
营业推广
非媒体促销,鼓励购买(试用品’礼品)
公关宣传
宣传企业形象,不宣传具体产品
策略
推式策略
产品经渠道推向消费者
拉式策略
制造商开展活动指向消费者,消费者向渠道索取,渠道向制造商索取
研发与开发战略
类型
产品研究
实施差异化战略关键
流程研究
实施成本领先或差异化战略都必不可少
研发的动力来源
需求拉动
技术推动
研发的战略作用
波特基本战略
成本领先+差异化
波特价值链
技术开发属于支持性活动之一
安索夫矩阵
市场渗透和市场开发
通过产品求精来实现
产品开发和多元化
需求显著的产品更新
产品的生命周期
研发加速现有产品的衰退
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
特点
风险较大
要求
强大的研发能力
成为成功产品的创新模仿者
特点
风险、成本最小
要求
优秀的研发人员和优秀的营销部门
成为成功产品的低成本生产者
特点
研发费用较低
要求
对工厂、设备不断投资、规模营销
成为成功产品低成本生产者的模仿者
特点
低投入产出
要求
加大对设备与工艺流程的投资
鼓励创新性构思的政策
给予创新财务支持
是员工在能产生新构思的环境中工作,需要适当的管理风格和组织
管理层鼓励员工和顾客提出新构思
组建开发小组
招聘有创新技能的员工
管理者从环境中或内部沟通中获取创新构思相关的信息
战略计划协助达成创新目标,奖励实现目标的员工
生产运营战略
涉及主要因素
批量
资本密集型适合大批量
种类
种类多则单位成本高,但适应客户差异化需求
需求变动
需求变动大会产生产能利用问题
可见性可见性高则运营费用高
内容
产品(服务)的选择
自制或外购选择
生产与运营方式选择
大批量+低成本
适合需求大、标准化产品
小批量+多品种
适合需求多样、个性化产品
供应链与配送网络选择
供应链
高效供应链
适用
品种少、产量高、可预见性的市场
目的
降低实物成本
敏捷供应链
适用
品种多、产量低、难以预见的市场
目的
降低市场协调成本
配送网络
制造商存货加直送
制造商存货、直送加在途并货
分销商存货加承运人交付
分销商存货加到户交付
制造商或分销商存货加顾客自提
零售商存货加顾客自提
竞争重点
交货期
质量
成本
制造柔性
产能计划
类型
领先策略
根据需求增长的预期增加产能
滞后策略
需求已经增长后增加产能
匹配策略
少量增加产能应对需求变化
平衡产能需求的方法
资源订单式(销售-采购-生产,如制造业)
订单生产式(采购-销售-生产,如餐厅)
库存生产式(采购-生产-销售,如制造业第三季度就生产圣诞节礼品)
采购战略
货源策略
交易策略
采购模式
传统模式
以补充库存为目的
信息沟通不充分
只是简单的供需关系,缺少其他方面的合作
缺少对生产需求及市场变化的考虑,经常造成库存积压或供不应求
管理简单粗放,成本居高不下
MRP模式
以生产为导向
生产计划和采购计划十分精细
采购计划编制非常复杂
JIT模式
要求供应商把市场物品在适当时间送达适当地点
供应商数量少甚至式单一供应商
与供应商建立长期稳定的合作关系
采购批量小,送货频率高
相互关心对方产品的改进和创新,主动协调配合,信息共享快速可靠
VMI模式
由供应商管理企业库存
长期稳定的深层次合作关系
供应商共享企业实时库存变化,及时制定捕获策略,节约供货成本
双方约定对成本和收益的分担比例,为合作奠定坚实的基础
数字化模式
利用数字化平台管理采购
人力资源战略
获取渠道
内部招募
优点
提高士气和发展期望
对组织较熟悉,能迅速展开工作
对企业有认同干,辞职可能性小
风险小,可靠性高
节约时间和成本
缺点
易引起同事间的过度竞争
易降低士气
缺乏创新和活力
难以建立领导声望
外部招募
优点
避免内部竞争造成紧张氛围
给内部人员压力,激发工作动力
带来活力
选择范围广
缺点
影响内部人员工作热情
外部人员需较长时间适应
外部人员不一定认同企业的价值观和文化,影响企业稳定
可靠性差
与竞争战略结合
财务战略
融资方式
股利政策
与产品生命周期结合
财务战略矩阵
Ⅳ.国际化经营战略
发展中国家企业国际化经营动因
寻求市场
寻求效率
寻求资源
寻求现成资产(品牌、技术、管理经验等)
国际化经营方式
出口贸易
目标市场选择
传统方式(连续方式)
出口国为发达国家:高新技术产品先出口到发达国家,后出口到发展中国家
新型方式(不连续方式)
无论发达or发展中国家,高新技术产品都先出口到发达国家,后出口到发展中国家
定价策略
定价偏高:海外比国内风险大,且通常会有隐含成本
海外与国内收益水平接近的价格:认为海外与国内没有区别
短期内定低价,即使收益偏低甚至亏损也在所不惜:海外是有发展前途的市场,为抢占市场份额,取得规模经济效益,但容易面临反倾销
抵销变动成本后还能增加利润,就把超过国内需求的产品销售出去:海外是解决过剩生产能力的场所
对外直接投资
非股权形式
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约等
全球价值链中的企业国际化经营
角色定位
领先企业
承担核心技术研究和营销渠道构建等功能
一级供应商
技术能力较强、具有较高成本优势,承担不见生产、组装、物流等工作
其他层级供应商
承接非关键环节生产活力,如简单组装
合同制造商
有一定的技术能力,能承接领先企业对技术有一定要求的产品生产
对一级供应商独立,对领先企业的依附性不强
发展中国家企业升级
工艺升级
通过生产技术的改进和管理效率的提升而实现
产品升级
通过改进产品涉及提高产品的竞争力而实现
功能升级
通过占领价值链更高附加值的环节而实现
价值链升级
通过进入技术壁垒活字本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位,以提升盈利能力和竞争力而实现
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
2022年 公司战略与风险管理思维导图记忆 (第一章与第二章)