2022中级经济师工商管理1.1企业战略概述

2022中级经济师工商管理第一章第一节知识点归纳整理，包括：企业战略的特征、企业战略管理的内涵、企业战略的制定、企业战略的实施、企业战略的控制。

1.1企业战略概述

• 企业战略的特征
  • 特征
    • 全局性与复杂性
    • 稳定性与动态性
    • 收益性与风险性
    • 全杂、稳动、收益风险
  • 层次
    • 企业总体战略
      • 3高：以企业整体为研究对象，最高层次、最高管理层、最高行动纲领。 表现： ①保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营； ②进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张； ③抑制某些业务的发展，防范企业风险； ④对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。
    • 企业业务战略
      • 竞争战略或事业部战略
    • 企业职能战略
      • 企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等，使企业资源利用效率最大化
• 企业战略管理的内涵
  • 定义
    • 企业战略管理是指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程
  • 任务
    • ①基本任务：实现特定阶段的战略目标；②最高任务：实现企业的使命。
  • 主体
    • 企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层级管理者承担着不同战略管理职责。
• 企业战略的制定
  • 确定企业愿景、使命与战略目标
    • 企业愿景
      • 1. 概念
        • 企业愿景是由企业内部成员所制定，经由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿
      • 2. 制定者
        • 企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力。
      • 3. 内容
        • 企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。①核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的粘合剂。②未来前景使企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。
      • 4. 愿景管理的步骤
        • 开发愿景、瞄准愿景、落实愿景
    • 企业使命
      • 1. 定义
        • 企业使命说明了企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据
      • 2. 定位
        • ①企业生存目的的定位。企业存在的目的是创造顾客。企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。
        • ②企业经营哲学的定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则即企业共同的信仰等在内的管理哲学。
        • ③企业形象的定位。良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因
      • 3. 作用
        • ①为企业重大战略决策做到“思想统一，步调一致”。
        • ②为企业资源配置、目标开发等活动提供依据。
    • 企业战略目标
      • 1. 企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程。【提示】企业战略目标是企业愿景和使命的具体化结果。企业战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。
  • 准备战略方案
    • 在分析企业的内外环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方案可能是多样化的
  • 评价和选择战略方案
    • 企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案。影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应
• 企业战略的实施
  • 企业战略实施的步骤
    • 战略变化分析。
      • 企业管理人员应当正确分析和判断企业是执行原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。
    • 战略方案分解与实施。
      • 为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
    • 战略实施的考核与激励。
      • 企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度
  • 企业战略实施的模式
    • 指挥型
    • 变革型
    • 合作型
    • 文化型
    • 增长型
    • 任何一种模式都不可能适用于所有企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态。
  • 7S模型
    • 硬件要素
      • 1. 战略（Strategy）
      • 2. 结构（Structure）
      • 3. 制度（Systems）
      • 硬件要素特点是一旦制定，不会轻易改变
    • 软件要素
      • 1. 共同价值观（Shared Values）
      • 2. 人员（Staff）
      • 3. 技能（Skills）
      • 4. 风格（Style）
      • “人观技风”
• 企业战略的控制
  • 战略控制的原则
    • 1. 确保目标原则。
      • 通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期活动，也要控制长期活动。
    • 2. 适度控制原则。
      • 控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。
    • 3. 适时控制原则。
      • 控制要掌握适当时机，选择适当的契机对战略进行修正，要避免在不该修正时采取或者在需要纠正时没有及时采取行动。
    • 4. 适应性原则。
      • 控制应反映不同经营业务的性质和需要，经营业务有大有小，对达成组织目标的影响有轻有重
  • 战略控制的流程
    • 1. 制定绩效标准。
      • 战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。战略控制的重点是选择建立哪些标准以及怎样控制。
    • 2. 衡量实际绩效。
      • 将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有定量指标；其次，在实际中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。
    • 3. 审查结果。
      • 对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需要找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。
    • 4. 采取纠偏措施。
      • 测评绩效是否符合标准，最终得到的结果有两种情况：一是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况采取不同的措施。采取纠偏措施是控制过程的重点。
  • 战略控制的方法
    • 1. 杜邦分析法
      • 基于财务指标的战略控制方法。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。该控制方法适合产品多样化的大企业。通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。
    • 2. 平衡记分卡
      • 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的设计包括四个角度，这四个角度分别代表利益相关者、股东、顾客、员工。
      • ①财务角度。财务绩效指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出贡献。其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。
      • ②顾客角度。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的市场份额。
      • ③内部流程角度。管理者要确认企业擅长的关键的内部流程。
      • ④学习与成长角度。学习与成长的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
    • 3. 利润计划轮盘
      • 1. 利润计划轮盘的提出利润计划轮盘是哈佛商学院教授罗伯特•西蒙斯提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
      • 2. 利润计划轮盘的组成利润计划轮盘由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。这个三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变
      • 3. 利润计划轮盘的特点。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确指定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率为战略的最高业绩目标