贝佐斯的数字帝国

这是一篇关于贝佐斯的数字帝国的思维导图，主要内容有概述、模块1业务模式∶痴迷客户，拓展边界、模块2人才招募∶极高标准，持续提升、模块3数据支撑∶聚焦于因，智能管理等。

《贝佐斯的数字帝国》

• 概述
  • 亚马逊管理体系，是什么，对我们有什么用
    • 业务模式：痴迷客户，拓展边界（模块1）
    • 人才招募：极高标准，持续提升（模块2）
    • 数据支撑：聚焦于因，智能管理（模块3）
    • 创新引擎：颠覆开拓，发明创造（模块4）
    • 决策机制：既要质量，更要速度（模块5）
    • 组织文化：坚决反熵，始终创业（模块6）
  • 亚马逊的公司使命：我们致力于为客户提供更低的价格、更优的选择以及更便捷的服务。
  • 亚马逊的公司愿景：成为地球上最以客户为中心的企业。
    • To be Earth's most customer-centric company.
  • 了解亚马逊，对我们有什么用
    • 无论你是企业家、创始人、公司高管、中基层经理、职场小白还是创业者，或许都会受到启发
• 模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界
  • 亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。
  • 亚马逊的业务模式，如何演进
    • 1.0版：单品类电商，从图书开始
      • 无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务
    • 2.0版：多品类电商，不断快速拓展
      • “客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务
    • 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能
      • 亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化，而是与客户建立长期的信任关系
    • 4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界
      • 永远聚焦核心（客户），永远拓展边界（业务）
  • 模式演进的底层逻辑，是什么
    • 痴迷客户
      • customer obsession
      • 客户是亚马逊最宝贵的资产；平台的核心价值就在于客户；对客户，要永远保持敬畏
      • 亚马逊的定价原则，从来不追求企业自身短期利润的最大化，而是追求赢得并强化客户对亚马逊的信任。
    • 为客户创造
      • 客户总是期待更好：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务
      • 对客户要永远保持敬畏，要为客户发明创造
      • 亚马逊追求的是为客户发明创造
    • 长线思维
      • 1997年，贝佐斯在第一封致股东的信中就开宗明义地写道：一切都要看长远。
        • It's all about the long term.
      • 衡量亚马逊成功与否的根本标准，是能否为股东创造长期价值。
      • 亚马逊打造的是平台，构建的是生态，提供的是基础设施服务，这些都是需要巨大的持续投入，固定成本极高，但边际成本极低的业务。
      • 怎么做才能更好地提高投资回报呢？关键在于两点：规模与速度。
    • 投资未来
      • 投资未来，比当期盈利，更重要
        • 把资金投入未来发展，而不是留在账面上，作为当期盈利
      • 现金流，比净利润，更重要
        • 贝佐斯早在1997年第一封致股东的信里，就特别郑重地写明了立场：如果必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和长期价值（体现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择长期价值，即现金流。
  • 亚马逊业务模式的成功，靠什么
    • 业务模式不是孤立的存在。企业要想基业长青，不仅要有好的业务模式，还要有正确的人、强大的数据支撑、永不熄火的创新引擎、既快又好的决策机制，以及强有力的组织文化。
• 模块2 人才招募：极高标准，持续提升
  • 亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，通过严谨的招聘流程、精心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法，打造自我强化的人才体系，持续提升组织整体的人才水平。
  • 贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。
    • 宁可错过（一个完美的人）
    • 也不错招（一个不对的人）
    • 人不对，再怎么补救都没用
    • 你的人就是你的企业
      • Your people is your company.
    • 用什么样的人，企业就会变成什么样
  • 如何定义正确的人
    • 实干家：既有创新，又能实干
    • 主人翁：着眼长远，极有担当
    • 内心强大：特能扛事，特能抗压
  • 如何招到正确的人
    • 谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法
      • 贝佐斯的极高标准，他要的是像他一样追求极高标准的人。
      • 1．你钦佩这个人吗？
      • 2．这个人的加入，能提升整体效能吗？
      • 3．这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
      • 但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难
    • 谁来把关：如何坚持对人的极高标准
      • 第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准
      • 第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准
      • 第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原则
      • 把关人的职责：面试；决策；反馈指导
    • 招聘流程：如何提升组织的选人能力
    • 自我选择：如何让错误的人自我觉知
      • 建议1：领导力原则
      • 建议2：失败的经历
      • 建议3：写作能力
  • 如何把人用好留住
    • 帮助新人加速成长
    • 给予老将全新挑战
  • 如何吸引顶级人才
    • 要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马
• 模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理
  • 亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系，借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理工具系统，通过严格追踪、考量：分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题、解决问题，甚至自动完成常规决策。
  • 凡事要有数据支撑
    • 亚马逊对数据指标的要求非常严苛，必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证
  • 推动智能运营管理
    • 充分利用数字技术，开发智能管理工具系统，推动常规决策的自动完成，助力各项业务的快速上量
  • 投资巨大，回报更大
    • 怎样思考投入产出：打造数据指标体系，开发智能管理工具系统，确实是投足巨大的系统工程。但随着时间的推移、数据的积累、算法的迭代，其能创造的回报也会越来越大
• 模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造
  • 亚马逊致力于发明创造，致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎，不仅要取得自身业务的快速增长，还要创造规模巨大的全新市场。
  • 正确认识创新的五个代价：敢于打造新的能力；敢于颠覆现有业务；敢于开拓全新市场；不怕失败，持续探索；不畏艰难，保持耐心。
  • 愿意付出什么代价
    • 敢于打造新的能力；敢于颠覆现有业务；敢于开创全新市场；不怕失败，持续探索；不畏艰难，保持耐心
      • 必须敢于进入全新领域，敢于从零开始打造自己尚不具备的关键能力，并快速将之打造为赢在未来的核心能力
      • 重要的不是现在会什么，而是企业要活在未来、赢在未来，需要什么能力
  • 如何持续产生创意
    • 人人都有好的创意；要为客户发明创造；优势必须显著独特；规模必须非常大
  • 如何打磨好的创意
    • 撰写新闻通稿：明确目标客户、成功的标准及可能遇到的困难与障碍
  • 如何推动创意实现
    • 组建全职项目组；选对项目负责人；全程负责到底
• 亚马逊14条领导力原则
  • 痴迷客户（Customer Obsession)
    • 领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。
      • Leaders start with the customer and work backwards.They work vigorously to earn and keep customer trust.Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.
  • 主人翁精神(Ownership)
    • 领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队行事，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
      • Leaders are owners.They think long term and don't sacrifice long-term value for short-term results.They act on behalf of the entire company,beyond just their own team.They never say “that's not my job.”
  • 创新与简化（Invent and Simplify）
    • 领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事务时，我们要接受被长期误解的可能。
      • Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify.They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by “not invented here.” As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.
  • 决策正确（Are Right, A Lot)
    • 领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。
      • Leaders are right a lot.They have strong business judgment and good instincts.They seek diverse perspectives and work to disconfirm their beliefs.
  • 好奇求知（Learn and Be Curious）
    • 领导者从不停止学习，而是不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付诸行动加以探索。
      • Leaders are never done learning and always seek to improve themselves.They are curious about new possibilities and act to explore them.
  • 选贤育能（Hire and Develop the Best）
    • 领导者不断提升招聘和提拔员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。
      • Leaders raise the performance bar with every hire and promotion. They recognize exceptional talent, and willingly move them throughout the organization.Leaders develop leaders and take seriously their role in coaching others.We work on behalf of our people to invent mechanisms for development like Career Choice.
  • 最高标准（Insist on the Highest Standards）
    • 领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。
      • Leaders have relentlessly high standards—many people may think these standards are unreasonably high.Leaders are continually raising the bar and driving their teams to deliver high-quality products, services, and processes. Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed.
  • 远见卓识（Think Big）
    • 局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。
      • Thinking small is a self-fulfilling prophecy.Leaders create and communicate a bold direction that inspires results.They think differently and look around corners for ways to serve customers.
  • 崇尚行动（Bias for Action）
    • 速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑的前提下进行冒险。
      • Speed matters in business.Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study.We value calculated risk taking.
  • 10.勤俭节约（Frugality）
    • 力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。
      • Accomplish more with less.Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and invention.There are no extra points for growing headcount,budget size, or fixed expense.
  • 11.赢得信任（Earn Trust）
    • 领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。
      • Leaders listen attentively, speak candidly, and treat others respectfully. They are vocally self-critical, even when doing so is awkward or embarrassing.Leaders do not believe their or their team's body odor smells of perfume.They benchmark themselves and their teams against the best.
  • 12.刨根问底（Dive Deep）
    • 领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。
      • Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently,and are skeptical when metrics and anecdote differ.No task is beneath them.
  • 13.敢于谏言，服从大局（Have Backbone, Disagree and Commit）
    • 领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱、精疲力竭。领导者要坚定信念，矢志不移。领导者不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。
      • Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting.Leaders have conviction and are tenacious.They do not compromise for the sake of social cohesion.Once a decision is determined, they commit wholly.
  • 14.达成业绩（Deliver Results）
    • 领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时达成业绩。尽管遭受挫折，但是领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。
      • Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion.Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.
• 模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业
  • 亚马逊坚决反熵，强调始终创业，永远都是第一天，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。
  • 如果你认真通读自1997年以来贝佐斯写的每一封致股东的信，你会发现在这22封信中，“第一天”这个词，出现了22次。过去10年，其结尾惊人地一致，最后一句都是：“我们还是第一天。”
  • 为何强调“第一天”
    • 事关公司生死存亡：坚持与熵增做斗争
    • 事关超越客户预期：永不满足是神圣的
  • 如何防范“第二天”
    • 四条初级版建议：真正痴迷客户、抵制形式主义、拥抱外部趋势、提高决策速度
    • 三条高级版建议：消灭骄傲自满、消灭官僚主义、重新定义负责
    • 重新定义负责
      • 自力更生：凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。
      • 明确要求：凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。
      • 得有备手：凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保即使对方不能如约交付，我方也能完成工作，达成目标。
      • 重新定义负责：无论风雨，使命必达
  • 如何打造“第一天”的组织文化
    • 明确具体定义：从口号到具体行为
      • 只有细化为具体行为，对企业文化的理解，才能统一；对企业文化的落地，才有保障
    • 设计落地方法：从理念到日常工作
      • 贝佐斯的每周一问：“我们怎样才能为客户做得更好？”
      • 给客户留把空椅子
        • 在亚马逊创业早期，为了灌输“痴迷客户”的理念，贝佐斯在开会时，会给客户留把空椅子，时刻提醒大家，虽然客户不能亲临现场，但大家要始终心怀客户，把客户的利益放在第一位。
      • 从客户的视角写新闻通稿
      • 实时收集客户反馈
      • 一线客服直接下架
      • 每年去当两天客服
      • 自动、主动退款
    • 做到以身作则：在每个决策中践行
      • 贝佐斯的定价原则
        • 亚马逊的定价原则，绝不是短期利润最大化，而是持续赢得客户的信任
      • 贝佐斯的问号邮件
        • 在亚马逊，突发事件会按照严重程度分为五级，一级最高，五级最低。但在此之上，还有一种情况，一旦发生，就得放下所有工作，马上投入战斗。这种情况就是贝佐斯的问号邮件。为了直接听到客户的声音，贝佐斯很早就公开了他的邮箱。只要客户愿意，遇到问题可以直接向贝佐斯投诉。如果问题严重，贝佐斯会在邮件上加个问号，然后直接转发给相关人员。
      • 4000台粉色iPod的故事
    • 赋予特殊意义：在独创奖项中强化
      • 门板奖：表彰厉行节俭
        • 创业之初，贝佐斯就是用门板拼成了办公室的桌子。设立门板奖旨在肯定在为客户创造更低的价格方面做出巨大贡献的人。其奖品就是一个门板办公桌的装饰品。
      • 敢干奖：肯定崇尚行动
      • 万年钟：象征长期主义
        • 2018年，他个人出资，在美国得克萨斯州西部的深山中，建造起一座十多米高的巨型“万年钟”[插图]。这座钟非常特别，其秒针每一年才走一格，其时针每一百年才走一格，想听一次报时，得等上一千年。正如贝佐斯自己所说：“这不是一座普通的钟，这是长期主义的终极象征。”
• 模块5 决策机制：既要质量，更要速度
  • 亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了套明确具体的决策原则和方法，这样线团队能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到了实处。
  • 决策速度怎么提高
    • 决策分类、决策授权、授权给谁、加快审批
      • 决策分类
        • 重大决策：事关生死的不可逆决策；挖掘真相，遗憾最小
        • 常规决策：影响小、可灵活调整的决策；大胆授权，数据支撑
      • 决策授权
        • 第二类决策，大胆授权
      • 授权给谁
        • 谁具体负责，就谁决策
      • 加快审批
        • 从串联审批，改为并联审批
        • 职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成
    • 常规决策：尽量数字化，智能决策
  • 重大决策如何既好又快
    • 挖掘真相、想象变化、反对一团和气、不必全体同意
      • 挖掘真相：全面准确，不能有疏漏
      • 想象变化：放眼未来，想什么会变
      • 反对一团和气：不同观点，激烈碰撞
      • 不必全体同意：保留己见，服从大局
    • 遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾
      • 贝佐斯认为：人生最重要的决定，往往不是靠分析；最终决定的那一刻，需要凭直觉，凭勇气；人生最大的遗憾是错过，究竟怎么做，才能让人生遗憾最小
    • 万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升
  • 组织决策能力如何提升
    • 统一原则：面临冲突，如何取舍（9条管理及决策方法）
    • 统一方法：告别PPT，深度思考（六页纸徐叙述文）
    • 亲自践行：率先垂范，行胜于言（领导以身作则）
• 热力学第二定理，又称熵增定律，即在一个封闭系统中，热量从高温物体流向低温物体是一个不可逆的过程。在这一过程中，系统没能和外界产生能量交换，导致整个系统的熵值不断增加。达到一定的高温临界点后，等待系统的将是灭亡。 一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡。
• 业务增长，离不开组织支撑；超快速的业务增长，需要超强大的组织支撑。
• 亚马逊管理体系最重要的精妙之处，就是“契合”（FIT）