华为数字化转型必修课

未来已来，面对数字化转型，我们需要用创新的思维建筑不凡之路，在新领域取得突破预期的效果，铺一条通向未来的路！华为给出了答案，而且给了我们转型的教程！

华为数字化转型必修课

• 引言
  • 所有企业都应该用数字化重做一遍
    • “数字化”不是“信息化”
      • 简单理解：信息化的核心是互联网，强调的是把信息连接起来。而数字化则要深入得多，数字化的核心是人工智能，它强调的是用数字来驱动整个世界的变 革。
    • 为什么要数字化
      • 1.一家企业，该怎么把几十年甚至上百年积淀下来的业务系统搬到数字世界里？这不是一道选择题，而是一道必答题，答错了、答慢了，都等于是在后退。
      • 2.数字化时代，我们都知道，游戏规则变了，不是简单引进新技术、新设备，就能完成数字化转型的；
      • 3.我们也知道，数据成了新的能源，不是我们没有数据，而是我们不知道怎么采集数据，治理数据；
      • 4.我们还知道，人和组织也必须跟着变，否则就像是马车夫突然要驾驶一架飞机，不可能抵达成功。
    • 到底怎么做呢？这门课能帮到你
      • 1.因为这是华为的积淀与探索
      • 2.主讲人是华为数字化转型主导者。对数字化转型，他很有发言权。
      • 3.得道精心打造
• 模块一：企业为什么要数字化转型(4讲)
  • 01讲 体验提升1：提升用户体验，应该从哪里开始？
    • 转型首要目标：体验提升
      • 经济的重心从生产者切换到了使用者，数字化时代更看重的是你能不能积极响应不断变化的用户需求，给用户更好的体验。
      • 数字化能够帮助企业实现的，就是让客户跟你做生意，变得更简单、更快捷、更安全、更愉悦。
    • 用户
      • 数字化极大地释放了生产力和生产关系的优势，但最首要的对象，是用户
      • 内部员工和管理者
      • 消费者、客户
      • 合作伙伴、供应商和开发者
    • 五个层级逐步递进地实现体验提升
      • 第一层：全量全要素的连接
        • 全量，好理解，就是数量上足够全，覆盖所有业务对象；全要素呢？就是单个的业务对象的全部属性也是齐全的
        • 这是利用数字化手段提升体验的基石，是接下来要做的所有事情的必备条件
        • 例如：一部手机，各零器件的设计数据都有了，如果没有手机运行过程中的数据，那就不叫全要素
        • 关键：采集的数据，不仅是原有业务的数据化，从线下搬到线上，还要跨越组织边界，去采集衍生范围里更多、更全的开放数据，并将它们全部打通、连接，纳入到同一个数字化系统中
      • 第二层：实时
        • 什么是实时？就是让数据开始说话 ，让它们能够随时被调取，甚至不用调取就主动呈现，成为能够被用户看到、感知到
  • 02讲 体验提升2：响应客户需求，到底意味着什么？
    • 五个层级逐步递进地实现体验提升
      • 第三层：随需
        • 随需，意味着动态调整，动态地将客户的需求和生产要素进行匹配。
      • 第四层：自助
        • 在数字化时代，用户可以利用数字化手段搭建的平台，提供的工具，自助满足需求，由此获得更好的体验。
      • 第五层：社交化
        • 这里的社交，指的不是用户群互动，而是更广义的社交，是对随需、自助的再升级。
  • 03讲 效率提升：什么构成了企业的绝对优势？
    • 数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。
    • 数字化转型具体是怎样帮助企业提升效率的呢？
      • 实现成本极大优化
        • 例如汽车碰撞试验在电脑中实现
      • 支撑企业精准决策
        • 例如产品销售预测
  • 04讲 模式创新：数字化会为企业带去怎样的结构性变化？
    • 交易模式
      • 产品+服务
    • 运作模式
      • 从人工到智能
    • 组织模式
      • 传统组织悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的
      • “精兵+平台”的组织模式
        • 平台是以共享和能力为导向的，将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。
        • 精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。
        • 一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。
    • 企业治理
      • 分布式经营管理
        • 让业务质量标准和业务能力能够在公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户
    • “皮肤”交易模式，“血肉”运作模式，“骨骼”组织模式，再加上治理模式这个“魂”，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。
• 模块二：数字化转型的核心挑战(3讲)
  • 05讲 数据采集：怎样做好全量全要素连接和实时反馈？
    • 愿景：进化成“智能体”
      • 这个“智能体”的所有动作都基于一个前提条件展开，那就是全量全要素的连接和实时反馈。
    • 实现的三维模型
      • 设计态
        • 比如手机，我们会先采集手机的设计态数据，这里面就包括手机器件的尺寸啊，手机物料都是哪些供应商提供的，手机的设计功率和性能数据等等。
      • 制造态
        • 设计态之后是制造态，比如手机是在哪条产线上生产的，产线的管理员是谁，组装时具体用了哪些物料等。
      • 运行态
        • 最后是运行态数据，包括手机在使用过程中的稳定性怎么样，开机时间是多久， 手机发热情况和卡顿情况等。
    • 对业务对象进行数据采集的标准
      • 把全量全要素的数据都采集和连接好了之后，要看这些数据是不是能够还原业务对象的全貌，是不是真的拥有了一个数字孪生兄弟。
    • 怎么样确保系统做到了实时反馈？
      • 7 项职能：预测、预警、监控、协同、调度、决策和指挥。
    • 企业在进行全量全要素连接的时候就非常容易陷入两个误区：
      • 眉 毛胡子一把抓，不管数据有用没用先全都拿过来再说；
      • 坐在数据的金山喊穷。其实很多非数字原生企业有大量丰富的数据，但恰恰缺少通过有效的数据治理来形成数字化“智能体”的能力。
  • 06讲 数据保护：怎样在安全和效率之间找到平衡？
    • “所有命运赠送的礼物，早已在暗中标好了价格” 。数字化转型有很多好处，但潜在的安全风险也是巨大的。
    • 怎么才能解决安全和效率这对矛盾呢？
      • 三层认知
        • 第一层认知，数字化转型时代，企业要把安全的活儿干细。
          • “五不两可”：“两可”指的是可追溯和可恢复。“五不”是指攻不进，看不见，看不懂，拿不走，毁不掉
        • 第二层认知，数字化转型时代，企业安全必须要靠系统化作战。
        • 第三层认知：数字化转型时代，安全问题没有终点。
  • 07讲 业务决策：怎样才能让数字化真正指导行动？
    • 对数字化转型的三点新认知
      • 第一，数字化不是信息化，而是直接指导行动。
      • 第二，数字化系统不只是决策者能用，而是产业链上的所有人都能用。
      • 第三，数字化不只是在应用层卷入越来越多的人，还要把越来越多的设备也卷入进来。就是我们常说的万物互联。
• 模块三：转什么数字化转型的五个方向(5讲)
  • 08讲 转意识：为什么数字化转型必须一把手亲自干？
    • 在数字化转型过程中，有三张图只在一把手这个“船长”的脑袋里，别人没法替代
      • 用户价值图：为用户解决问题，为用户带去价值，这是数字时代企业的立命之本。
      • 业务演进图：前方海域有没有暗礁，明天有没有风暴，应该选择哪个港口停靠，给接下来的航行做哪些资源补给，这些只有“船长”最清楚。
      • 架构生长图：架构生长图，是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己，长大以后应该什么样，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。
  • 09讲 转组织：为什么IT能力必须建在业务上？
    • 业务IT一体化
      • 就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队
    • 纠偏、预判和生长
      • 技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合
      • 技术人员对业务需求的感知不仅会同步，还会超前。因为他是从技术的思路出发解决问题的，可能业务还没意识到这个环节可以靠技术来优化，这位技术人员就已经想到了。
      • 技术人员身上具备的技术能力、数字化思维，在这样的组织模式下会被成倍的放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升
    • 人在哪儿，能力就在哪儿。能力是长在人身上的。
      • ，用组织模式去承载人的能力，把它变成企业的核心能力要素，真正为企业的数字化转型提供核心能力的支持
  • 10讲 转方法：转型的施工次序分哪三步？
    • 第一步 定义一个清晰的业务对象
      • 这个业务对象不能是一个一成不变的物体，得是个活生生的、不断成长的活物。
    • 第二步 从业务对象开始，抽取出业务过程
    • 第三步 就是业务规则
  • 11讲 转模式：怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛？
    • 数据通，旧系统不需要推倒重来，打通数据，稳定运行；
    • 平台通，建立同源共享的数据平台，新旧系统之间的数据语言一致；
    • 未来通，基于数据，用最新的技术和管理模式来重构业务流程，重塑用户体验。
  • 12讲 转文化：怎样才能让员工愿意共享
    • 数字化转型中的转文化，转的就是这种各自为战、不开放共享的文化。
    • 胡萝卜加大棒
      • 文化要转型，评价体系也必须改变。要想让员工更愿意共享，一把手就要把奖励分到那些愿意共享的人头上。愿意共享的人多了，形成了氛围，我们才能说华为在文化上转型
        • “大平台支撑精兵作战”
          • 原来大家都是单兵、精兵，能力在自己身上，没法沉淀。现在有了共享的文化，把人的经验沉淀到了平台上，每个人都能从平台上拿到自己想要的，精兵还能把能力反哺到平台上
    • 文化就像是空气，需要持续不断地维护。转文化不是一下就转过来的，它一定是一个长期工程
• 模块四：怎么转数字化转型的三个方法(3讲)
  • 13讲 瞄准用户：怎样才能做到真正的“以用户为中心”？
    • 以用户为中心
      • 员工只有在自己享受到了“以用户为中心”带来的优质服务后，才能为客户、合作伙伴、消费者带去同样高质量的服务。
      • 以时间价值最高的用户体验为中心，就可以最大力度地释放企业一线作战部队的时间压力。
    • 体验
      • 那什么样的体验才是好的体验呢？极简，
      • 还需要帮助用户成功，也就是使能用户。使劲的“使”，能干的“能”。
        • “人找知识”，变成“知识找人”
      • 以用户为中心，一定要尊重用户隐私。
      • 这里的体验不是某个局部的体验，而是全局的体验。
        • 组织保障+制度设计
          • 所谓组织保障，就是企业需要有一个独立的机构，它能够始终站在全局视角，确保数字化项目是符合全局体验的。一旦项目跑偏，它要做出仲裁，及时纠正。这个机构的成员一定要是来自各个业务的代表，这样才可以做到立场不偏不倚。
          • 所谓制度设计，就是对需求的裁决要有一套评估方法，比如场景够不够全、业务覆盖够不够广、数据测算逻辑有没有道理等等。
  • 14讲 对准业务：怎样确保数字化为业务所用？
    • 抓主要矛盾的主要方面
      • 做数字化要对准业务，其实是要对准业务的场景
      • 企业开展各项工作的时候，会遇到什么样的问题，要怎样采取行动，以及这样做能带来什么价值
    • 人、钱、机制三管齐下
      • 首先得有作战部队
        • 业务人员和运营人员
        • 组建作战部队时，信息公开，价值说明，把这些工作都做到位，一个都不落
      • 每个业务部门承担自己的数字化项目的成本
      • 必须引入第三方作为机制保障，从项目立项、执行到验收，全流程做好评估和监管
  • 15讲 打造平台：怎样才能沉淀企业能力？
    • 非数字原生企业，必须从“列式变革”的思路出发，才能真正沉淀企业的能力，成为一个富有生命力的数字平台。
    • 需要基于企业整体，先处理好通用能力和特殊能力之间的关系
    • 有生命力的数字平台，它是一个动态的服务市场，但是请注意，这个服务市场可不是封闭的，它应该是开放的。
• 模块五：华为数字化转型的最佳实践(7讲)
  • 16讲 财经智能运营中心：怎样打造出一个具有生命力的作业平台？
    • 发现问题
      • 比如我们发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到我们的账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。相关人员立刻就可以关注到这个流程，插手干预，看看到底是什么原因才没收到款。
    • 讨论问题
      • 但现在，风控大屏上弹出了一个风险提示，推送给了你。你一看，这不是自己一个人就能解决的，那就可以在这个问题的界面上，直接发起一个会议、发起一个群聊。我们的大屏上都会有相应的配置，比如针对什么样的问题，专家是谁，对应的保障人员是谁。
    • 三条经验
      • 第一条经验是我推荐你最先做的，就是做业务梳理。只要业务管得好，你的数字化想达成的目标很可能都不是问题。
      • 第二条是在这个平台搭建起来，运营维护的过程中的一个经验。我建议如果做数字化转型，那你的数字化平台，最好就是你的作业平台。
      • 最后一条经验，是管理者要意识到，数字化转型之后，对财务人员的能力要求会发生变化
  • 17讲 数据治理：怎样才能管好企业数据？
    • 数据治理，就是用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业的数据清洁、完整、一致。
    • 两个经验
      • 数据治理不是IT问题，而是业务问题。
      • 必须建立起一套企业级的数据综合治理体系
    • 三个陷阱
      • 第一个陷阱就是数据不分类
      • 第二个陷阱，我们管它叫“埋头苦干”
        • 华为数据治理的经验是，就要盯着价值干。
      • 宁愿慢一点，也要想好了再做
  • 18讲 全球研发协同：为什么说效率是第一重要的事？
    • 对研发来说，效率是命门。工具的好坏决定了效率的高低
    • 研发不是为了提升某个产品、某个生产线的效率，是要在公司内部形成全流程的效率飞轮
    • 提高效率并不是我们数字化转型的终点。我们提高效率的同时，也提升了研发人员的作业体验
  • 19讲 交付服务体系：怎么提升一线作业人员的工作体验？
    • 交付服务的安全没有保证，本质上是因为一些流程节点我们是失控的，数字化转型能够帮助企业把控住时空点
    • 数字化转型不是拆分业务，让业务数字化，而是让人的经验数字化，在这个底座上生长迭代
    • 进行数字化转型，不是为了让数字化颠覆业务，而是找到了数字化这个方法，更好地做业务
  • 20讲 智能工厂：怎样从0到1，让工厂变得智能？
    • 转型智能工厂的第一步是搭好数据底座，要优先在设计环节构建制造要素的数字化
    • 智能工厂需要搭建平台能力，要形成平台支撑精兵作战的组织体系
    • 未来的智能工厂，不是不需要员工了，而是需要员工掌握越来越多的隐形知识
  • 21讲 WeLink：优秀的企业办公系统应该什么样？
    • Welink不是一个简单的办公系统，而是一个链接人、事、物和他们的行动过程、活动规则的连接器
    • 它可以实现用户自然增长，连接更多的业务和设备，释放出员工的生产力，从而给企业带来价值
  • 22讲 全球供应链：为什么必须走向“数治化”？
    • 数字化是基础，数智化是抓手，最后的数治化才是核心。这个从数字化到数智化，再到数治化的闭环，就是数字化转型的逻辑。
    • 三个提醒
      • 第一个提醒，是在转型前先理解自己的业务场景和痛点。
      • 第二个提醒是，要通过解决别人的问题，来解决自己的问题。
      • 第三个提醒是，转型的过程中，要从客户体验和公司经营的视角来思考整个数字化转型，不要只从自己部门的利益考虑。
    • 数字化转型最重要的目标，是给公司创造价值
• 加餐：怎样把课程里学到的方法在企业真正落地？
  • 找模范标杆
  • 如何学习
    • 首先是全员学
    • 其次是分阶段学习
      • 第一阶段为期1 个月，目标是每一位员工都在得到平台上学完这门课；第二阶段为期 1 个半月，员工需要提交一份个人学习心得，部门需要组织一次研讨会，并结合部门工作提交一份数字化转型方案；第三阶段为期半个月，这个阶段要求大家结合实践提交数字化转型案例，申报数字化转型奖项。评奖结果这个阶段要求大家结合实践提交数字化转型案例，申报数字化转型奖项。评奖结果会在广联达年底的数字化峰会上公布，优秀的案例会在集团内部得到推广。会在广联达年底的数字化峰会上公布，优秀的案例会在集团内部得到推广。
    • 最后，成立数字化共学共创的项目组
  • 几个关键词
    • 全量全要素的连接
    • 瞄准企业一线作战部队的需求
      • 最大力度地释放他们的时间压力
      • 问自己：公司的一线作战部队是谁？他们当下面临的痛点问题有哪些？其中哪个问题可以用数字化的手段解决，并在短期内能看到效果。
    • 转意识