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华为项目管理之道
你系统地思考过项目管理吗？企业级的项目管理是什么样的？读完康梦晨的华为项目管理，研究了一下他的写作思路。
编辑于2022-06-15 10:38:47
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- 大纲
华为项目管理之道
全球化
路径选择
农村包围城市，先易后难
以项目为中心
为什么
服务和软件成为现金牛，它们是项目为中心的
本质是为了激发一线活力，提高运营效率
定义
企业级的项目管理体系
前端项目化运作
项目为主，功能为辅的弱矩阵
前后端拉通的架构
成熟的组织项目管理方法（使能流程）
项目组合管理
项目集管理
项目
流程和业界最佳实践（基础流程）
IPD
LTC
ITR
管理支撑系统
困难
项目经理授权
SD和LTC流程下的转授权
预算管理权力
通过DRB进行控制，不能完全授予项目经理，因为预算偏差管理不行
资源可获得性
有预算不一定有资源
远程交付
自有人力
合作外包
怎么做
项目经营管理和配套机制
授权和体系定位
针对困难
针对上面的困难，对应的是前端项目化运作
提升预算能力
针对困难和定义中项目管理方法，使能流程
项目基线、项目四算（估算、概算、预算、决算）
四算对应的是IPD的不同阶段
资源计划水平
针对困难
buy& sell机制
流程和IT平台
针对定义
利益分享
终极目标
项目、项目集和项目组合的关系
代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。
代表处以年度预算为基础，优化资源配置，资源向优质客户倾斜
系统部是项目群管理的主体，对经营目标和客户满意度负责
交付项目组是经营管理的主体，契约化交付，对进度、质量、客户满意等目标负责。
三个阶段
基线建设、预算水平提升资源配置优化
项目经理授权、预算管理授权，代表处组织级项目管理方法的研究和试点
代表处组合管理机制，优质资源向优质客户倾斜
对项目经理的要求
多样化的角色
复杂的工具
项目管理的方法
专利技术行天下
背景
行走海外，专利先行，没有专利就会被围堵
方法
自研核心知识产权
基础类和应用类
交叉授权
主动保护
以实战需求为基础
PMO的职能
将实践、过程、运作进行形式化和标准化
企业达到一定的级别，有多个项目，如果发现项目经理很多，都各自拥有不同的技能和经验，意识不到他人的成功，甚至不知道其他人在做什么，就需要建立PMO
建立项目管理标准和组织级项目管理体系
总结最佳实践
解决资源冲突
培养项目经理团队
项目评审
管理公司的各级组织
公司级PM COE
BG BU
PDU级
华为研发项目管理特色
基于流程的项目管理
按不同业务类型分类，给出方法论
就是按照产品的表现形式和不同的领域（技术预研、产品开发、制造）提供对应的管理流程，分为基础流程和使能流程
端到端的项目管理
全功能团队，从线索到上市，全生命周期
看问题的视角
从问题的提出和解决
责任感
首问负责，负责到底
过程审计
以项目经理和SE为核心，体现项目管理和技术管理两条线
培养职业化的项目经理
五级双通道
技术族L1到L7
技术
服务
营销
采购
生产
财务
人力资源
管理族L3到L7
任职评议
L3管理：基层管理
L4管理
目标管理
组织文化建设
周边部门协调
L5管理
方针管理
重大方向的决策把握
公司级组织与文化建设
干部的选拔和培养
项目分析：明确的项目任务和目标
弄清楚项目任务是什么
项目经理接受任务时，记录任务关键信息、领导和客户的情绪
解决方案就是反澄清，获得领导的验收标准
领导遗漏信息，项目经理第一时间确认
做好项目计划管理
确定项目目标
创建交付物清单
编制项目时间列表
将支持计划列入项目计划
风险
沟通
最常用的是周例会
人力
列一份工作任务清单
项目经理要根据项目计划把工作任务一项项地记录下来
处理工作任务的三个基本原则
最上面一项开始处理，不逃避
一次只处理一件事，集中精力做判断
开始处理任务时，判断它的实质和处理方法，避免二次浪费
做事情之前先设计和计划
做好项目范围管理
避免项目范围蔓延
把所有可蔓延的枝杈拿出来一起讨论
优先级排序和目标确认
目标分解成具体任务
里程碑定为预计时间的140%~160%
绘制PERT图每天跟踪
WBS项目分解
核心思想是责任到人
分解四到五层
误区是边规划、边实施、边修改
客户经理+项目经理，分别负责前期和交付
客户加入一些计划外的细小的工作非常正常，但是他们不会因为项目组做了这些事情而接受延期，因此需要对范围蔓延做记录和确认
六步一法
明确目标、范围确认
召集所有的相关方
相关方的目标、交付范围、分工、可交付成果、验收标准
制定关键里程碑
关键里程碑，PERT图
项目活动的分解和项目计划
WBS
质量保证
项目支持计划
项目沟通法
让目标更加具体
5W1H
验收标准、时间限制、完工数量
一次把工作做到位
因为时间太紧导致测试不充分，难道有时间去返工吗？
项目执行：高效的执行和技巧
保持和谐的工作韵律
记录工作韵律被破坏的原因
不喜欢得罪人
喜欢参与每一件事
习惯接受别人的咨询
别人经常咨询显得自己很重要
不善于结束咨询
改进方法
同一类工作在同一时间段内集中完成
集中时间完成一项工作，中途不停止
明确目标和验收方法
划出需要和别人协作沟通的时间
公示忙碌时间
公示可以被打扰的时间
快速排除外来干扰
用制度保证强大的执行力
华为公司基本法，建立合理机制，实现无为而治
军事化管理塑造执行力
任正非读毛选，用毛泽东军事理论管理企业，新员工入职进行正规化的军事训练培养守时、守纪律、协作的精神
项目团队：狼性为产品保驾护航
强调集体英雄主义
用轮值主席制度破除郑宝用和李一男的个人依赖
互相协助可以更好地完成目标
强调部门协作，IPD的跨职能。
如果被投诉，不管是否是事实，必须要先自我检讨，和投诉人做交流
狼群战术
一五一工程
对于接待，有端到端的活动设计，每一项活动都有负责人，活动要考虑周全迎合客户的满意
动态的组织
强弱矩阵管理
高层管理组织
资源协调和接口人
计划集成
通过计划减少日常的协调和冲突，排定优先级
完善的考核体系
责权清晰对等，项目组奖金单列
优秀的企业文化导入
企业文化是黏合剂和润滑剂
胜则举杯相庆，败则拼死相救
遇到困难了，从上到下责任共担
后勤保障团队运行
由后勤和秘书系统组成
后勤负责支持一线人员的衣食住行医
秘书系统负责分担管理者的压力，减少事务性的重复劳动
用手足情谊增加凝聚力
从领导开始以家人的温暖关心同事
项目沟通：沟通是成功的链条
善于沟通是项目管理的重要手段
提前制定沟通计划
Who,why,what, how frequent,how
高级管理人员走动式管理
随时随地沟通
一杯咖啡吸收宇宙能量
骂也是一种沟通
对事不对人
领导自身有威信
批评得对
建立信息沟通渠道
几种信息传递模型，参考所长的课程
通过会议进行沟通交流
5W1H
输出会议纪要
不同观点私下沟通
不同领域部门相互交流
共同学习交流，打破技术和沟通的隔阂
分析交流可行性
确定交流目标
明确交流内容
协调到位，双方预先安排妥当
职务轮换
业务轮换
岗位轮换
研发去服务
项目控制：结果和过程同样重要
管理分为程序和规划，程序比制度更重要
流程要细化，不能只看结果
活动
验收标准
培训
结果控制者容易赢得领导的关注，是因为领导的视角不够深入，默默无闻的过程控制者不容易得到关注
导致项目领导者喜欢做表面文章，对预防、事前和事中控制不感兴趣
出现问题一定要从结果看到过程中存在的偏差
单纯的事后控制的危害
缺乏过程控制，下道工序不能对上道工序反馈整改意见，造成大量的资源浪费
上下游缺乏详细的标准，造成各个部门推诿扯皮，进而影响质量意识，导致质量事故
管理重在过程
中国建筑提倡的过程竞品，贪婪算法（每个环节是精品，结局就是精品）
实践中的表现是加强对员工的培训
华为的流程实现了电子化
先进系统支撑的流程
比如接待
训练有素的职业化队伍
自始至终关注工作进度
想要得到完美的结果，必须要有精细的过程控制
项目经理不管理，就等于放弃过程管理，一定会出问题
做好过程控制的方法
起止日期
网络图、系统分析、模拟法、资源水平、甘特图、项目计划管理软件
甘特图是按照工作种类来划分的
月度监控
设置合理的流程控制点
项目经理不能执行计划的原因是大部分的时间都在灭火，最后就丢失了时间表
每个流程都有一个全球负责人，负责制定流程和KCP
确保内控和流程有效性
制定KCP一定要防止过犹不及
采用包含所有利益相关方的评审
计划落实中，采用阶段性检查
自己发明的三点法，各在30%的进度时间点
流程是面到线到点，最终要落在员工的执行上，越是末端越难以解决
流程是业务的最佳实践，业务是模拟信号，流程是数字信号，流程就是对业务模拟信号的抽样和抽象
颗粒度很重要
监控点太少，无法把握业务
监控点太多，影响效率
听得见炮声的人来呼唤炮火
机关不了解一线，但是拥有太多权力和资源，就想着增加控制点来控制风险，而且不愿意授权，增加了流程运行的成本，滋生了官僚主义和教条主义
用里程碑切分项目
项目经理的时间和精力是有限的，就需要用里程碑计划来拆分和检验过程工作
确定步骤时，把所有环节写下来，头脑风暴，然后整理成文字，用简洁的语言表述出来
总时长是固定的，应该考虑的是各个阶段时间的分配，向过程要时间
目标管控，量化到位
三个关键指标
时间量、数量和质量指标
不能量化的也要质化，杜绝基本了解、良好的、服务优质的，还要从其他方面看，比如火车票不好订，其他渠道尝试的次数，看各项工作的完成状况，服务对象的评价等。
定期听取工作汇报
项目过程中难免有问题出现，项目经理不可能全程跟踪所有人的工作，很难保证对大局有清晰的掌控，对项目工作需要调整的地方也会反应缓慢。
因为缺少汇报或者汇报不及时，导致项目经理不能掌握员工执行的第一手信息
项目经理建立一个听取汇报的机制，比如周总结，然后一起改进提高
以责任结果为导向
贡献和目标结果并不是完全可视的，有长期、短期、战略、务虚的，因此只有以责任结果导向才是公平的。关键过程行为和有价值的结果是一直的。如果没有为客户输出任何有益结果的能力，就不会被承认。茶壶装饺子是不存在的，如果你有优势，一定会通过某种形式表现出来。
业务素质高，但是绩效不好的，不能一棍子打死，让他们多做具体的工作，将业务素质转化为实际的责任结果。茶壶里装饺子，是因为没有掌握正确的工作方法，有劲没使上。
绩效只看实际贡献，不仅仅是销售额，而是看岗位上担负责任的有效产出和结果
管理者要清楚，加班、救火、工作亮点的背后实际的结果是什么，对团队和客户的贡献是什么
任职资格制度，五大族，51类，几百个子类
任职资格标准定义清楚，要做出来业绩，关键行为是什么，素质是什么，知识是什么
一年认证一次，半年复核一次
让员工自我管理，自己按照标准去学习，不用督促
意义在于镜子照出自己的问题，尺子量出差距，梯子知道自己该往什么方向去努力，驾照：有了新的岗位就去应聘相应的职位
A和B+在年终奖能差出一辆车
竞争上岗，任何一个岗位都有3到4个达到任职资格的人在等位置，这些人同时又有几条上升通道，不一定在一个方向上锁死
民营企业最大的问题是一个萝卜一个坑，老板总是觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。
误区：越闲越能抽出时间培训，越忙越没时间培训，解决方案：只有绩效分数拿到80%才能参加任职资格培训
绩效管理新模式
项目绩效：让激励实战无余
干部任免考核制度
明确考核责任和目标
培养接班人
稳定的人才队伍
拒绝小圈子
拒绝本位主义
一切按流程和文件办事
良好的行为规范和形象
反贪、反泄密、反懈怠
谨慎谦虚，听从合理建议
有提案有奖励
换岗调薪
早期全员归零，走出舒适区
最差奖大会的负向激励
埋雷奖、最差CBB奖、架构紧耦合奖
全员导师制度
新员工有导师，导师带学生单独发一笔钱，请吃喝，增加沟通
措施
平台上有宣传
入职前就设置导师
一营思想导师
二营实践导师
老员工接受指导
绩效不达标就接受指导，考核结果作为晋升条件
导师全方位关注
只有绩效打标才能做导师
做导师有补助
优秀导师有更多奖金
责任连带
项目细节：细节决定成败
自我批判，不批判他人
工作面前无小事
大的项目组分组，每个人直接管理的人应该为5到6人
项目经理安排项目组层面工作，组长安排未来两到三小时的工作
组长每天检查工作，记录红黑事件
在细节中获得竞争优势
不管学历再高，都从基层员工做起
制度细节是高效运行的保障
美国公司的特点是公司运作依赖制度
制度的设计和制度之间相互平衡与检查
不是学习IBM怎么干的，是学习IBM为什么这么干，背后的逻辑是什么
很多企业做IPD都失败了，是因为没有基本法的支撑
基本法是对企业和成长之道的共识
华为秘书建立NVQ资格认证
NVQ僵化，就引入HAV公司的薪酬体系控制制度
建立资格认证部，每组三人，制定其他人员的任职资格体系
六个培训中心都归属资格认证部，是为了让培训更有针对性
任职资格包括资格标准和行为标准
资格标准是知识、技能和经验的总和
必备知识
专业经验
专业技能
核心
专业成果
细节管理全员参与
纵到底横到边的责任体系
价值增值：做好项目收尾
80%的时间完成80%的工作，剩余20%的工作，又要花80%的时间
评估项目结果
内容
管理收尾
内容
交付件的验证和归档
收集项目记录
确保产品满足用户需求
项目信息归档
项目审计
意义
总结为什么而失败，哪里改进
什么经验，过程问题的分析
可迭代复用的资源
合同收尾
内容
对整个采购过程进行系统审查
衡量项目完成情况
十大知识领域
了解合同并结清账目
评估方式
是否达成了项目期望
评估项目有效性
实现了目标但是对客户和团队成员带来了负面影响，比如长期加班
是否解决了客户的问题
使用体验怎么样，销售额、收入和利润是否有验证过的增长。收益是否达到预期。客户使用了项目的输出吗
项目交接
技术交接
技术文件、资料和项目交付件、过程资料
组织交接
已经建立的，适合于最终成果的管理系统、组织机构和管理体制变革、软硬件配置
奖励项目团队
喜报
奖金
华为的激励由项目经理分配
按季度收入完成情况
成本节约
盈利改善
考核
领导考核
防止办公室政治
领导个人业绩、上级领导看法、同级评价和下级员工关系
薪酬
差异化的薪酬策略
工资和职级挂钩
奖金和个人及部门绩效挂钩
福利分配以工作态度和考评结果为依据
是否有奉献精神
是否服从工作调动
是否愿意到艰苦地区
是否自我批评
是否团队协作，有团队精神
医保按贡献确定
高管、普通管理者、一般员工区分
三位一体的工资分配结构
绩效管理体系
薪酬分配体系
任职资格评价体系
原则
以岗定级
以岗位责任和岗位产出确定薪酬
以级定薪
人岗匹配
称重
易岗易薪
打破平均
薪酬平均就撤换领导
大部门5%的人奖金为0，定不出来，就不发奖金，小部门不要僵化
员工评价
指出工作中的不足
不是让他们难堪，是为了改正缺点
让项目成员认识到自己的不足，要具体指出来，如果成员不认同项目经理观点，就会引起不满
如果执意不改，给团队带来巨大伤害，就要严厉指出
考虑沟通的方式和态度
最高境界是自我激励
通过外在奖惩实现内在奖惩
总结经验
失败不是成功之母，总结才是
方法
美军AAR，After Action Review
我们打算做什么
25%的时间
实际发生了什么
为什么会发生
25%的时间
下次我们怎么做
50%的时间
进入项目后，主动寻找能够降低出错概率的流程、方法和工具，将其纳入技术方案
项目管理的核心是形成标准动作