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中国建筑项目管理手册
中国建筑项目管理手册适用范围为中国建筑所有建造工程项目。本图知识梳理非常清楚详细，有需要的可以看下。
编辑于2022-08-03 08:38:29 广东- 项目管理手册
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项目管理手册
适用范围
中国建筑所有建造工程项目
主要内容
其他
项目
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性指项目有明确的起点和终点
项目管理
标准化
为了在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题指定共同使用
1、项目启动及策划
1.1 项目启动
（1）收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项目启动令》
（2）企业建立《全过程动态管理表》，从启动、策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动态管理
1.2项目策划
《项目策划书》应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。《项目策划 书》的主要内容应包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、 成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。
2、项目投标管理
2.1项目调查
企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周 边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或 影像资料
2.2风险分析
企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确 定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项 目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。
项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项 目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险
2.3成本测算
企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施 工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《中国建筑股份有限公 司合同管理手册》的相关规定执行
企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控 提供相应参考
2.4资金测算
企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规 定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判 及项目实施的依据
分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施
2.5投标总结
项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均 应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库
项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料
3、项目组织管理
3.1一般规定
项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后 确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量
拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关 部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定
项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应 征求建设方意见，并应符合相关法律规定
按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作
3.2组织机构及岗位设置
项目部按照《项目策划书》及《典型项目部组织结构图》（附件三），在《项目部 实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施
项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和 有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排
企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗 位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制
项目部的部门及岗位设置可参照《项目部岗位设置参照标准》（附件四），依据施 工进程可进行动态调整
人员派往项目部时，应按照《项目部岗位说明书》确定人员职责，项目实施过程 中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善
3.3薪酬管理
按照《中国建筑人力资源管理手册》“项目工资制”的相关规定执行
项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部 人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平
企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准
企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一 专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准
3.4项目管理责任书
企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件
《项目部责任书》的主要内容应包括
项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等
项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标
项目需用资源的提供方式和核算办法
项目部工程款回收及资金使用责任
项目风险及管控要求
工程技术资料、项目管理资料等要求
项目部管理成果认定条件
项目经理解职和项目部撤销条件
项目部考核及奖罚
其他
《项目部责任书》由企业主要负责人与项目经理签署后生效
企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在《项目部责任书》中明确相关内容
3.5项目部实施计划
项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施
《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风 险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括《项目部实施计划编制任务表》中 的所有内容
《项目部实施计划》应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要 求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据
项目实施过程中，项目部应严格按照《项目部实施计划》执行，协调和优化资源 配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉 政建设
项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的 时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批
3.6项目经理月度报告
《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按 月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）
《项目经理月度报告》是企业对项目部及项目经理考核的基本依据
4、项目合同管理
4.1一般规定
按照《中国建筑合同管理手册》执行
4.2合同评审
项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评 审，形成《建筑工程施工合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据
在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策
分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审
4.3合同谈判
企业应成立合同谈判小组，编制《合同谈判策划书》（见《合同管理手册》），按 规定进行审批
按照《合同谈判策划书》，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准 备工作
合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判 成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要
企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书
执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判
4.4合同交底及责任分解
企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底
合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围
企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措 施。企业应对合同责任的履行情况进行检查
4.5合同履行
企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效履约
项目部应按照《合同》及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发现的问题，应及时采取措施，化解履约风险
项目部应依据合同及时做好结算工作
4.6签证索赔
项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实施
4.7合同资料
合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等
项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、及时性和完整性。企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核
项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好移交工作
4.8合同信息化
合同签订后 7 个工作日内，企业应将合同信息录入中国建筑股份有限公司法律与合同管理系统
合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护
4.9项目商务月度报告
《项目商务月度报告》是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5 日）
《项目商务月度报告》是对项目部及项目商务经理考核的基本依据
5、项目资金管理
5.1一般规定
企业及项目部均应严格按照中国建筑有关资金管理的相关规定执行
按照财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的要求，依建设工程类别，提取工程造价 1.5%-2%的安全费用；并按照《办法》规定的范围专项计划、管理和使用
项目部应测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理
企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算
5.2工程款回收
项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建设方审核确权，按规定办理收款手续
工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账
企业应按《中国建筑合同管理手册》的规定，对工程款回收及时发出预警，制定相应措施，与项目部协同完成相关工作
工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上报企业
工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作
5.3分包分工款项支付
企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支付计划，上报企业
项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，出具支付凭证
企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守 AB 角联签制度
企业应建立保障劳务人员工资支付机制
5.4现金流管理
在工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》
在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流分析表》进行动态管理，建立资金预警机制，确保资金收支平衡
企业按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按 照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核
按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，企业应委派专人对该项目部现金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查
项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付
5.5合同履约保函及履约保证金
企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略
投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式
避免开立无条件见索即付保函
避免开立敞口（无固定失效期限）保函
在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具
尽量避免直接使用现金形式保证金
以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金
向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完毕后应及时办理保函正本退回和撤销
对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函
项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函
企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回保证金
企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全
5.6尾款及质量保证金
工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照 CSCEC－PM－ 15 / 1180601），项目经理为收款责任人
企业应采取保函的方式替换回质量保证金。保修期结束及时撤销保函
尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现
5.7银行账户与印鉴管理
当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案
企业负责审批项目部账户的开立、变更和撤销事项，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。需以股份法人名义开立、变更和撤销账户的，由二级子企业申请，报中建股份资金部审批
项目部需按照企业内控要求及财务、资金管理制度，管理项目部银行账户及预留印鉴，每月初向企业报送银行存款余额及账户变动情况。企业对项目部银行账户及预留印鉴进行不定期检查
6、项目设计管理
6.1一般规定
项目设计包含设计及深化设计
设计包含：方案设计、初步设计、技术设计和施工图设计等
深化设计是指在原设计施工图的基础上，结合现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化后的施工图应能直接用于施工，施工前应经过必要的评审和会签
企业可以按有关规定自行实施项目设计，也可委托专业机构负责项目设计。需委托设计的，对设计单位应按“10 项目分包管理”执行
6.2设计计划
设计实施前，企业应配合建设方确定项目设计管理目标，并在《项目策划书》中明确有关项目设计的任务要求
项目设计计划依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等进行
设计计划包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容（可结合项目实际情况确定具体内容）
6.3设计实施与控制
项目部应按照设计计划的要求，确定设计责任人、时间进度、关键节点、审核人员等内容
项目部应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入的充分性与适宜性。设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更
项目部按设计计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制
7、项目技术管理
7.1技术标准、规范管理
参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，企业负责识别适用的国家、行业颁布的技术标准及规范，并及时更新现行有效版本的技术标准、规范目录清单
项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，并定期上报企业备案，企业负责建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范
项目部应建立技术标准、规范配置清单，并配置适用的技术标准、规范，组织项目部相关人员进行学习培训
作废的标准、规范应及时回收销毁或加盖作废标记
7.2图纸会审
项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行图纸预审，形成图纸预审记录，为图纸会审做好相关准备
项目部参加由建设方组织的图纸会审及设计交底，形成图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人
企业技术部门应参加“重、大、特、新”项目的图纸预审和图纸会审
图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人、修改日期和依据的图纸会审记录编号及相应内容条款编号
7.3施工组织设计
企业负责按照《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502）及《项目策划书》等要求组织编制《项目施工组织设计》，按规定程序审批
当遇到下列情况时，应对施工组织设计进行修改，按规定程序审批后执行
有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；
工程设计有重大修改；
主要施工方法有重大调整；
主要施工资源配置有重大调整；
施工环境有重大改变
项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整
7.4施工方案
施工方案包括绿色施工技术方案、专项技术施工方案（D 类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依安全法规分为一般性专项安全施工方案（C 类）、危险性较大工程专项安全施工方案（B 类）和超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A 类）
开工前，项目部应确定所需编制的绿色施工技术方案、专项技术施工方案和专项安全施工方案的范围，制定《项目主要技术方案编制计划》
施工方案由项目总工程师组织编制，在专项工程施工前 15 日内编制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制
所有施工方案应经项目部评审， D 类方案项目经理审核后报监理、建设方审核批准； B、C 类方案由企业组织评审后报监理、建设方审核批准； A 类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方审核批准； 绿色施工技术方案应按规定报批
项目部对施工方案的执行情况进行检查。对于 A、B 类施工方案，由企业的技术部门负责检查并考核执行情况
安全技术方案的编制和审批按照《中国建筑安全生产管理办法》执行
7.5技术交底
技术交底包括施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底
企业应向项目部进行施工组织设计交底。 项目总工程师负责向项目部相关人员进行交底，交底内容包括项目范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术标准、规范等
施工方案由方案编制人向各责任工程师交底，交底内容包括分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求及措施、资源投入、质量及安全要求等
分项工程施工技术交底由项目各责任工程师负责向作业队伍交底，交底内容包括施工部位和工作内容、操作方法和施工工艺、质量标准及成品保护、进度要求、工作环境及安全注意事项等
作业队伍负责人向班组操作工人进行技术交底
技术交底可采用多种方式在施工前进行，并形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档
7.6技术复核
为避免发生工作差错而造成重大损失或对后续工序质量造成重大影响,在工程开工前，项目总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核计19 / 118划，明确复核内容以及责任人。技术复核的主要内容参照“附件八 技术复核的主要内容”。
经技术复核确认无误后方可转入下道工序施工，每项技术复核必须填写技术复核单。在技术复核发现不符合项，应由责任工程师纠正后，重新进行技术复核
项目部总工程师对施工组织设计复核； 项目部内业、技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核； 现场各专业责任工程师对施工交底进行复核
7.7工程变更
工程变更包括设计变更和技术核定
项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不符合规范等无法施工的情况时，应向建设方和监理单位提出，由设计单位出具设计变更
设计变更由设计单位出具，建设单位审批后实施。重大设计变更未经审图单位审定，不得施工
项目部应对设计变更进行评审，若对项目施工产生影响，须及时与建设单位办理签证
技术核定由项目部提出，经设计单位、监理单位及建设单位审批后实施
工程变更应及时发至相关单位及人员，图纸持有人应及时在施工图对应部位标注技术核定或设计变更的日期、编号、更改内容和依据等
工程变更经签证后作为结算的依据
7.8房间手册
《项目房间手册》是以房建工程中的房间或公共区域为对象，以表格方式详细描述所有部位的设施、末端设备的名称、材料、规格型号及数量等，形成整个建筑完整的指导性“手册”
在项目进入二次结构施工阶段前，项目部组织编制完成《项目房间手册》，以指导项目深化设计、工序衔接、总包协调、过程监控等工作
7.9技术资料
项目部总工程师应在开工前组织编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间等，向相关责任工程师、资料员等进行交底
项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确
项目部应根据《建设工程文件归档规范》（GB/T50328）和所在地档案馆及中国建筑档案管理相关规定的要求，做好技术资料及工程档案组卷、验收、归档、移交等工作
7.10计量器具
企业应按相关规定做好计量器具的管理工作，并按《项目部实施计划》为项目部配置计量器具
项目部应对分包商的计量器具进行验证、管理，严禁使用未经验证或验证不合格 的计量器具
项目部应对用于本项目的所有计量器具建立台账，监督计量器具的检定、校准、 标识及保管等，确保其准确性
7.11新技术开发与应用
新技术是指适用于建设领域，经过鉴定、评估的先进、成熟、适用的技术、材料、 工艺和产品
项目部根据工程施工技术特点，在企业指导下编制新技术开发及应用计划
项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用
企业指导项目部做好新技术开发、成果总结、申报、认定及推广应用工作
8、项目物资及设备管理
8.1一般规定
按照《中国建筑集中采购管理规定》、《中国建筑物资（设备）集中采购管理办法》等规定执行
企业不得使用未列入“合格分供商名录”及被列入中国建筑股份有限公司年度发布的“不良行为分供商名录”中的分供商
8.2分供商管理
分供商通过“中国建筑集中采购网络交易平台”（以下简称“集采平台”）向企业进行资格申报，报送资质证明文件等相关材料。
企业组织对分供商进行资格审核、现场考察，考察重点包括企业资质、生产及供应能力、生产工艺、质量管理、环境管理、职业健康安全管理、业绩、售后服务、产品质量维护等情况，将考察报告上传“集采平台”。分供商应具有一般纳税人资格。
考察合格的分供商经企业审核批准后，进入“集采平台”合格分供商名录。
项目部在《项目每日情况报告》中详细记录各分供商供应的物资及设备进出场、使用及管理情况； 在《项目商务月度报告》中做好物资设备款支付等情况的统计分析； 在《项目经理月度报告》中对物资及设备使用管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施。
项目部对分供商进行过程考评，企业对分供商进行年度考评。考评的主要内容应包括：资信情况、供应的及时性、供应物资及设备质量、售后服务及时性、廉政责任书的落实等。
8.3物资及设备需用计划
项目部根据《项目部实施计划》，向企业申报物资及设备需求计划，企业组织物 资及设备的采购或调拨
对于建设方提供的物资及设备，项目部应按合同约定及施工进度计划向建设方提出物资及设备需求计划
8.4招标采购
企业根据物资及设备需求计划进行市场询价
通过“集采平台”组织物资设备采购招标，经企业负责人审核批准后，确定中标 单位及中标价格。企业纪检部门全程监督
企业按程序评审分供合同或变更，在与分供商签订分供合同、廉政责任书、安全 生产责任书后，项目部组织物资设备进场
项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。验收内容包括材质证明、产品合格证、规格型号、数量等
当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法，组织相关人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录
周转料具进场时及使用过程中应进行安全性能检查，按规范要求进行复试
物资的检验与试验按照“13 项目质量管理”相关规定执行
8.5物资贮存、使用及盘点
项目部按施工总平面布置及贮存、运输、使用、加工、吊装等要求设置物资贮存 的位置及设施
材料工程师对已进场验收合格的物资建立物资进出库台账，正确标识，记录规格、 数量、进出库情况，防止库损或变质
项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放， 对过期、变质物资进行登记、申报并追踪处理
材料工程师按照领料单点交实物，办理出库手续，出库物资由现场使用人员负责 保管
项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情 况盘点及统计分析
对于建设方提供的物资，项目部还应单独建立台账，办理质量、数量、价格等签 认手续，并按合同规定清理、对账、结算
项目部应建立周转料具使用台账，定期进行盘点，及时更换残次废旧料具，保证 帐物相符，并按时、按量收回
8.6施工设备管理
企业根据施工设备需求计划，通过内外租赁方式为项目部提供所需的施工设备
项目部根据现场实际需要，有计划组织施工设备进（退）场，编制进（退）场安 （拆）装专项技术方案，经企业批准后方可实施
施工设备进（退）场时，项目部要对其完好状态、安全及环保性能进行验收，验 收时出租方、承租方、安装单位、项目部设备工程师要共同到场验收签字，项目 部设备工程师做好验收鉴定记录
项目部按施工总平面布置、停放、运输、安装和控制施工设备进（退）场
项目部设备工程师要对施工设备操作的特种作业人员进行资格管理，执行班前教 23 / 118育、岗位交接、设备日常保养等制度。
设备使用过程中，设备工程师应组织做好旁站监督工作
项目部设备工程师应对在用设备的使用费做好统计
9、项目分包管理
9.1一般规定
按照中国建筑集中采购管理的相关规定执行
项目分包管理分为分包商管理和劳务人员管理两部分
企业不得使用未列入“合格分包商名录”及被列入中国建筑股份有限公司年度发 布的“不良行为分包商名录”中的分包商
9.2分包商管理
分包商管理包含注册、选择、进场、过程管理、退场、结算及考核
分包商注册
分包商注册包括资格申报、资格审核、现场考察、审核批准。
分包商可通过“集采平台”向企业进行资格申报，报送资质证明文件等相关材料。
企业组织对分包商进行资格审核、现场考察，重点考察分包商是否具有一般纳税人资格，以及其施工技术、质量管理、环境管理、安全及职业健康管理、综合管理能力、类似工程业绩等情况，将考察报告上传“集采平台”。
考察合格的分包商经企业审核批准后，进入“集采平台”合格分包商名录
9.3分供商选择
企业根据项目分包计划，通过“集采平台”组织分包招标，经企业负责人审核批 准后，确定中标单位及中标价格。企业纪检部门全程监督
企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同、廉政责任书及安全 生产责任书后，项目部组织分包商进场施工
9.4分包商进场
分包商进场施工前办理进场手续，向企业提供履约保证。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、交纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。
分包商进场时，项目部应根据分包合同约定对分包商入场资源（管理人员、作业人员、物资、设备、机具等）进行验证
项目部组织各相关部门对分包商进行管理交底，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法。
项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所
9.5分包过程管理
分包商根据合同及项目部总体安排提交进度计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据
项目部对照分包商的进度计划实施过程监控，在《项目每日情况报告》中详细记录分包商每日的作业内容、作业情况及作业量等；在《项目商务月度报告》中做好分包款支付等情况的统计分析；在《项目经理月度报告》中对分包过程管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施。
9.6分包退场
分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。工程停工时可与分包商协商退场
项目部应组织分包商做好收尾工作，明确生产区、生活区、生产设施及各类工程 资料的移交时间、方式以及人员、器械、设备等退场安排
项目部按合同约定检查分包工程质量及安全生产情况，清点分包商退还的证件、 借领的工具、剩余材料等，在分包商按计划完成退场，项目部对分包商现场工作 进行综合性考核后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作
9.7分包结算
在工程施工过程中，项目部按分包合同约定与分包商办理进度款结算。分包合同 约定内容完成后，项目部与分包商办理最终结算
分包结算由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料，项目部受理后办理审核 及会签手续，并将有关分包结算资料报企业审核
企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部通知分包商确认有关数据及条件， 并按企业规定程序为分包商办理结算
项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，分包商不得参与。结算会签及审核资料属企业商密，在办理过程中应注意保密
9.8分包考核
分包商的考核内容包括：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法、廉政情况等
项目部每月对在用的分包商进行月度考评，分包合同约定内容完成后对分包商进 行综合考评。企业组织分包商的年度考评，不得使用考核不合格的分包商
9.9劳务人员管理
企业通过劳务管理信息系统对劳务人员实施实名制管理。项目部应设立劳务管理工程师岗，负责项目劳务实名制管理工作
劳务人员现场管理
项目部根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件核对进场人员，通过读取劳务人员二代身份证等方式，为劳务人员办理“劳务人员实名制管理卡”（可与劳务人员工资卡联动）
劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育
项目部应设置门禁系统，劳务人员须持“劳务人员实名制管理卡”进出现场。项目部门禁系统与企业劳务管理信息系统联动，实时将劳务人员出勤情况汇总统计
项目部实行日考勤、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理工程师应汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告的班组出勤情况，与门禁系统生成的数据进行核对，编制现场劳动力情况统计表
项目部应按规定建立劳务人员业余学校，对劳务人员开展形势政策、法律法规、专业知识及技能、安全、质量、消防等全面的培训教育活动
项目部可建立项目工会联合会、联建党支部、联建团支部，保障劳务人员的政治权益
项目部应对生活区统一规划和管理，做好劳务人员居住、饮食、业余生活等保障工作，为劳务人员提供安全舒适的生活环境
劳务人员工资支付管理
分包商按月提交劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资打入的银行卡号等，依据分包合同向项目部提出劳务工人工资支付申请
项目部制定劳务人员工资支付计划，按照劳务人员进出场记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应发放的劳务人员工资
当分包商的劳务人员出勤表与现场门禁记录及劳务管理工程师的考勤记录有差异时，项目部应分析查找原因，再次核对。核对一致后，项目部方可向分包商专项支付工资款项，并要求分包商正式公开通知工资发放消息、公布支付凭据。有条件的项目部可代分包商向劳务人员工资卡中打入工资
企业有关部门及项目部将劳务人员工资与分包商其它费用分开约定并分开支付，确保劳务人员合法收入
劳务实名制管理卡
“劳务人员实名制管理卡”可实时反映劳务人员的个人信息（包括姓名、性别、年龄、工种、政治面貌等）、技能、持证、教育、培训、施工经历、个人信用及奖罚情况；同时与项目部的门禁系统联动，将劳务人员出勤等相关信息纳入劳务管理信息系统，并通过信息系统实现工资发放、技能培训、个人信用等全方位的实名制管理。
10、项目工期管理
10.1 工期管理计划
项目部根据《项目策划书》、《施工组织设计》、合同文件等，编制总进度计划、节点控制计划，作为《项目部实施计划》的主要内容
总进度计划、节点控制计划及其它计划按约定报建设方、监理单位批准。
项目部根据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。
当工程发生重大变化时，应调整计划，并履行相关审批手续。
企业应按照经审批的进度计划配置资源，确保项目履约
10.2 开工准备
项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备及安全生产条件等达到开工要求时，向企业提出开工申请
企业应为项目部配备符合《中国建筑临建设施标准化箱式房管理标准》的箱式房，并按照有关临建标准化的要求，配备装配式道路、装配式围挡、门禁系统等临建设施
企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方提出开工申请，按约定办理开工手续
10.3 工期控制
项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制
项目部生产经理负责在确保安全生产的基础上组织落实工期管理计划，做好现场生产组织与协调、控制
项目部应将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工区、各作业队，各分包商应签字确认并执行.
项目部应建立例会制度，及时将控制性进度计划传达到各工区、作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施
各工区或作业面工程师应将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，监督、控制、指导施工过程
项目部应在施工过程中及时收集影响工期的相关资料并办理工期签证
10.4 每日情况报告
项目部各责任工程师每天按时报告项目实施及管理情况（报告提交时间不迟于次日上午 12 点），工程管理部门汇总，由生产经理形成整体的《项目每日情况报告》。《项目每日情况报告》是对项目部、项目生产经理及各责任工程师考核的基本依据
10.5 施工影像管理
项目部应指定施工影像管理责任人，编制项目部施工影像拍摄计划，配备相应设备，对形象进度、关键部位、工程变更情况、“四新”技术应用情况等进行拍摄
项目部应建立施工影像台账，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管
项目部施工影像拍摄地点与要点参照附件九
10.6 工期监测与预警
项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进行分析、调整、控制
企业监控项目部工期履约情况，当项目发生工期延误时，企业应发出预警信号，项目部及时调整计划，制定措施并实施。当出现红色预警时，企业应采取有力措施
项目部工期延误预警可参照以下等级进行预警
11、项目成本管理
11.1 一般规定
企业应做好项目合同预算成本及项目部责任成本的测算。
项目部应做好计划成本的测算及实际成本的核算
企业和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的“四算”对比、分析、预警及控制
11.2 成本测算
企业依据《项目策划书》、投标文件、工程合同等进行合同预算成本的测算，在《项目部责任书》中明确项目部责任成本
项目计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据，项目部在开工前应依据工程合同、《项目策划书》、《项目部责任书》，综合考虑管理措施、技术措施、经营措施等，测算项目计划成本
在项目实施过程中，项目部应按工程实际情况每季度调整项目计划成本，保持成本计划的实效性、指导性，并将有关测算资料报企业成本管理部门
11.3 成本分析
项目部每月进行实际成本核算，召开月度成本分析会，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告
项目部通过成本分析活动，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施和方法
企业根据项目部成本分析情况，对项目部成本分析活动进行指导
附表：《项目成本分析表》（CSCEC－PM－1202）
11.4 成本监测与控制
企业应按月度或季度对项目成本管理情况进行检查，并实时监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警
项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制定改进措施并组织实施，企业协助、指导并跟踪验证
附表：《项目成本控制及措施计划》（CSCEC－PM－1203）
11.5 成本还原
成本还原是指在项目部完成《项目部责任书》的基础上，企业对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、临时设施费、现场管理费等实际成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果
成本还原主要包括项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目部管理费用核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施核定等
企业应在工程竣工结算完成后 2 个月内完成项目部成本还原
附表：《项目成本还原及指标分析表》(CSCEC－PM－1204)
12、项目质量管理
12.1 一般规定
按照《中国建筑施工企业质量管理办法》、企业质量体系文件的有关规定执行
12.2 检验与试验
项目开工前，项目部组织编制《物资（设备）进场验收计划》、《工程检验批划分及验收计划》，确定验收依据、检验和试验内容等
物资（设备）进场按规定组织进行进场验证，需要取样送检的物资（设备）和过程产品应按规范规定进行取样送检
项目部应建立项目检验和试验台账，试验报告由项目部资料员存档
附表：《物资（设备）进场验收计划》（CSCEC－PM－1301）、《工程检验批划分及验收计划》（CSCEC－PM－1302）
12.3 质量控制
工程施工前，项目部将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底，各工区或作业面工程师对各作业队进行技术交底，并在施工过程中对施工班组进行监督指导
项目部应对特殊过程进行预先鉴定和连续监控，对关键工序应明确操作工人、施工机具、工作环境及检验标准要求
质量工程师对施工过程的人、机、料、法、环进行监督、检查，发现偏差时应立即责令整改与纠正
当发生质量问题时，项目部应组织评审，确认问题的影响程度及原因，制定处理方案并实施。当发生质量事故时，项目部应按规定及时上报和处置
项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程等，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理
企业应对项目质量管理进行监测，实行预警管理
附表：《工艺试验及现场检（试）验计划》（CSCEC－PM－1303）、《特殊过程及关键工序控制计划》（CSCEC－PM－1304）
12.4 质量验收
物资进场验收按《物资（设备）进场验收计划》执行，工程检验批验收按《工程检验批划分及验收计划》执行，工程质量验收按国家和行业规范执行
工程竣工验收由企业组织进行自检，自检合格后提交预验收，预验收合格后进行正式验收
12.5 质量改进
企业和项目部在实施过程中应收集质量信息，分析不合格产生的原因，制定纠正与预防措施，实施质量改进
企业和项目部应通过 QC 活动、“四新”技术应用等手段不断提高项目质量管理水平
13、项目安全与职业健康管理
13.1 一般规定
遵照住建部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》、《中国建筑工程总公司安全生产“党政同责、一岗双责”管理规定（试行）》、《中国建筑安全生产管理办法》、《中国建筑安全生产管理手册》、《中国建筑施工现场安全防护标准图册》等规定实施项目部的安全生产及职业健康管理
项目部应按前款规定及《项目部实施计划》，足额配备专职安全管理人员，建立健全项目部安全生产责任制，在与企业签订安全生产责任书的基础上与各分包、分供商、项目部各岗位签订安全生产责任书；进行危险源管理；确保安全生产费用投入等
项目部党组织对安全生产工作负领导责任，项目经理（项目负责人）为项目部安全生产第一责任人，项目部安全总监应负责协助项目经理（项目负责人）抓好安全生产外，项目部领导班子成员要同时对分管工作范围内的安全生产工作负责
项目部应组建安全生产领导小组，由总包企业、专业承包企业和劳务分包企业项目经理、技术负责人、安全总监或专职安全生产管理人员组成。项目部安全生产领导小组应承担相应的安全生产职责
按照前款规定做好安全教育与培训工作
企业负责人、项目经理、安全管理人员、特种作业人员等均应按规定持证上岗
附表：《项目安全生产费用投入计划》（CSCEC－PM－1401）、《项目重大危险源识别及控制计划》（CSCEC－PM－1402）
13.2 日常管理
项目部应按照《项目部实施计划》及相关安全管理规定的要求，分阶段、工区、作业面、工种等进行分级安全交底，并签字确认
项目部应按照《中国建筑施工现场安全防护标准图册》的要求，根据现场情况，做好现场安全防护，设置安全警示标志
项目部应按规定配备个人防护用品，并对日常使用情况进行监督检查
企业和项目部应履行领导带班制度，按规定开展日常巡查、专项检查、季节性检查、节假日前后检查、定期检查和不定期抽查，做好安全检查记录，发现安全事故隐患，及时按规定报告，并组织相关责任人及时消除安全隐患。对违章指挥、违章操作的，应当立即制止
项目部应定期召开安全例会，对安全检查信息进行分析，制定改进措施并监督实施
项目部进行危险作业时，工区或作业面工程师向项目部安全生产监督管理部门提出危险作业申请，经批准后方可实施危险作业活动，项目部安全生产监督管理部门对危险作业活动连续监控
机械设备和施工机具应在使用前进行安全符合性查验，并在使用过程中按规定组织做好旁站监督，并进行检查、维修和保养
项目部应按照相关规定做好职业健康及卫生防疫工作
企业应对项目部安全与职业健康管理进行监测，实行预警管理
13.3 应急管理
按照国家安全生产监督管理总局第 74 号令《企业安全生产应急管理九条规定》、《中国建筑应急管理规定》、《中国建筑重大突发事件总体应急预案》等规定执行
项目部必须配备专职或者兼职安全生产应急管理人员，配备必要的应急装备、物资，危险作业必须有专人监护
企业及项目部必须开展从业人员岗位应急知识教育和自救互救、避险逃生技能培训，并定期组织考核
项目部必须向从业人员告知作业岗位、场所危险因素和险情处置要点，高风险区域和重大危险源必须设立明显标识，并确保逃生通道畅通
项目部必须落实从业人员在发现直接危及人身安全的紧急情况时停止作业，或在采取可能的应急措施后撤离作业场所的权利
项目部须编制应急预案，定期组织应急救援演练
项目部必须在险情或事故发生后第一时间做好先期处置，及时采取隔离和疏散措施，并按规定立即如实向当地政府及有关部门报告，同时须预防或减少随之引发的疾病及伤害
13.4 事故报告及处置
按照《中国建筑安全生产管理办法》、《中国建筑安全生产管理手册》的规定执行
13.5 消防管理
项目部应按照《项目部实施计划》和消防专项方案，明确消防工作责任，设置消防通道、消防水源，配备消防设施和灭火器材，并在施工现场入口处设置明显标志
企业和项目部应对现场消防工作进行检查和巡查，对消防设施和灭火器材进行检查和维护，消除隐患
13.6 安全生产标准化评价
按照《中国建筑安全生产标准化达标评价实施细则》执行
14、环境管理
14.1 一般规定
按照《中国建筑环境管理节能减排管理办法》及《中国建筑节能减排管理手册》执行
企业和项目部应在保证质量、安全等要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响,做到“四节一环保”，实现绿色施工
企业和项目部应按照国家和地方法律法规，有针对性的做好环境管理、绿色施工和节能减排的宣传培训工作
14.2 日常管理
项目部应按照《项目部实施计划》和绿色施工方案的规定，明确环境管理工作责任，配置管理人员，配备环境监测设备，落实环境管理、绿色施工和节能减排措施。企业应定期对项目部进行检查考核
企业和项目部应对项目环境因素进行识别，确定重要环境因素，并对重要环境因素的控制情况进行监测及预警，对发现的问题及时纠正、整改，并做好记录
企业应依据国家、地方政府关于环境管理、节能减排的规定，采购机械设备和施工机具，项目部在使用过程中定期进行检测、维修和保养
项目部定期对污水排放、砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电消耗、燃料消耗等进行有效计量和统计分析，掌握环保数据
附表：《环境因素评估及控制计划》（CSCEC－PM－1501）、《项目节能减排计划》（CSCEC－PM－1502）
14.3 应急管理
按照《中国建筑应急管理规定》、《中国建筑重大突发事件总体应急预案》及《中国建筑群体性事件专项应急预案》等规定执行
在项目实施的有关阶段进行环境事件应急救援演练，检验应急救援应变及实施能力，完善应急救援方案
项目部应对发生的紧急情况和事故做出响应，并预防或减少随之产生的有害环境影响
14.4 事故报告与处置
按照《中国建筑环境管理节能减排管理办法》的规定执行
15、项目收尾管理
15.1 一般规定
项目进入收尾阶段，项目部应制定项目收尾工作计划，明确责任部门（人员）、工作事项和完成时限
项目收尾工作主要包括工程清理、工程竣工验收及移交、工程资料归档及移交、项目部资产及剩余物料处置、工程竣工结算、工程款回收、工程保修、项目总结、成果认定、项目部撤销等
附表：《项目收尾工作计划》（CSCEC－PM－1601）
15.2 工程清理
项目部应根据项目收尾工作计划进行工程清理，工程清理包括未完工程的清理和临时设施拆除、场地恢复等工作
项目部应对照《项目房间手册》逐间清理，各相关部门及时协调跟进、验收消项
15.3 工程竣工验收及移交
工程清理完成后，进行工程竣工验收，验收合格且工程具备移交条件后，企业会同项目部向建设方正式移交工程，办理工程移交手续，并按合同约定承担工程移交后的服务
15.4 工程资料归档及移交
按照《中国建筑档案管理规定》、《中国建筑档案分类管理办法》、《中国建筑档案工作实施细则》及《建设工程文件档案整理规范》（GB/T50328）等执行
项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档及移交按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部管理资料按规定移交给企业档案管理部门或其它有关部门
附表：《项目部管理资料归档表》(CSCEC－PM－1602)
15.5 项目部资产及剩余物料处置
项目部应对资产和剩余物料进行盘点上报企业，企业在项目部之间有偿调拨或收回，并办理相关手续
废旧物资处置必须经企业核查、批准，须有三人以上共同参与，做好记录。处置费用按规定上缴企业，冲减项目成本
15.6 工程竣工结算
项目部制定工程竣工结算方案，编制竣工结算资料，经企业审核批准后按合同约定办理工程竣工结算，及时回收工程款
15.7 工程保修
工程竣工后，企业应按照与建设方签订的保修合同或协议书，履行保修义务，明确工程保修工作组织管理及具体实施的责任归属
在保修期限内，企业接到保修通知后，应当到现场核查情况，按保修约定予以保修，并做好保修记录
企业依据现场核查情况，必要时编制保修技术方案，经批准后组织实施。保修完成后，应经建设方签字确认
保修实施过程中应避免对工程现行使用造成干扰
超保修范围时，应在企业预算部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任
工程保修期满，企业应及时向建设方发出《工程保修期满通知单》，完成保修责任
15.8 项目部管理总结及项目部撤离
项目部应按照《项目部实施计划》的要求，完成项目部管理总结工作
工程竣工移交后，企业组织项目部撤离，并根据实际情况保留必要人员
附表：《项目部管理总结计划编制任务表》（CSCEC－PM－1603）、《项目部管理总结报告》(CSCEC－PM－1604)
15.9 项目部撤销
项目部达到《项目部责任书》规定的撤销条件，企业应办理相关手续，签发《项目部撤销令》
附表：《项目部撤销令》（CSCEC－PM－1605）
16、项目部信息与沟通管理
16.1 信息识别
项目信息是指与项目管理过程相关的各类数据、文件、资料等的统称
相关方是指与企业或工程项目有关的政府部门、建设单位、设计单位、监理单位、 企业员工、分包分供商、社会团体、媒体及项目周边单位和居民等
项目部应根据项目实施全过程管理的需要，分析与企业、相关方的相互关系、信息往来的情况，编制《项目部信息识别》
附表：《项目部信息识别》(CSCEC－PM－1701)
16.2 信息管理
项目部应按照《项目部信息识别》，明确信息管理工作内容、管理责任、传递流程及管理要求，反映企业内部信息流和有关的外部信息流及各有关单位、部门和人员之间的关系，有利于保持信息畅通
项目部应配备必要的计算机软硬件，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部信息管理效率
项目部应运用企业建立的项目管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理
项目部应建立合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库
项目部应明确重要会议信息处理的要求，做好计划、记录及会议结果处理反馈
项目部应按照《中建保密管理规定》、《中国建筑股份有限公司信息安全管理规定》及《中建企业商业秘密保护管理办法》的要求，制定信息安全与保密措施，应用必要的技术及手段确保网络安全，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密
16.3 沟通管理
项目部应依据《项目部信息识别》及与相关方的沟通需求，编制《项目部沟通计划》，明确沟通方式、途径及内容等
内部沟通是指项目部与企业、项目部内部的各部门和人员之间的沟通与协调。可采用口头、书面、会议、培训、检查、报告、考核与激励等方式
外部沟通是指企业和项目部与各外部相关方进行的沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、合同、法律法规、社会责任和项目具体情况等进行。可采用口头、电话、传真、信函、电子邮件、会议、检查、媒体宣传和报告等方式
各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜
项目部应对沟通结果形成记录并保存
附表：《项目部沟通计划》(CSCEC－PM－1702)
16.4 相关方关系
企业和项目部应做好相关方关系维护
接到相关方的意见或投诉时，应按制度及流程进行妥善处理
项目部应定期评价与建设方、分包分供商等相关方的合作情况，形成书面报告，向企业报送评价结果
17、项目综合事务管理
17.1 一般规定
项目部综合事务主要涉及印章管理、办公及生活秩序管理、法律事务管理、CI管理、资产管理、重大活动及安保工作等
项目部应制定项目部综合事务管理计划，明确责任部门（人员），保障综合事务 有序进行
附表：《项目部综合事务管理计划编制任务表》（CSCEC－PM－1801）
17.2 印章管理
企业应制定项目部印章使用管理制度，明确界定使用权限、保管责任、变更、回收及销毁的具体办法，项目部应按照企业规定严格执行并建立印章使用台账
项目部印章仅可用于与政府、业主、监理方的往来函件签章、备案，工程变更签证，工程档案、工程验收、资料移交等用途
对于授权承接的项目，由授权企业负责刻制项目部印章，发布成立项目部并启用印章的函件。被授权企业接到该函件后，前往授权企业办理印章领用手续，交项目部使用和保管，被授权企业应将本企业的项目部印章使用管理制度报授权企业备案
具有常规授权的被授权企业，可自行刻制项目部印章，经授权企业备案批准后，交项目部使用和保管
17.3 办公及生活秩序管理
项目部按照企业相关制度要求，对人员考勤及管理、节假日值班、保密管理、外来人员等实施有效管理，建立良好秩序
项目部应对生活服务设施、办公设施及用品、生活用品、环境卫生、卫生防疫等实施有效管理，保持良好环境
17.4 法律事务管理
企业和项目部应按照《中国建筑工程项目法律事务管理办法》、《中国建筑工程项目法律事务工作细则及考核管理办法》、《中国建筑法律事务管理手册》相关规定，对项目法律事务进行有效管理
17.5 资产管理
资产管理包括办公生活设施、临建设施、交通工具、通讯设备等，企业应根据《项目部实施计划》为项目部配置资产
项目部应按照《中建资产管理规定》、《中建固定资产管理规定》要求，对资产进行登记、管理及维护
17.6 重大活动管理
项目部应按照项目部重要活动管理计划有关重大活动管理的要求，制定重大活动的专项实施方案，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置、应急措施等内容，报企业审定批准后实施
重大活动结束后应将照片、影像等资料整理归档，做好总结
17.7 安保工作
项目部应按照《项目部实施计划》中有关项目安保管理的要求，配备人员、设备及器械，落实安保责任
项目部安保人员应按规定做好治安保卫、防火防盗、交通安全、财产安全、现场出入管理、突发事件处置、日常巡逻等工作，并做好记录
17.8 企业品牌维护
企业和项目部应依据《中建品牌管理规定》、《中建施工现场 CI 管理办法》、《中建企业形象视觉识别规范手册》等相关规定，维护企业品牌，展示企业形象
企业和项目部应依据《中建企业文化管理规定》、《中建企业文化手册(中建信条)》、《中建行为规范手册（十典九章）》等相关规定，弘扬企业文化，规范员工行为
作为企业形象展示的窗口，项目部应做好施工现场 CI 整体策划、覆盖、检查、维护、考评等工作
项目部应增强项目的危机公关意识，制定危机公关预案，在项目施工、管理过程中做好项目危机公关的培训、预防、处理、考核等工作
企业和项目部应依据《中建新闻宣传工作管理办法》等相关规定，做好项目部宣传工作
18、项目管理监督与评价
18.1 项目管理监督
企业必须按照中国建筑工程总公司廉政防控工作流程制度，对小、远、散单位或项目进行廉政风险防控，并列为所在企业廉政风险防控年度工作重点
企业各相关部门应按法律法规、企业的相关管理制度、本手册的规定、《项目部责任书》、《项目部实施计划》等，监测、监督各项目部的运行情况
项目部应通过《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》发现本项目的运行及廉政风险，及时制定相应措施、落实整改内容，消除本项目的运行及廉政风险
18.2 项目审计与监察
按中国建筑有关项目审计及监察管理规定执行
对可能发生重大潜亏的项目或企业对项目运行情况监测发现项目存在较大亏损的可能性时，应依据企业的相关管理制度对项目部进行项目中期审计及跟踪审计
对项目部的审计结果，是企业进行“项目部管理成果”认定的重要依据之一
纪检监察部门接到群众举报、发现违纪线索，应及时核查。符合立案标准的应及时立案查处
18.3 项目管理评价
项目管理评价是企业依据相关管理制度对项目实施全过程各阶段管理情况作出的评估。项目管理评价的结果是企业对所属企业和项目部进行相关考核和奖罚的重要依据
项目管理评价包含企业及项目部两个层面，其中企业层面评价权重为 60%，项目部层面评价权重为 40%，合计结果为该企业当期项目管理评价结果
项目管理方针
法人管项目
系统化管理
持续改进
相关方满意
修订说明
坚持11233
一个核心
项目成本管理
一条主线
项目生命发展全过程
二层管理
企业和项目部
三个基本文件
项目策划书
项目部责任书
项目部实施计划
项目管理体系运行基础
三个基本报告
项目每日情况报告
项目部商务月度报告
项目经理月度报告
反映项目管理体系运行效果
提升项目管理标准化、 促进项目管理信息化， 推动项目管理人员职业化， 实现项目管理科学化
修订内容
存在主要问题
1、决策及管理
（1）决策
（2）项目实施
（3）企业的支持
（4）项目监督
（5）项目考核、评价、兑现
2、腐败问题
特点145
4类人员
5个环节
招标
决策
采购
结算
支付
3、中央巡视组发现问题
（1）党风廉政建设责任制没有落实到位
（2）有的企业领导人员以权谋私
（3）招投标领域腐败问题易发多发
（4）执行中央八项规定精神不自觉
（5）对干部日常监督管理不到位
修订主要内容
1、理顺管理流程
2、简化管理表单
3、强化管理监督
4、内容有增有减