第四章 战略实施

自己总结的知识点，刚开始上手。战略实施，知识点总结，包括战略控制，战略控制过程，战略控制的方法。数字化技术，数字化技术对组织结构的影响。数字化技术对产品和服务的影响等等。

第四章 战略实施

• 知识点9 战略控制
  • 战略控制是检测环境变化，检查业务进展，评估经营绩效，结果与目标相比较，发现偏差，分析原因，有效纠正，使结果符合预期战略目标
  • 预算控制 与战略控制 之间的差距
    • 客
• 知识点10 战略控制过程
  • 设定目标
  • 选择目标
  • 实施
  • 反馈
• 知识点11 战略控制的方法
  • 预算
    • 增量预算
      • 以前或实际+新
      • 以前期间 或 实际业绩 基础上
    • 零基预算
      • 从头开始
      • 以零为基点编制预算
    • 特征
      • 增量预算
        • 优点
          • 编制工作量小，相对容易操作
          • 变动小且循序渐进，提供稳定基础
          • 避免因资金分配规则改变产生的冲突
          • 容易对预算进行协调
        • 缺点
          • 没有考虑经营条件和情况的变化
          • 容易维持现状，不利于企业创新
          • 业绩没有联系，没有提供降低成本的动力
          • 鼓励用光预算，保证下一年预算不减少
          • 失去合理性、可行性
      • 零基预算
        • 优点
          • 根据实际需要合理分配资金
          • 调动部门和员工参与预算编制的积极性
          • 增强成本效益意识
          • 鼓励根据环境变化进行创新
          • 增加科学性和透明度，提高预算管理水平
        • 缺点
          • 编制比较复杂，工作量大，费用较高
          • 过度强调烟枪预算项目的需求，容易追求短期利益而忽视长期利益
          • 改变可能引起部门之间的矛盾和冲突
  • 企业业绩衡量
    • 战略性业绩
      • 地位、目标
      • 整体性、长期性
    • 经营性业绩
      • 日常经营
      • 局部/短期
    • 财务衡量指标
      • 通过财务比率来反映
        • 总结、评价-相对指标
      • 主要原因
        • 不同时期，比率很容易发现变动
        • 实物数量或货币的绝对数值，比率更为合适。
        • 比率适合作为业绩目标
        • 总结企业业绩和经营成果的工具，可同类企业之间进行比较。
      • 局限性
        • 信息获取存在困难
        • 信息的使用存在局限性
        • 在各行业标准不同
          • 动态性
        • 比率有时不能准确反映真实情况
        • 比率有时体现的是被扭曲的结果
        • 可能鼓励短期行为
        • 忽略其他战略要素
        • 激励、控制的人员范围有限
    • 非财务衡量指标
      • 指标
        • 服务
          • 生产
            • 人力资源
              • 市场营销
                • 员工周转率、旷工时间、培训时间
                • 研发
                  • 物流
                    • 管理信息
                      • 广告
      • 使用主要原因
        • 能够反映和监控经营业绩（非财务）
        • 更为及时
        • 容易被非财务管理人员理解并使用
        • 激励高管管制财务因素之外战略因素
        • 避免短期行为
        • 定性和定量分析真实情况
        • 激励、控制范围较广，覆盖了对财务结果无任何职责责任人员
      • 局限性
        • 不能使用统一的比率标准，不能容易比较
        • 指标分别使用，不能作为所有部门共同目标
        • 难以避免外部环境因素的变化
    • ESC衡量指标-非财务
      • 环境
        • 社会
          • 治理
  • 平衡记分卡的 企业业绩衡量
    • 财务
      • 客户
        • 创新与学习
          • 内部管理
  • 统计分析和专题报告
    • 统计报告
      • 是统计分析结果的一种表现形式 最完善
      • 表现形式
        • 表格、图形、文章
    • 专题报告
      • 专人对特定问题深入、细致调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等内容的研究报告
      • 表现形式
        • 研究报告
• 知识点15 数字化技术
  • 大数据
    • 大量性
    • 多样性
    • 高速性
    • 价值性
      • 提纯
  • 人工智能
  • 移动互联网
  • 云计算
  • 物联网
  • 区块链
    • 去中心化的数据库
• 知识点16 数字化技术对 组织结构的影响
  • 组织结构向平台化转型
  • 构建传统与数字的融合结构
  • 以新型组织结构为主要形式
    • 团队结构
    • 虚拟组织
      • 结构扁平化在企业之间
• 知识点17 数字化技术对 经营模式的影响
  • 互联网思维
    • 固有认知
  • 多元化经营
    • 互联网+流通 线上线下O2O融合
  • 消费者参与
    • 信息透明度降低
• 知识点18 数字化技术对 产品和服务的影响
  • 个性化
    • 发现消费者的隐形需求和个性化需求
  • 智能化
    • 实现了对使用数据的实时抓取
  • 连接性
    • 将看似不相关的活动主体连接起来
  • 生态性
• 知识点19 数字化技术对 业务流程的影响
  • 业务流程重组
• 知识点20 数字化战略
  • 转型的主要方面
    • 技术变革
      • 数字化基础设施建设
        • 基石
      • 数字化研发
        • 主要动力
      • 新产品投入
        • 提供支持
          • XX占比
    • 组织变革
      • 组织架构
      • 数字化人才
    • 管理变革
      • 业务
        • 重点之一
      • 生产
        • 关键
      • 财务
        • 提供保障
      • 营销
• 知识点21 公司数字化战略 转型面临的困难
  • 网络安全与个人信息保护问题
  • 数据容量问题
  • “数据孤岛”问题
  • 核心数字技术问题
  • 技术伦理与道德问题
• 知识点22 公司数字化战略 转型的主要任务
  • 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
    • 制定转型战略
    • 建立企业架构
    • 推动组织变革
  • 加强核心技术攻关，夯实技术基础
  • 打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
  • 加快企业数字文化建设
  • 利用新兴技术，提升公司网络安全水平
  • 重视数字伦理，提升数字素养
• 知识点8 战略失效
  • 概念
    • 结果偏离了目标或理想状态
  • 导致原因
    • 内部缺乏沟通
    • 信息传递和反馈受阻
    • 所需与实际资源条件出现缺口
    • 用人不当
    • 管理者决策错误
    • 外部环境出现变化，现有战略难以适应
  • 类型
    • 早期失效
      • 开始实施时
    • 晚期失效
      • 实施一段时间后
    • 偶然失效
      • 一些意外情况
• 知识点7 客 战略稳定性与 文化适应性
  • 以企业使命为目标
    • 适用范围
      • 以往效益较好的企业
        • 寻找重大机会，改变主要产品和市场，适应新的要求
    • 注意的问题
      • 重大变革时
      • 现有人员
      • 目前奖励
      • 目前的文化相适应，不要破坏已有的行为准则
      • 人-奖励-准则
  • 加强协同作用
    • 适用范围
      • 采用稳定战略（或维持不变战略）时
    • 注意的问题
      • 目前的有利条件，加强企业文化
      • 文化相对稳定，解决问题
      • 有利条件→文化→问题
  • 根据文化的要求进行管理
    • 研究是否可能带来成功的机会
    • 根据经营的需求，在不影响总体文化一致性的前提下，对部分业务 实施不同文化管理
    • 进行变革时，根据文化进行管理
    • 战略听文化
  • 重新制定战略
    • 如何处理
      • 考察是否有必要推行这个新战略
    • 具体行动
      • 要痛下决心，并向全体员工讲明变革的意义
        • 动心起念
      • 形成新的文化，与新文化相符的人员
        • 人-旧文化→新文化
      • 改变奖励结构，放在具有新文化意识的上面，促进企业文化的转变
        • 奖励
      • 让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成规范
        • 转变
      • 人-奖励-规范
• 知识点6 了解 文化与绩效
• 知识点5 客 企业文化的类型
  • 权力导向型
    • 掌权人对下属保持绝对控制，传统框架 变革由中心权力来决定
    • 家族式企业、刚开创企业
  • 角色导向型
    • 追求理性和秩序，角色文化合理性、忠诚和责任 权力仍在上层，十分强调等级和地位，必须遵守。优点稳定性、持续性。 不太适合动荡的环境
    • 国有企业和公务员机构
  • 任务导向型
    • 组织结构往往是矩阵式的。 实现目标是主导思想。强调速度和灵活性，专长决定给定情境中权力和职权。 很强的适应性
    • 新兴产业中的企业 高科技企业
  • 人员导向型
    • 为其成员的需求服务 不是采用正式的职权。人员不易管理
    • 俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
• 知识点4 了解 企业文化的概念
• 知识点3 企业战略与 组织结构
  • 组织结构与战略的关系
    • 钱德勒的组织结构服从战略理论
      • 战略的前导性与结构的滞后性
      • 企业发展阶段与结构
    • 战略的前导性与结构的滞后性
      • 战略前导性
      • 结构滞后性
      • 造成原因
        • 新、旧结构交替有时间过程
        • 管理人员的抵制
    • 发展阶段与组织结构
      • 市场渗透战略
        • 简单结构 （创业型组织结构）
          • 创立不久的初步发展阶段 单一产品 更强的营销
      • 市场开发战略
        • 职能结构
          • 发展后 扩展到其他地区中 标准化、专业化
      • 纵向一体化战略
        • 事业部结构
          • 进一步发展后 需要增强管理协调能力；同时，为了提高竞争力，需要拥有一部分原材料的生产能力或销售产品的渠道。
      • 多元化经营战略
        • 采用更为复杂的组织结构
          • 高度发展并进入成熟期 避免风险，开发不相关新产品
        • 战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构或H型组织结构
  • 组织的战略类型
    • 防御型-保守派
      • 稳定的环境 竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域
      • 具有高度成本效率核心技术
      • 机械式结构机制（集权）
      • 较为稳定，也有潜在危险，不可能做出重大的改变
    • 开拓型-求新派
      • 动态 发现新产品和新市场
      • 很大的灵活性，采取有机的机制（分权）
      • 不断求变当中，减少动荡影响 冒利润较低与资源分散的风险。缺乏效率性，很难获得最大利润
    • 分析型-新+旧
      • 寻求新的同时，保持传统的
      • 在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡
      • 区分各个方面 既稳定又变动 平衡 矩阵结构
      • 限制应变能力 不能保持战略与结构关系的必要平衡，最大的危险就是既无效能又无效率
    • 反应型-无目标
      • 动荡不定的调整模式，缺少随机应变的机制
      • 形成的 主要原因 3个
        • 决策层没有明文表达企业战略
        • 没有形成可适用于现有战略的组织结构
        • 只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视外部环境条件的变化
• 知识点2 纵横向分工 结构
  • （一）纵向分工结构
    • 1.基本结构
      • 高长型、扁平型
    • 2.纵向分工结构，组织内部的管理问题
      • 集权与分权
        • 具体情况而定
        • 适当分配权利
        • 不是简单依据其采取的组织结构的类型
      • 总层管理人员人数
        • 选择高长型结构，较多中层管理人员，增加行政管理费用
        • 降低成本，结构效率化，尽量减少管理层次
      • 信息传递
        • 层次越多，传递中发生扭曲，不可能完整到达目的地
      • 协调与激励
        • 管理层次过多，会妨碍沟通，增加管理费用。新技术慎用高长型结构，宜采用扁平型结构
        • 高长型组织管理人员行使权力易受各种限制，产生推诿； 扁平型相反，更好调动管理人员积极性
    • 3.集权与分权区别
      • 集权——高管拥有最重要的决策权力
      • 分权——更少的管理层，决策权分配到较低的层级，有较宽的管理幅度，呈现扁平型结构
    • 4.集权优缺点
    • 5.分权优缺点
  • （二）横向分工结构
    • 1.基本类型
      • 创业型
        • 基本含义
          • 所有者或管理者对若干下属直接控制，下属执行工作任务、战略计划核心人员完成
        • 特征
          • 缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力
        • 适用情况
          • 小型企业
        • 简单粗暴创业型，小型企业经常用 ；老大直接管小弟，中心人员很重要
      • 职能制
        • 基本含义
          • 不断扩张，职权和责任分派单元的管理者，首席执行官协调环境和战略问题。职能制组织——组织结构的典型模式。规范化和专门化
        • 适用情况
          • 单一业务企业
        • 优点
          • 集中所有活动实现规模经济
          • 培养职能专家
          • 常规和重复性任务，工作效率得到提高
          • 便于监控
        • 缺点
          • 过度细分，可能出现问题
          • 难以确定各项产品产生的盈亏
          • 职能间发生冲突，各自为政，不是出于整体利益
          • 等级层次、集权化的决策制定机制会放慢反应速度
        • 专业分工职能制，单一业务经典款；老大解脱搞协调，关注环境和战略
      • 事业部制 （母子连心）
        • 基本含义
          • 多个生产线 跨区域经营协调管理，顾此失彼
          • 产品、服务、市场或地区 /总部计划、协调和安排资源/事业部运营和自身的战略规划，制定战略
          • 跨区多个生产线 发展要用事业部 总部协调和安排 各部事务各负责
            • 区域事业部制
              • 不同地理区域
            • 产品/品牌事业部制
              • 若干生产线
              • 若干生产线
            • 某银行集团的市场细分事业部
          • 产品线→事业部→总部
        • 优点
          • 区域事业部制
            • 更好更快的区域决策
            • 与总部相比，地区工厂或办事处会削减成本
            • 有利于海外经营企业
          • 产品/品牌事业部制
            • 不同产品予以协调
            • 集中精力在自身 产品差异化
            • 易于出售或关闭经营不善 事业部
        • 缺点
          • 区域事业部制
            • 管理成本重复
            • 难以处理跨区域大客户的事务
          • 产品/品牌事业部制
            • 争夺有限资源产生摩擦
            • 成本重叠和浪费
            • 事业部数量较大，难以协调
            • 事业部数量较大，高级管理层缺乏整体观念
      • M型（多部门） （祖孙三代）
        • 基本含义
          • 产品线的增加，会不断扩大/企业规模扩大，更复杂的M型组织结构中，公司替代事业部/事业部管理生产线
          • 产品线→总部
          • 总部划分事业部，事业部管产品线；职权分派再分派，总部压力会减轻
        • 优点
          • 企业持续成长
          • 事业部自身的高层，总部员工工作量会有所减轻
          • 职权被分派到总部下面的每个事业部
          • 诸如资本回报率等方法对绩效进行财务评估和比较
        • 缺点
          • 为事业部分配管理成本（总部管理成本）比较困难并略带主观性
          • 每个事业部希望取得更多公司资源，滋生竞争和摩擦
          • 事业部生产其他事业部所需部件和产品，转移价格有冲突
      • 战略业务单位 SUB （四世同堂）
        • 基本含义
          • 最终需要将相关产品线归类为事业部/集中管理和统一协调
          • 产品线→事业部→SBU→总部
        • 优点
          • 降低总部跨度
          • 降低也减轻了总部的信息过度情况
          • 具有类似使命的更好协调
          • 几乎无需分摊成本，易于监控每个单位绩效
        • 缺点
          • 采用这种结构多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层管理变得更疏远
          • 战略业务单位经理为取得更多企业资源竞争和摩擦，对总体绩效产生不利影响
      • 矩阵制
        • 基本含义
          • 非常复杂项目 两个直接上级 两个 两条 两个
        • 优点
          • 项目经理与项目的关系更密切，直接地参与，激发动力
          • 优先考虑关键项目，避免职能型结构关注不足
          • 联系更加直接，做出更有质量的决策
          • 各职能部门协作以及各项技能和专门技术相互交融
          • 多重定位，职能部门（专家）不会只关注自身
        • 缺点
          • 权力划分不清晰，职能工作与项目工作产生冲突
          • 双重权力管理者产生冲突
            • 混合型结构，确保权力不相互重叠，清晰划分权力范围
          • 管理层难以接受混合型结构，感觉他人争夺其权力，产生危机感
          • 协调会增加时间成本和财务成本，制定决策时间过长
      • H型 （控股企业/控股 集团组织结构）
        • 基本含义
          • 控股企业
          • 母公司仅限于作出购买或出售这些企业的决策，很少参与子公司产品或市场战略
        • 适用范围
          • 业务涉及多个方面
            • 甚至上升到全球化竞争层面
        • 特征
          • 核心企业的员工和服务可能非常有限
            • 业务单元自主性
          • 母公司的职员数量很可能非常少
            • 业务单元自负盈亏，从母公司取得便宜的投资成本
            • 看成一个整体，还可获得节税收益
            • 可将风险分散，很容易撤销对个别企业的投资
      • 国际化经营 企业的组织结构
        • 结构图
        • ①与国际战略相配套的国际部结构
          • 国家化经营早期，开发职能留在母国，东道国建立制造和营销职能
          • 是一种事业部，可按区域划分，按产品划分、按区域和产品的混合划分
        • ②与多国本土化战略相配套的全球区域分部结构
          • 区域分布可以是事业部，也可是战略业务单位
        • ③与全球化战略相配套的全球性产品分部结构
          • 向全世界推销便准化产品和服务，在国家集中生产经营活动，形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润
          • 全球范围内进行资源寻求根据各国成本技术差异设置活动
          • 总部确定总目标和经营战略，各产品部作为成本中心，根据总部制定经营计划
        • ④与跨国战略相配套的跨国结构
          • 将全球化战略的高效能与多国本土化的适应能力结合起来
            • 试图通过发展混合型结构来同时获得两种结构的优势
          • 全球性产品-区域混合结构
            • 矩阵结构
          • 多元化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司
          • 目的是 力求最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力
          • 公司本质上市一个运作网络
            • 下属公司对本地产品有绝对控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品（网络结构+矩阵结构）
    • 2.横向分工结构的 基本协调机制
      • 相互适应 自行调整
        • 自我控制 成员直接通过非正式 协调 最简单的组织结构 十分复杂的组织
        • 创业型组织结构、矩阵制结构
        • 组织简单时
          • 极其复杂时
      • 直接指挥 直接控制
        • 按一个人的决策和指令行事 负责人发布指令和监督工作
        • 创业型结构
        • 组织扩大后
      • 工作过程标准化
        • 组织通过预先制定的工作标准 明确工作内容 要求按工作标准执行工作 实现协调
        • 职能制结构
        • 工作更加复杂时
      • 工作成果标准化
        • 只规定最终目标
        • 事业部制结构
      • 技艺(知识）标准化
        • 成员所应有的技艺、知识加以标准化
          • 是一种超前的间接协调机制
        • 专业型企业
      • 工作任务相当复杂时 2选1
      • 共同价值观
        • 对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同认识 高度完美契合
        • 理想型企业
      • 不是简单的循环， 而是螺旋式上升
        • 同时混合使用 这六种协调机制
• 知识点1 组织结构 的构成要素
  • 分工
    • 人员与资源的分配方式
      • 纵向
        • 高层管理人员 决策权
      • 横向
        • 高层管理人员如何分配人员、职能部门、事业部方面做出选择
  • 整合
    • 协调人员与职能的手段