导图社区 管理常识（什么是管理）-陈春花
如何让管理有效、管理观、管理效率问题、企业组织管理（基础管理、计划管理、目标管理、战略管理、文化管理）
本思维导图包括，社会主义基本经济制度内函、社会主义所有制结构 、社会主义收入分配制度、社会主义市场经济体制等重点内容的内容复习；
整理了目前常用的几十个人才测评工具及介绍，包括常用的：DISC、MBTI、CPI人格测试、OPQ管理潜质测试、DPA性格测试等测评工具。
一个完整的招聘体系应该包括哪些内容，分别都解决什么招聘的问题？如何建立选材标准、招聘计划和需求如何评 估、面试评价的人才测评工具有哪些？试用期如何管理，管理什么，如何评估，如何降低员工流失率等一系列问题。
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管理的常识. 什么是管理 —陈春花
如何让管理有效
管理者的使命
提升整体力量，延续个体的价值。
管理者的价值
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责，管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。
传统管理者与有效管理者的区别？
传统管理者特征
时间属于别人
身在岗位上，就用什么样的思维方式看待问题，导致部门之间的不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么？
专注事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能很好的完成任务。
有效管理者的特征
进行时间管理，确定重要的事情，确定优先顺序并合理安排时间解决。
系统思考，认识整体最大，局部和个人服从整体，借助整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能
培养人，让每一个成员成长起来，管理的绩效就会发挥。
我倡导的管理观
管理水平不能超越经营水平
管理只对绩效负责
企业的绩效包括效益和效率两个方面，对于管理而言，需要有好的效益的同时，又需要以最快的时间达成这个结果。
现象一：功劳与苦劳
人们通常只关注自己对于企业的付出，但是不关心这些付出是否真的产生绩效，即：人们衡量标准是自己的付出，而不是付出的效果。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效
现象二：能力与态度
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
现象三：才干与品德
才干才能产生绩效，品德需要转化为才干才能产生绩效。
招聘人员：需以德为先，关注价值取向 提拔人员：强调以德为先，是否带领大家走在正确的路上
人都会犯错误，我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有犯错；
管理面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价 从行为学上来看，人是懒惰的 从经济学来看，人是自私和贪婪的 自私、贪婪、懒惰的人，就是管理面对的人，而不是一个道德的人，所以不能用道德下赌注。
管理是一种分配
分配权力、责任和利益，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。
管理始终为经营服务
管理始终就是为目标服务
管理者具备的两种能力：管理能力与经营能力，经营能力是选择正确的事情做，管理能力就是把事做正确。
管理做什么，必须由经营来决定性；
管理解决的三个效率
劳动生产率最大化
泰勒：科学管理，解决如何在有限的时间里获取最大限度的产出
劳动生产率最大化的手段是分工
原理
科学划分工作元素
员工选择、培训和开发
与员工经常沟通
管理者与员工平等的工作和责任范围
组织效率最大化
韦伯：组织管理，权力是组织而非个人，组织管理的核心是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上。
使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
强化专业化能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，才算是胜任了管理工作。
明确的分责分权的制度，职责清晰分工、权力明确分配、等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效发挥
个人效率最大化
使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
员工能力和素质以及管理系统与管理制度的触动和推进，是 管理者对于员工的激励手段
激励要以团队精神为导向，让组织目标与个人目标合二为一的激励才是有效激
核心人才流失的现象？
其一，人才本身的选择
其二，管理者没有理解个人在投入产出方面所做出的衡量
企业组织管理
基础管理，是企业生存的关键
计划管理/目标管理
回答资源与目标是否匹配的问题
实现条件
高层强有力的支持
目标能够检验
目标清晰
管理对象
计划管理的对象是资源 ，而不是管理目标，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划实行现，唯一的办法是获得资源。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现
当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么做白日梦；
当企业高调进入某个市场的时候，我们要看它是否拥有对应的人才、渠道、产品，没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理
解决人与事是否匹配的问题，解决企业效率问题，流程是关键
流程导向侧重的是目标和时间，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
需改变的习惯
打破职能习惯
职能导向侧重于对于职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整的有机的联系。
培养系统思维习惯
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一
时间坐标决定我们需要系统的思考问题
形成绩效导向的企业文化
共同追求流程绩效，重视顾客需求的价值，激励每个员工参与流程再造，重视员工建议
组织管理
回答权力与责任是否匹配的问题
实现的条件
专业化
专业化解决人们对于权力的崇拜，一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息与指令。
分权
分权的根本标志：一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权，而不是分权
很多高层经理人常把分权看作调整人事的武器或是一种政策的资源，如果分权作为政策资源，不是做的组织管理，而是领导管理
战略管理
解决企业核心能力的问题
核心竞争力的基本特征
提供了市场进入多样化市场的潜能
应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献
是竞争对手难以模仿的能力
核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力，深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力
企业的核心竞争力，是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息信息、管理模式等，只有在这些方面进行虽化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势
战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力
包含的内容
有利于学习和创新的组织管理机制，创造活力的创新激励机制
以市场为导向、顾客价值追求为中心的企业文化氛围
开放又相互信任的合作环境
当企业通过实现市场和顾客价值得到效益，内外结合可构成企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势
文化管理
解决企业持续经营的问题
企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，是企业文化所承担的责任。
一家企业的文化根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现，是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下的产生的团队绩效。
企业文化的发展
1||| 企业家文化
2||| 团队文化
3||| 企业文化
4||| 竞争性文化
