导图社区 第一章 战略与战略管理
注册会计师公司战略与风险管理第一章知识总结，包括：第一节公司战略的基本概念和第二节公司战略管理。
本篇思维导图根据2024年的注册会计师考试大纲总结了会计科目的第一章总论，适用准备2025年考试的备考人群，希望和大家一起努力早日成为一名CPA.
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第一章 战略与战略管理
第一节 公司战略的基本概念
一，公司战略的定义
确定企业基本长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
（一）公司战略的传统概念
波特 强调公司战略的重要属性——计划性，全局性和长期性
（二）公司战略的现代概念
明茨伯格 强调公司战略的重要属性——应变性，竞争性和风险性
二，公司的使命与目标
（一）公司的使命
公司的使命首先是阐述企业组织的根本性质和存在理由，包括三个方面：
1，公司目的
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
组织可分为营利组织和非营利组织。
营利组织首要目的是为其所有者带来经济价值。（企业）
非营利组织首要目的是提高社会福利，促进政治和社会变革。（红十字会）
2，公司宗旨
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围（企业的产品或服务，顾客对象，市场和技术等方面）
公司宗旨反映了企业的定位
3，经营哲学
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观，基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。
（二）公司的目标
1，公司目标是公司使命的具体化，并且公司目标是一个体系，通过建立目标体系将公司使命转换成明确具体的业绩标准，主要包括：财务业绩和战略业绩。
2，财务目标体系：市场占有率，收益增长率，投资回报率，股利增长率，股票价格评价，现金流以及公司信任度等。
3，战略目标体系：获取足够的市场竞争优势，在产品质量，客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。
4，财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个维度体现出来，目标体系的建立需要所有管理者的参与。
三，公司战略的层次
（一）总体战略
又称公司层战略，是企业最高层次的战略，需要根据企业目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置企业所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调。通常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面问题。
（二）业务单位战略
为公司的二级战略，又称竞争战略。涉及到各业务单位的主管及辅助人员，需要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争，为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效的控制资源的分配和使用。
（三）职能战略
又称职能层战略，涉及企业各职能部门，如营销，财务，生产，研发，人力资源，信息技术等，目的是更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率，其中的协同作用非常重要。
第二节 公司战略管理
一，战略管理的内涵
企业的战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估，选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
二，战略管理的特征
（一）战略管理是企业的综合性管理
战略管理是一项涉及企业所有管理部门，业务单位及所有相关因素的管理活动。
（二）战略管理是企业的高层次管理
与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动实施。
（三）战略管理是企业的一种动态性管理
战略管理需适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。
三，战略管理过程
（一）战略分析
1，外部环境分析
主要从企业所面对的宏观环境，产业环境和竞争环境等方面分析。
2，内部环境分析
主要从资源与能力，价值链和业务组合等方面分析。
（二）战略选择
1，可选择的战略类型
（1）总体（公司层）战略。包括：发展战略，稳定战略，收缩战略。
（2）业务单位（竞争）战略。包括：基本竞争战略，中小企业的竞争战略，蓝海战略。
（3）职能（职能层）战略。包括：市场营销战略，生产运营战略，研究与开发战略，采购战略，人力资源战略，财务战略等多个职能部门战略。
2，战略选择过程
（1）制订战略选择方案
①自上而下的方法
②自下而上的方法
③上下结合的方法
（2）评估战略备选方案
①适宜性标准（是否发挥了企业的优势，有助于企业实现目标）
②可接受性标准（能否被企业利益相关者接受）
③可行性标准（对战略评估最终要落实到战略收益，风险和可行性分析的财务指标上）
（3）选择战略
①根据企业目标选择战略
②提交上级管理部门审批
③聘请外部专家进行战略选择工作
（三）战略实施
（1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司的战略定位。
（2）推进企业文化的建设。
（3）运用财务和非财务手段，方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差。
（4）采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式。
（5）协调好企业战略，组织结构，文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。
四，战略创新管理
（一）什么是战略创新
企业战略创新是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境，战略，组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索，选择，实施，获取的系统性过程。
（二）创新的重要性
1，创新是企业适应不断变化的外部环境，确保自身生存发展至关重要的能力。
例如：政策法规的变化，科学技术的发展，竞争者的威胁
2，创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源。
创新对企业竞争优势的贡献体现在：
①新产品能够帮助企业占领与保持市场份额，提高企业在市场上的盈利能力。
②成熟产品单纯依靠低价竞争无法在市场竞争中实现销售额增长，而设计，产品定制，质量等非价格因素有非常重要的作用。
③“时间竞争”要经常用更好的产品替代原有的产品。
3，持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。
从创新中获得的优势会在其他企业的竞相模仿而逐渐消失，只有不断的创新才能维持企业的优势。
（三）战略创新的类型
1，产品创新
指组织提供的产品和服务的变化（例如：新设计的轿车，新的保险种类等）
2，流程创新
指产品和服务的生产和交付方式的变化（例如：生产汽车制造方法和设备的优化，保险业务办理手续的变化）
3，定位创新
指产品和服务进入市场的环境的变化，通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新（例如：葡萄糖向健康市场的转变）
4，范式创新
指影响组织业务的潜在思维模式的变化（例如：安然公司的转变）
（四）探索战略创新的不同方面
1，创新的新颖程度——渐进性还是突破性
2，创新的基础产品和产品家族
3，创新的层面——在组件层面还是架构层面
4，时机——创新生命周期
（五）战略创新的情境
1，建立创新型组织
影响高效团队合作的关键因素包括：
①得到明确定义的任务和目标
②有效的团队领导
③团队角色和个人行为风格的良好平衡
④小组内部有效的冲突解决机制
⑤与外部组织的持续联络
创造性氛围的主要因素
①信任和开放性
②挑战和参与
③组织松弛度
④冲突和争论
⑤风险承担
⑥自由
2，制定创新的战略
（1)企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。
（2）公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累这种企业特定的知识。
（3）一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。
（4）内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡：
①在技术领域，业务职能和产品部门中识别并开发专业知识。
②通过对技术领域，业务职能和产品部门进行整合来探索专门知识。
（六）创新管理的主要过程
1，搜索阶段——如何找到创新的机会
2，选择阶段——要做什么以及外什么
3，实施阶段——如何实现创新
4，获取阶段——如何获得利益
五，战略管理中的权力与利益相关者
（一）企业主要的利益相关者
可分为内部利益相关者和外部利益相关者
1，内部利益相关者及其利益期望
企业内部利益相关者主要有：
（1）向企业投资的利益相关者（主要的利益期望是资本收益——股息，红利）
（2）经理阶层（主要利益期望是销售额最大化）
（3）企业员工（主要追求个人收入和职业稳定的极大化）
2，外部利益相关者及其利益期望
企业外部利益相关者主要有：
（1）政府（主要是对企业税收的期望）
（2）购买者和供应者（各自所处的阶段增加更多的价值）
（3）债权人（企业有理想的现金流量管理情况，以及较高的偿付贷款和利息的能力）
（4）社会公众（企业能够承担一系列的社会责任）
（二）企业利益相关者的利益矛盾与均衡
1，投资者与经理人员的矛盾与均衡
（1）鲍莫尔“销售最大化”模型（强调销售额的重要性）
（2）马里斯的增长模型（“平衡状态”使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内）
（3）威廉姆斯的管理权限理论（企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求）
2，企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
列昂惕夫模型（企业员工代表工会决定工资，企业决定就业水平，选择最佳的就业水平，在工资水平的约束下以实现企业利润最大化）
3，企业利益与社会效益的矛盾与均衡
期望企业承担的社会责任包括：
（1）保证企业利益相关者的基本利益要求
（2）保护自然环境
（3）赞助和支持社会公益事业
西尔特和马奇的论述可以作为对以上各利益相关者博弈的总结：企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的”组织呆滞”。
（三）权力与战略过程
权力与职权的区别：
①权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下
②受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能被下属接受
③权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内
④权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。
1，企业利益相关者的权力来源
（1）对资源的控制与交换的权力
（2）在管理层次中的地位（法定权，奖励权，强制权）
（3）个人的素质和影响（榜样权，专家权，两者更具有持久性）
（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程
（5）利益相关者集中或联合的程度
2，在战略决策与实施过程中的权力运用
（1）对抗（坚定行为和不合作行为）
（2）和解（不坚定行为和合作行为）
（3）协作（坚定行为和合作行为）
（4）折中（中等程度的坚定性和中等程度的合作性）
（5）规避（不坚定行为和不合作行为）
