软考高级 第6章 项目进度管理过程

【进度管理过程】是软考信息系统项目管理师中的一部分，从规划进度管理、活动定义、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度、工作量和工期估计、项目活动排列顺序的技术和工具、项目进度计划调整方法、制定项目进度计划的技术和工具这几个方面描述如何进行项目进度管理，对从事项目管理或者准备考软考的同学非常实用

第6章 项目进度管理过程

一、规划进度管理

项目进度管理计划是制定项目管理计划过程的主要输入

输入

项目管理计划

范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理

其他信息：可依据项目管理计划中的其他信息制定进度计划，例如规划进度相关的成本、风险、沟通决策

项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理

组织过程资产

会影响规划进度管理过程的组织过程资产包括（但不限于）可用的监督和报告工具

历史信息、进度控制工具、项目收尾指南、变更控制程序

风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵

现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南

事业环境因素

能影响进度管理的组织文化和结构

可能影响进度规划的资源可用性和技能

提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案

发布的商业信息（如资源生产率），通常来自各种商业数据库

组织汇中的工作授权系统

输出

项目进度管理计划

项目进度模型制定

准确度：规定活动持续时间估算的可接受区间

计量单位：规定每种资源的计量单位

组织程序链接

项目进度模型链接：需规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展

控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效

绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则，例如：确定完成百分比的规则

报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率

过程描述：对每个进度管理规程进行书面描述

二、活动定义

活动定义过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

输入

进度管理计划

项目进度管计划中规定了管理项目工作所需的细致程度

范围基准

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

组织过程资产

能够影响定义活动过程的组织过程资产包括但不限于

经验教训知识库，包含以往类似项目的活动清单等历史信息

标准化的流程

来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板

现有的、正式和非正式的、与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在定义活动时应考虑这些因素

事业环境因素

会够影响定义活动过程的组织过程资产包括但不限于

组织文化和结构

商业数据库中发布的商业信息

项目管理信息系统（PMIS）

输出

活动清单

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的总和清单

还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）

每个活动都应该有一个独特的名称

活动属性

活动属性是活动清单中的活动描述的扩展

在项目初始阶段，活动属性包括：活动标识、WBS标识和活动标签或名称

在活动属性编制完成时，包括：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

里程碑清单

里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的

里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零

里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成的完成

里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行：先确定最后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑

三、排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。其作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

输入

进度管理计划

规定了用于项目的规划方法和工具，对活动排序具有指导作用

活动清单

列出了项目所需的、待排序的全部活动

活动属性

可能描述了活动之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系

里程碑清单

可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式

事业环境因素

政府或行业标准

项目管理信息系统（PMIS）

进度规划工具

公司的工作授权系统

项目范围说明书

输出

项目进度网络图：表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

项目文件更新：活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册

四、估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

输入

进度管理计划：确定了资源估算准确度和所使用的计量单位

活动清单：定义了需要资源的活动

活动属性：为估算每项活动所需的资源提供了主要输入

资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

风险登记册：风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择

活动成本估算：资源的成本可能影响对资源的选择

事业环境因素：资源所在位置、可用性和技能水平

组织过程资产

关于人员配备的政策和程序

关于租用、购买用品和设备的政策与程序

关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息

输出

活动资需求

明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量

资源分解结构（RBS）

是资源依类别和类型的层级展现

资源类别包括人力、材料、设备和用品

资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型

资源分解结构有助于结合资源适用情况，组织与报告项目的进度数据

项目文件更新

活动清单、活动属性、资源日历

五、估算活动持续时间

估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入

输入

进度管理计划：规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准如项目更新标准

活动清单：列出了需要进行持续时间估算的所有活动

活动属性：为估算每个活动的持续时间提供了主要输入

活动资源需求：分配的资源数量和质量能否达到要求对持续时间有显著影响

资源日历：资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响活动的持续时间

项目范围说明书

假设条件：现有条件、信息的可用性、报告期的长度

制约因素：可用的熟练资源、合同条款和要求

风险登记册：登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果

资源分解结构：按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构

事业环境因素

持续时间估算数据库和其他参考数据

生产率测量指标

发布的商业信息

团队成员的所在地

组织过程资产

关于持续时间的历史信息

项目日历

进度规划方法论

经验教训

输出

活动持续时间估算

是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估

持续时间估算中不包括任何滞后量

子啊活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间

项目文件更新

活动属性

为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性以及估算依据

六、制定进度计划

输入

进度管理计划：用于制订进度计划的进度规划方法和工具

活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动

活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息

项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系

活动资源需求：明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型

资源日历：包含了资源在项目期间的可用性信息

活动持续时间估算：是完成各活动所需的工作时段数，用于进度计算的推算

项目范围说明书：包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素

风险登记册：包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型

项目人员分派：明确了分配到每个活动的资源

资源分解结构：资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和报告资源使用情况

事业环境因素：标准、沟通渠道、用已创建进度模型的进度规划工具

组织过程资产：进度规划方法论和项目日历

输出

进度基准：是经过批准的项目进度计划

项目进度计划

项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期

采用横道图，也就是甘特图

里程碑图

项目进度网络图

进度数据

进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素

备选的进度计划

进度应急储备

项目日历

项目管理计划更新：包括但不限于进度基准、进度管理计划

项目文件更新：包括但不限于活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册

七、控制进度

进度控制关注的内容

判断项目进度的当前状态

对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

判断项目进度是否已经发证变更

当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

缩短活动工期的方法

赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

使用高素质的资源或经验更丰富的人员

减小活动范围或降低活动要求

改进方法或技术，以提高生产效率

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

输入

项目管理计划

包含进度管理计划和进度基准

进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度

进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施

项目进度计划：指的是最新版本的项目进度计划，其中用符号标明了截止数据日期的更新情况，已完成和已开始的活动

工作绩效数据：是关于项目进展情况的信息，例如哪些活动已经开始，进展如何，哪些活动已经完成

项目日历

进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新

组织过程资产

进度控制工具

可用的监督和报告方法

现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南

输出

工作绩效信息：针对WBS，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录，传达给干系人

进度预测

变更请求：把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理

项目管理计划更新

进度基准

进度管理计划

成本基准

项目文件更新

进度数据

项目进度计划

风险登记册

组织过程资产更新

偏差的原因

采取的纠正措施及其理由

从项目进度控制中得到的其他经验教训

八、工作量和工期估计

Delphi法

1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格

2、协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素

3、各专家匿名填写迭代表格

4、协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家

5、协调人召集小组会，讨论较大的估计差异

6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计

7、重复4-6，直到达到一个最低和最高估计的一致

类比估算法

用好类比估算法的前提条件之一就是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

1、整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行

2、标识出每个功能列表与历史项目的相同点与不同点，特别注意历史项目做得不够的地方

3、通过1和2得出各个功能的估计值

4、产生规模估计

参数估算法

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

最简单的参数估算就是一元一次方程，即把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，来计算出活动持续时间

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

储备分析

包括应急储备和管理储备

应急储备要纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性

应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

应急储备与“已知-未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量

管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作

管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险

管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

九、项目活动排列顺序的技术和工具

确定依赖关系

强制性依赖关系：与客观限制有关

选择性依赖关系

外部依赖关系：不在项目团队的控制范围内

内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

前导图法PDM

概述

前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头链接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网路图也被称作单代号网络图或活动节点图，为大多数软件项目管理采用

前导图也称单代号网络图

前导图法（PDM）包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：

结束-开始的关系（F-S型）：前序活动结束后，后续活动才能开始

结束-结束的关系（F-F型）：前序活动结束后，后续活动才能结束

开始-开始的关系（S-S型）：前序活动开始后，后续活动才能开始

开始-结束的关系（S-F型）：前序活动开始后，后续活动才能结束

依赖关系如图

在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都标明了预计工期（活动的持续时间）

每个节点会有如下几个时间：

最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间

最早结束时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期

最迟结束时间（LF）：为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间

最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期

如图所示

箭线图法ADM

概述

是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络绘制方法，这种网络图也被称作双代号网络图或活动箭线图

在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫作该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件

箭线图也称双代号网络图

在箭线图法中，有如下三个基本原则：

网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，不会有相同的代号

任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同

流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

提前量与滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；在进度规划软件中，提前量往往表示负数

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量；在进度规划软件中，滞后量往往表示正数

图中活动H和活动I之间的依赖关系表示为SS+10（10天滞后量，H开始10天后，开始I）；活动F和活动G之间的依赖关系表示为FS+15（15天滞后量，F完成15天后，开始G）

十、项目进度计划调整方法

分析进度偏差

分析产生偏差的工作是否为关键活动

如果出现偏差的工作是关键活动，必须进行进度计划更新

如果出现偏差的工作为非关键活动，则需要根据偏差与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度

分析进度偏差是否大于总时差

分析进度偏差是否大于自由时差

项目进度计划的调整

关键活动调整法

关键活动的实际进度较计划进度提前

选择后续关键活动中资源消耗量大或直接费用高的予以适当延长

若要缩短工期，则应将计划的未完成部分作为一个新的计划，重新计算与调整

关键活动的实际进度较计划进度落后

采取措施将耽误的时间补回来，保证项目按期完成

调整方法是缩短后续关键活动的持续时间

非关键活动调整法

在总时差范围内延长非关键活动的持续时间

缩短工作的持续时间

调整工作的开始或完成时间

增减工作项目法

增加工作项目：只对原遗漏或不具体的逻辑关系进行补充

减少工作项目；只对提前完成的工作项目或原不应设置的工作项目予以消除

资源调整法

资源调整的前提是保证工期不变或使工期更加合理

资源调整方法是进行资源优化

十一、制定项目进度计划的技术和工具

制定项目计划步骤

项目描述

列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容

项目描述的依据是项目立项规划书，已经通过初步设计方案和批准的可行性研究报告

主要包括：项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等

项目分解与活动界定

采用WBS技术，将一个总体项目分解为若干项工作或活动

活动界定则明确实现项目目标需要进行的各项活动，活动就是项目工作分解结构中确定的工作任务或工作元素

工作描述

工作描述的依据是项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表及项目工作列表

项目组织和工作责任分配

工作责任分配的结果是形成责任分配表

工作排序

客观存在的不变的逻辑关系，即前置性逻辑关系

可变的逻辑关系也称组织关系，会随着人为约束条件的变化而变化

计算工作量

包括工作的内容、工作开展的前提条件、工作量、所需的资源等

估计工作持续时间

在估计工作时间时，不应受到工作的重要性及项目完成期限的限制，要考虑各种资源供应、技术、工艺、现场条件、工作量、工作效率、劳动定额等因素

绘制网络图

主要是依据项目工作关系表，通过网络的形式将项目的工作关系表达出来

进度安排

在完成项目分解、确定各项工作和活动先后顺序，计算工作量估计出各项工作持续时间的基础上，即可安排项目的时间进度

项目进度计划阶段一般还要同时制订其他专项计划，如质量保证计划、配置管理计划等

关键路径法CPM

概述

关键路径法是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

关键路径算法的核心思想是将工作分解结构（WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径，有2个规则如下：

规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或者晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间

规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间

计算最早完工时间-正向计算

（从第一个活动到最后一个活动）推算出最早完工时间

步骤1：从网络图始端向终端计算

步骤2：第一活动的开始为项目开始

步骤3：活动完成时间为开始时间加持续时间

步骤4：后续活动的开始时间根据前置后的时间和搭接时间而定。

步骤5：多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定

计算最早完工时间-正向计算

计算最晚完工时间-反向计算

反向计算（从最后一个活动到第一个活动）来推算出最晚完工时间

步骤1：从网络图终端向始端计算

步骤2：最后一个活动的完成时间为项目完成时间

步骤3：活动开始时间为完成时间减持续时间

步骤4：前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定

步骤5：多个后续活动存在时，根据最早活动时间来定

计算最晚完工时间-反向计算

最早开始时间和最晚开始时间相等的活动成为关键活动，关键活动串联耆老的路径成为关键路径

“总浮动时间”：在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量就是该活动的进度灵活性，被成为“总浮动时间”

总浮动时间=本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或者本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。

正常情况下，关键活动的总浮动时间为0

“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量

“自由浮动时间”的计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间

图中关键路径法：活动D的总浮动时间是155天，自由浮动时间是0天

关键链法

概述

关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。

关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念，用统计方法确定缓冲时段

关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误

其他缓冲、接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响

一旦确定了“缓冲活动”就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动

关键链路法示例

资源优化技术

资源平衡

根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术

如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长

资源平滑

对活动进行调整，是项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟

资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

进度压缩

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术，比如加班

赶工会导致风险或成本的增加

快速跟进

一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况

计划评审技术PERT

概述

计划评审技术（PERT）又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间，以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

活动的时间估计

PERT对各项目活动的完成时间按照三种不同情况估计

乐观时间OT：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间

最可能时间MT：正常情况下，完成某项工作的时间

悲观时间PT：最不利的情况下，完成某项工作的时间

计算每个活动的期望工期，其中a,表示第i项活动的乐观时间，m,表示第i项活动的最可能时间，b,表示第i项活动的悲观时间

第I项活动的持续时间方差公式

项目周期估算

PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布

整个项目在某一时间完成的概率，T表示活动完成时间之和，分母表示标准方差