PMP模型、方法和工件

PMP模型、方法和工件是PMP考试中教材中的一部分，主要是从常用模型，跨绩效域应用的模型，常用方法，跨绩效域应用的方法，常用工件，应用于跨绩效域的工件来描述。对准备考PMP或者从事项目经理的同学非常实用

PMP模型、方法和工件

• 概述
  • 模型
    • 模型是解释过程、框架或现象的一种思考策略
  • 方法
    • 方法时获得成果、输出、结果或项目可交付物的方式
  • 工件
    • 工件可以是模板、文件、输出或项目可交付物
  • 为适合项目背景和环境而进行裁剪
  • 避免使用的内容
    • 重复或增加不必要的工作
    • 对项目团队及其干系人毫无用处
    • 产生错误或误导性信息
    • 满足个人需要而非项目团队的需要
• 常用模型
  • 模型是反映现实情况的小规模、简化的视图，可呈现优化工作过程和人力投入的场景、策略或方法
  • 情景领导力模型
    • 情景领导力模型是一系列领导模型中的一种
    • 情景领导力模型描述了裁剪领导者的领导风格以满足个人和项目团队需要的方法
  • 情景领导力
    • 通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况
    • 胜任力是能力、知识和技能的组合
    • 承诺涉及个人具有的信心和动机
    • 随着个人的胜任力和承诺不但演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足个人的需要
    • OSCAR模型
      • 可帮助个人调整其教练或领导风格，以便为已有发展行动计划的个人提供支持
      • 涉及的五个促成因素
        • 成果
        • 情境
        • 选择/后果
        • 行动
        • 评审
  • 沟通模型
    • 项目的成功取决于有效的沟通
    • 沟通模型展示的概念
      • 发送者和接收者的参照框架如何影响沟通的有效性，沟通媒介如何影响沟通的有效性，以及最终用户期望与现实之间的脱节类型
    • 跨文化沟通
    • 沟通渠道的有效性
      • 同时处理多个信息提示
      • 促进快速反馈
      • 确立个人关注点
      • 使用自然语言
    • 执行鸿沟和评估鸿沟
      • 将执行鸿沟描述为某一项目与人们所期望的行为相符的程度
      • 执行鸿沟是用户意图去做的与该项目使其能做的，或支持其去做的事情之间的差别
      • 评估鸿沟是一个项目支持用户发现如何解读该项目并与之有效互动的程度
  • 激励模型
    • 保健因素和激励因素
      • 激励因素包括与工作内容相关的事项，例如成就，成长和进步
      • 激励因素不足会导致没有满意，充分的记录因素会促成满意
    • 内在动机与外在动机
      • 自主
        • 自主是指引自己生活的愿望
        • 与确定如何、在何处和何时完成工作的能力是一致的
      • 专精
        • 专精是指能够有所提高和表现出色
      • 目的
    • 需要理论
      • 成就
      • 权力
      • 归属
    • X理论、Y理论和Z理论
      • X理论
        • 该模型范围的X方面假设个人之所以工作，完全是为了获得收入
        • 这种管理风格通常出现在生产或劳动密集型环境中，或者出现于存在多层级管理的环境中
      • Y理论
        • 该模型范围的Y方面假设个人有将工作做好的内在动机
        • 相应的管理风格具有更加个性化的教练特点
        • 管理者鼓励创造和讨论
        • 这种管理风格经常出现于富有创造性的环境和知识工作者的环境
      • Z理论
        • Abraham Maslow版本的Z理论从超验维度看待工作
        • 最佳的管理风格是一种可培养洞察力、具有意义的管理风格
        • William Ouchi版本的Z理论侧重于通过创造关注员工及其家人福利来激励员工，可用在提高生产率、士气和满意度
  • 变革模型
    • 组织变革管理
      • 闭环相互关联的五个要素
        • 启动变革
        • 规划变革
        • 实施变革
        • 管理过渡
        • 维持变革
    • ADKAR模型
      • 五个连续步骤
        • 第1步：认知
          • 此步骤确定了为什么需要进行变革
        • 第2步：渴望
        • 第3步：知识
        • 第4步：能力
        • 第5步：巩固
    • 领导变革八步法
      • 第1步：营造紧迫感
      • 第2步：组件强大的联盟
      • 第3步：创建变革愿景
      • 第4步：沟通愿景
      • 第5步：清除障碍
      • 第6步：创造短期成果
      • 第7步：促进深入变革
      • 第8步：巩固企业文化中的变革
    • 变革模型
      • 因循守旧
      • 外部干扰
      • 混乱
      • 思想转变
      • 整合和实践
      • 进入新常态
  • 复杂性模型
    • Cynefin框架
      • 如果存在显而易见且较为直接的因果关系，则运用最佳实践来做出决策
      • 如果存在一组已知的未知因素，或者存在多种正确答案，关系就会比较错综复杂，最好的办法是评估事实、分析情况并应用良好实践
      • 复杂的关系中包含未知的未知因素
      • 在混乱的环境中，原因与结果并不明确
      • 无序的关系缺乏明确性，可能需要将其分解为较小的部分
      • Cynefin框架有助于识别行为，例如探测、感知、响应、行动和分类
    • Stacey矩阵
      • 从两个维度来确定项目的相对复杂性
        • 针对可交付物的需求的相对不确定性
        • 将用于创建可交付物的技术的相对不确定性
        • 基于这些维度的相对不确定性，项目被分为简单型、繁杂型、复杂型或混合型
  • 项目团队发展模型
    • 塔克曼阶梯
      • 形成阶段
      • 震荡阶段
      • 规范阶段
      • 成熟阶段
      • 解散阶段
    • Drexler/Sibbet团队绩效模型
      • 第1步：确定方向
      • 第2步：建立信任
      • 第3步：澄清目标
      • 第4步：承诺
      • 描述了建立项目团队过程中的各个阶段
      • 第5步：实施
      • 第6步：高绩效
      • 第7步：重新开始
      • 涵盖了项目团队的可持续性和绩效
  • 其他模型
    • 冲突模型
      • 面对/解决问题
      • 合作
      • 妥协
      • 缓和/包容
      • 强迫
      • 撤退/回避
    • 谈判
      • 可能会有的结果
        • 双赢
        • 输赢
        • 双输
      • 双赢的观点
        • 个性
        • 信任
        • 方法
    • 规划
    • 过程组
      • 项目管理过程可以按逻辑分组，分为项目管理输入、工具和技术以及输出，为了满足组织、干系人和项目的需要会对它们进行裁剪
      • 过程组不是项目阶段
      • 所有这些过程都有可能在一个阶段内发生
      • 五个过程组
        • 启动
        • 规划
        • 执行
        • 监控
        • 收尾
    • 凸显模型
      • 凸显模型与干系人有关
      • 施加影响的权力
      • 干系人与项目之间关系的合法性
      • 干系人要求参与项目的紧急程度
      • 通过三个变量对干系人的身份进行表示
• 跨绩效域应用的模型
  • 每个绩效域中可能使用的模型的映射
• 常用方法
  • 方法是获得成果、输出、结果或项目可交付物的方法，用于支持项目工作
  • 数据收集和分析
    • 参考《PMO和项目经理必备的109种管理工具》中的数据收集、数据分析、数据表现
  • 估算
    • 亲和分组
      • 亲和分组涉及根据相似程度将各项内容归入类似的类别或组合
      • 常见的亲和分组包括T恤尺码和斐波纳契数列
    • 类比估算
      • 类比估算使用相似活动或项目的历史数据，来评估某一活动或项目的持续时间或成本
    • 功能点
      • 功能点是对信息系统中业务功能数量的估算
      • 功能点用于计算软件系统的功能规模测量FSM
    • 多点估算
      • 当单个活动估算存在不确定性时，多点估算通过应用乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平局值来评估成本或工期
    • 参数估算
      • 参数估算是指基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间
    • 相对估算
      • 相对估算可用于创建估算，这些估算源自在考虑人力投入、复杂性和不确定性的基础上针对类似工作进行的对比
      • 相对估算不一定基于成本或时间的绝对单位
      • 故事点是相对估算中使用的一种常见的无单位的测量方法
    • 单点估算
      • 单点估算涉及使用数据来计算一个可反映最佳估算的值
      • 单点估算与范围估算相反，后者包括最好情况和最差情况
    • 故事点估算
      • 故事点估算涉及分配项目团队成员实施用户故事所需的抽象的但相关联的人力投入的点数
    • 宽带德尔菲
      • 不断重复，直到接近一致
  • 会议和活动
    • 会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式，是整个项目的主要沟通方式
    • 待办事项列表细化
    • 投标人会议
    • 变更控制委员会
    • 每日站会
    • 迭代规划会议
    • 迭代审查会议
    • 开工
    • 经验教训会议
    • 规划会议
    • 项目收尾
    • 项目审查
    • 发布规划
    • 回归会议
    • 风险审查
    • 状态会议
    • 指导委员会
  • 其他方法
    • 影响地图
      • 影响地图是一种战略规划方法，在产品开发期间作为组织的可视化路线图
    • 建模
      • 建模是创建对系统、解决方案或可交付物的简化表示法的过程
    • 净推荐值NPS
      • 客户将某组织的产品或服务推荐给他人的意愿的一种测量指数
      • 该数值是被用作衡量客户对组织产品或服务的总体满意度，以及客户对品牌的忠诚度的指标
    • 优先级模型
    • 时间盒
      • 时间盒是工作将在其间完成的较短的固定期间，如1周或1月等
• 跨绩效域应用的方法
  • 每个绩效域中可能使用方法的映射1
  • 每个绩效域中可能使用方法的映射2
  • 每个绩效域中可能使用方法的映射3
• 常用工件
  • 工件是一种模板、文件、输出或项目可交付物
  • 战略工件
    • 商业论证
      • 商业论证是针对提议项目的价值主张，可能包含财务和非财务收益
    • 商业模式画布
      • 这种工件是一页纸的可视化摘要描述了价值主张、基础设施、客户和财务状况
      • 通常用于精益创业情境
    • 项目简介
      • 项目简介是项目的目的、可交付物和过程的高层级概述
    • 项目章程
      • 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档
    • 项目愿景说明书
      • 此文件是对项目的简要、高层级描述，介绍了项目的目的，并激励项目团队为项目做出贡献
    • 路线图
      • 此文件提供的高层级时间线描述了里程碑、重要时间、审查活动和决策点
  • 日志和登记册
    • 假设日志
      • 假设条件是没有证据或证明即被认为正确、真实或确定的因素
      • 制约因素时对管理项目、项目集、项目组合或过程的方案进行限制的因素
      • 假设日志记录了整个项目期间的所有假设条件和制约因素
    • 待办事项列表
      • 待办事项列表是待完成工作的有序列表
    • 变更日志
      • 变更日志是项目过程中提交的变更及其当前状态的综合清单
    • 问题日志
      • 问题是可以对项目目标产生影响的当前条件或情形
    • 经验教训登记册
    • 风险调整待办事项列表
      • 风险调整待办事项列表包含了产品所需工作，以及应对威胁和机会的行动
    • 风险登记册
      • 风险登记册是记录风险管理过程输出的存储文件
    • 干系人登记册
      • 干系人登记册会记录与项目干系人有关的信息，其中包括对项目干系人的评估和分类
  • 计划
    • 变更控制计划
    • 沟通管理计划
    • 成本管理计划
    • 迭代计划
    • 采购管理计划
    • 项目管理计划
    • 质量管理计划
    • 发布计划
    • 需求管理计划
    • 资源管理计划
    • 风险管理计划
    • 范围管理计划
    • 进度管理计划
    • 干系认参与计划
    • 测试计划
  • 层级图
    • 组织分解结构
    • 产品分解结构
    • 资源分解结构
    • 风险分解结构
    • 工作分解结构WBS
  • 基准
    • 预算
    • 里程碑进度计划
    • 绩效测量基准
    • 项目进度计划
    • 范围基准
  • 可视化数据和信息
    • 亲和图
      • 一种展示对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的图形
    • 燃尽图/燃起图
      • 此图表是时间盒中剩余工作的图形化表示，也可以是为发布产品或项目可交付物已完成工作的图形化表示
    • 因果图
      • 此图形是有助于追溯造成非预期成果的根本原因的可视化表示
    • 累计流量图CFD
      • 此图标可显示一定时间内完成的特性、处于其他正在开发状态的特性以及待办事项列表中的特性
      • 还可能包括处于中间状态的特性，例如已设计但尚未构建的特性、质量保证中的特性或测试中的特性
    • 周期时间图
      • 此图形可显示一定时间内完成的工作内容的平均周期时间
      • 周期时间图可以显示为散点图或横道图
    • 仪表盘
      • 这组图表和图形可显示相对于项目的重要指标所取得的进展或绩效
    • 流程图
      • 描述某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出
    • 甘特图
      • 此横道图可展示进度信息，纵向列出活动，横向标明日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间
    • 直方图
      • 一种展示数量化数据的条形图
    • 信息发射源
      • 此工件是一种可见的实物展示，可向组织其余成员提供信息，从而实现及时的知识共享
    • 提前期图
      • 此图形可显示随着时间推移，在工作中完成事项的平均提前期的趋势
      • 提前图可以显示为散点图或横道图
    • 优先级矩阵
      • 此矩阵式一个横轴为人力投入、纵轴为价值的散点图，分为四个象限，以便按优先级对内容归类
    • 项目进度网络图
      • 此图形表示项目进度活动之间逻辑关系的图形
    • 需求跟踪矩阵
      • 此矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付物
    • 责任分配矩阵RAM
      • 此矩阵式一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格
      • RACI矩阵式一种常见的方法，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人
    • 散点图
      • 此图形可展示两个变量之间的关系
    • S曲线
      • 此图形可显示特定时段内的累计成本
    • 干系人参与度评估矩阵
      • 此矩阵将干系人当前的与期望的参与程度进行比较
    • 故事图
      • 故事图是一种既定产品所具备的所有特性和功能的可视化模型，旨在使项目团队对其所创建的产品及创建原因有整体了解
    • 产量图
      • 此图表可显示一定时间内验收的可交付物数量
      • 产量图可以显示为散点图或横道图
    • 用例
      • 此工件可描述并探讨用户如何与系统交互以实现特定目标
    • 价值流图法
      • 这是一种精益企业的方法，用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息流或物流
      • 价值流图法可用于识别浪费情况
    • 速度图
      • 此图表可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认 和接受可交付物的速度
  • 报告
    • 度量报告
      • 包括质量管理问题、纠正措施建议以及质量控制活动中发现的情况摘要
      • 包括过程、项目和产品改进建议
    • 风险报告
    • 状态报告
  • 协议和合同
    • 总价合同
    • 成本补偿合同
    • 工料T&M合同
      • 此合同规定了固定的费率，但并没有准确的工作说明
      • 可用于扩充人员、获得主题专家和任何外部支持
    • 不确定交付和数量合同IDIQ
      • 此合同会规定必须在固定期间内提供不确定数量（但规定了下限和上限）的商品或服务
      • 这些合同可用于建筑、工程或信息技术的项目
    • 其他协议
  • 其他工件
    • 活动清单
    • 招标文件
      • 信息邀请书RFI
      • 报价邀请书RFQ
      • 建议邀请书RFP
    • 度量指标
      • 度量指标可描述某一属性以及如何对其进行测量
    • 项目日历
      • 此日历可确定进度活动的可用工作日和工作班次
    • 需求文件
    • 项目团队章程
    • 用户故事
      • 用户故事简要描述针对特定用户的成果，而且确保可以通过对话澄清细节
• 应用于跨绩效域的工件
  • 每个绩效域中可能使用的工件的映射1
  • 每个绩效域中可能使用的工件的映射2
  • 每个绩效域中可能使用的工件的映射3