00463 人员素质测评理论与方法（第六章 评价中心技术）

自考本科 人力资源管理 00463 人员素质测评理论与方法 第六章 评价中心技术知识总结。

第六章 评价中心技术

• 第一节 概述
  • —、历史探讨
    • 评价中心是现代人员素质测评的一种主要形式，也是人力资源 开发的一种重要形式
    • 从我国古代与现代的情况 来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，测评考生的实际工 作能力。但是更直接的原因则是源于对管理能力的测评
  • 二、基本概念
    • 评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。 在这种程序中，主试人针对特定的目的与标准，采用多种评价技术评 价被试者的各种能力。
    • 评价中心法具体定义为：评价中心是以测评管理素质为中心的标准化 的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个 地方。在这种活动中，包括着多个主试人采取多种测评方法对素质测 评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质 的测评
  • 三、主要特点
    • 评价中心最主要的特点之一就是它的"情境模拟性"
    • 评价中心最突出的八大特点
      • （一）综合性
        • 如对于问卷、量表、测验、投射、面 试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往择其中多种 综合实施而不是只选择其中一种，从而取各种测评技术之长补它们独 立使用之短
        • 预测效度系数时常在 0.60以上。
      • （二）动态性
        • 评价中心中被试者处于最 兴奋状态
        • 它操作的具体内容、时间与程序可以灵活变动， 没有固定的模式
      • （三）标准化
        • 一般来说，测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定的。 整个的测评活动安排，所有的主试人与被试者的活动，都是以工作分析所 确定的素质为考察目标进行的
        • 主试人都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性
      • （四）整体互动性
      • （五）信息量大
        • 综合多种测评活动由多个测评人员共同测评
      • （六）以预测为主要目的
        • 评价中心主要是对管理人员进行管理能力考察与绩效预测，因此它的测评内容主要是"管理人员"的"管理素质与潜能"。
        • 被试者一般限于管理人员，规模较小，每次的人数约6〜12人，测 评的目的主要是选拔主管人员
      • （七）形象逼真
      • （八）行为性
        • 测评中要求被试者表现的是行为，主试人观察评定的也是行为
        • 这种行为与笔试中书写的行为显然不同： （1）它的复杂性，它不是机械的书写与语言上的诠释，而是多 种素质的综合体现； （2）它的直观性； （3）它的生动性，不像书面答卷抽象静止，枯燥无味
      • 评价中心突出八特、 综动标互动性 信息量大预测主、 形象逼真行为性
• 第二节 主要形式
  • —、公文处理（in-basket）
    • 评价中心中用得最多的一种测评形式，也是被认为最有效的一种形式,实际运用频率（81%）
    • 按其具体内容，又可以分为三种形式
      • （一）背景模 拟
      • （二）公文类 别处理模拟
      • （三）处理过 程模拟
    • 公文处理与评价中心其他形式相比，便于操作，效度较高，因 为测评情境与实际工作情境几乎一致,公文处理的信度也相当高
  • 二、小组讨论（group discussion）
    • 小组讨论中典型的形式是“无角色小组讨论”，也是评价中心常用的一 种形式
    • 小组讨论的形式有两种
      • 无领导小组讨论 (59%)
        • 对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、 解决问题以及决策等具体的领导者素质。然而事实表明，无领导小组讨论 也有不足之处。无领导小组讨论与实际情况不符，实际中都是有领导的小 组讨论。因此无领导小组讨论的效度和信度没有保证。
      • 有领导小组讨论(44%)
  • 三、管理游戏 （management games）
  • 四、角色扮演（individual presentations）
    • 角色扮演是主要用以"测评人际关系处理能力"的情境模拟活动。
    • 在这种活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛 盾。主试人通过对被试者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。
  • 五、其他形式
    • （—）面谈模拟
      • 面谈模拟是指一种特殊的情境模拟
    • （二）事实判断
      • 事实判断非常适合于"测评被试者搜集信息的能力"。 主试人也可以过“事实判断法”测评被试者的“决策技能”和“压力承受能力”
    • （三）书面案例分析
  • 公文小组管理游戏、 色面事实案例分析
• 第三节 方法设计与应用
  • —、情境设计
    • （一）相似性
      • 素质、工作内容和工作条件要相似
    • （二）典型性
    • （三）逼真性
    • （四）主题突出
    • （五）立意高，开口小，挖掘深，难度适当
    • 评价中心情境设计要点，相典逼真突主题、立意开口挖掘难度(想点逼主意）
  • 二、操作程序
    • （一）观察被试者的行为表现 （二）对所记录的行为进行归类 （三）给每个素质测评项目评分 （四）指定观察评分人报告评定结果 （五）其余主试人记录报告中的有关事实 （六）要素综合评分 （七）公布每个主试人对每个人的评分结果 （八）主试人讨论 （九）其他评语
  • 三、应用形式
    • 评价中心主要是用作高层管理人员的选拔与晋升时的考核手段，有人调查了1000家企事业单位所进行的评价中心，其 中95%属于这—类。
    • 评价中心近来除用于选拔预测外，还广泛用于“素质开发标准研究、职业规划、非传统（特殊）管理评价等方面
    • 被人用来作为某种测评方法质量鉴定的标准， 用做效度分析的关联效标
  • 四、问题与改进
    • 问题
      • 1.花费大，代价高。 2.应用范围较小，主要体现在测评的素质与人数上。评价中心主要是用于对管理能力的测评。 3.一般人操作不了。 4.评价中心法质量很难鉴定。 5.存在一些不可克服的误差。首先是被试者目前的工作行为表现并不 一定能揭示他在以后新的工作中的管理能力；其次，主试人在观察评 定中存在错误与偏见。 6.法庭纠纷案例中所揭示的问题
    • 改进
      • 应对进行中的评价中心实行质量监控，加强对评价员差别的控制与调整。
      • 要成为一个有效的评价中心，必须做到以下几点： 1.多种方法评价。 2.评价员必须接受培训。培训内容包括了解要素、方法、程序以及 本计划的方针，培养观察、记录、划分以及汇总信息的行为技能。 时间可长可短，但必须保证评价员达到胜任其评判工作所要求达到 的标准
  • 五、失败原因分析
    • 1.有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。 2.有些评价中心没有实施是因为准备工作过于累赘。 3.有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根本不被使用。 4.有些评价中心失败是因为评价结果缺乏预测效度。换句话说，评价中心 的结果与后来工作的实际绩效之间缺乏一致性。 5.有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮助。任何评价 中心的实施都离不开上级领导人力、财力、物力与时间上的支持与帮助
    • 要改进上述评价中心的种种不足，关键有两点： 1）评价中心必须加强技术上的革新； 2）评价中心的实施要与其他措施相配套，保证评价中心的完善。