非人力资源经理的人力资源管理

新时代非人力资源经理的人力资源管理，直线经理角色认知与定位，直线经理人才甄选于识别技术，直线经理人才使用激活技术，直线经理人才激励和留用方法。

新时代非人力资源经理的人力资源管理

1.定位-直线经理角色认知与定位

1.趋势与挑战

a、00后个性化。

b、校招

c、边界模糊

d、心态转变。

2.六大痛点

A、战略目标落地难。

B、管控过程辛苦

C、人资管理基础薄弱

D、绩效管理效果弱

E、能力评价信度低

F、人才培养效果差

3.角色认知与转变

1.管事

2.管人

3.带队

4.直线经理的成功之道

1.了解员工的期望

2.满足必要的需求。

3.基于员工的决策。

4.支持员工的发展。

5.直线经理六大职责

1.甄选人才

2.使用人才

3.激励人才

4.留用人才

5.考评人才

6.培育人才

6.直线经理懂得人力资源管理的优势

1.更懂管理，管事理人

2.更懂人性，知人善用

3.更有优势，永不失业

4.更有绩效，职场辉煌

直线经理人如何成为全员追随的直线管理者

2.选人-直线经理人才甄选与识别技术

1.人力识别的五个原理、人才岗位匹配论、胜任力标准

1.人力识别的五个原理要素有用论，动态适应，能位对应，互补增值，弹性亢余。

2.胜任力标准：内容、价值、标准、渠道。

2.人才选用准备工作

1.掌握考察的六个维度。

a、专业知识

b、专业技能

c、综合素质

d、价值观

e、求职动机

f、个性特质

2.七种金典面试问题。

1、背景式，从了解面试者家庭背景，教育背景，个人背景等问题。

2、专业性，了解面试者关于面试岗位的相关知识情况。

3、意愿性，了解面试者的应聘动机及个人规划。

4、压力性，通过制造高压力面试氛围，考察面试者的抗压能力和应变能力。

5、情景性，假设一个情景下，面试者对此情景怎么反应。

6、智力性，考察应聘者智力。

7、行为性，让面试者进行工作行为描述，然后提取工作胜任力的问题。

3.结构化面试过程

1.结构化面试三种样式。结构化、半结构化、非结构化。

2.结构化面试设计的四大类问题。情景类、工作要求类、工作行为类、工作知识类

3.结构化面试二大测评要素。一般能力、领导能力

华为选人识人的五项素质

1、主动性，强调主动要有结果，主动要有预见性。

2、概念思维，一种大的思考结构，可以在有限的信息下做全面的判断。

3、影响力，试图去说服、劝服、影响他人、留下印象，让他人支持自己观点的能力。

4、成就导向，即自驱力，指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。

4.行为STAR面试法。

1、Situation描述员工经厉过的典型的工作情境或任务。

2、Task你是如何准确明确你的任务的。

3、Action针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式。

4、Result结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。

5.DISC了解个性。

1、支配者：关注事、行动快、目标明确、反应迅速

1.直接、控制、挑战、喜欢演播全部状态；

2.独立、主观、自负、喜欢挑战；

3.以结果为导向、不关注人的情况；

4.节奏快速，追求成功的动机强烈；

5.喜欢通过组织或权威来施压；

6.用专注的工作来释放自己的情绪；

2、影响者：关注人、行动快、影响力强、人际关系好

1.口才一流，较强的沟通与说服能力；

2.人际关系好，喜欢团体气氛；

3.表情及肢体语言丰富、即兴、步调快；

4.容易相信他人，喜欢近距离的接触；

5.情绪波动大，容易冲动，心直口快；

6.草率、不注意细节；

7.重视第一印象，热情、开朗。

3、支持者：关注人、行动慢、喜好和平迁就他人

1.善良、真诚、愿意为他人付出；

2.对人敏感，体贴关心他人的感受；

3.具有同情心，懂得换位思考；

4.行动慢，细致、耐心；

5.委婉的表达情绪，甚至隐忍不发；

6.回避冲突，用“对不起”做挡箭牌；

7.逃避决策，等他人来决策；

8.渴望他人的关怀与重视。

4、思考者：关注事、行动慢讲究调理追求卓越

1.凡事讲究精准，重流程；

2.严肃、理性、认真，责任意识强；

3.较强的逻辑思考能力，善用数据；

4.与人保持距离，不喜欢肢体接触；

5.很不直接表露自己的想法；

6.对他人和自己的要求较高；

7.欠缺变通，过分坚持原则。

6.如何分别与DISC个性的人员面试沟通。

1、D

1、提问时不要对D造成压迫感

2、提问或回答问题时讲重点、说结果

3、多讲岗位发展，平台优势及晋升通道

4、不要正面与D发生冲突

5、委婉的向D提醒错误

2、I

1、面试时与他正面交流

2、提问或回答时运用副词修饰

3、更多的强调组织氛围、团队文化

4、多问一些成功的案例

5、不要当面否定他

3、S

1、及时的给予肯定

2、沟通时运用副词修饰

3、鼓励对方多说话

4、强调你的感受

5、换位思考同理心交流

4、C

1、与他保持安全距离

2、面试时用数字说话

3、多向他”请教”过去成功之处

4、不要尝试去调节面试氛围

5、注意客观及肯定的表述

7.面试节奏过程管理。建立关系、引入正题、核心问题、确认内容、结束感谢

3.用人-直线经理人才使用激活技术

1、提升自身价值：绩效为王、关注团队、带队育人

2、提升员工绩效的技巧

1、统一目标

2、成就梦想

3、及时发现短板

4、提升能力

5、实现承诺

6、改进管理

3、参与绩效管理六大关键

1、各层级目标与公司战略一致

2、上下级要共同参与制定目标

3、以事先设定的目标评价绩效

4、及时的沟通反馈和辅导赋能

5、关注好绩效结果并控制好过程

6、绩效的合理运用与激励发展

4、各层级管理人员在绩效管理中的职责：目标执行，流程执行、组织执行、现场执行、文化执行

5、直线经理如何落地员工绩效：量化指标--主观目标，从岗位中提取KPI根据职责、上下游需求、依据什么做什么达成什么归纳汇总。

6、绩效考核面谈

1、就事论事

2、着重面向未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

7、绩效考核问题分析及改进

1、绩效问题诊断（横向比较，纵向比较综合比较找差距找线索聚焦问题）

2、绩效不达标原因分析及应对。鱼骨法：1.明确问题2.因素类别3.查找原因4.检查整理5.原因判断。

3、绩效改进计划的实施。1.设定优先级2.明确解决问题方法3.制定改进计划4.实施改进计划5.进校改进计划评价。

8、绩效考核推进五个一：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。

4.育人-直线经理人才培育与辅导技术

1、直线经理人才培养流程

1.培训需求分析，为什么培训、培训什么、培训谁--评估需求--需求进行排序。

2、培训项目设计，培训规划设计--培训教学设计---教学内容、方法选择---具体课程设计

3、培训组织实施与过程监控，培训谁---在哪里培训---培训时间---培训实施

（HOW）---过程控制

4、培训效果评估与反馈，根据培训标准衡量和比较培训效果---结果反馈

2、直线经理人才培养需求：从现状评估，未来期望，信息搜集，整理分析，结果发表，制定决策几个方面来评估。

3、如何实现人才培育的三个共同体：利益共同体，事业共同体，情感共同体三个方面来实现，比如刘关张桃园三结义当中，刘备说服张飞关羽形成了三个共同体。

4、直线经理快速培育与辅导下属：ASK模型：知识技能态度。在岗技能辅导五步法：讲给他听，做给他看，让他操作，让他讲解，给他建议。

5、直线经理如何提升下属的能力：1.师带徒机制2.标杆导向机制3.竞赛择优制 4.接班人机制

6、直线管理者带队育人技巧

一段：以身作则，堪为榜样

二段：帮助下属，无私奉献

三段：教化下属，为人师表

四段：建立规则，打造团队

五段：高效激励，领导思维

六段：全面统筹，科学管理

七段：运筹帷幄，决胜千里

八段：机制励人，文化凝人

九段：组织制胜，天长地久

5.留人-直线经理人才激励和留用方法

1、帮助员工做好职业生涯规划。

2、学会心理学激励。

1、需要与动机理论。

2、强化理论。

3、双因素理论。

4、期望理论。

5、公平理论。

3、提升员工幸福感。

a、安全感，让人才无虑包括个人安全与组织安全

b、存在感，让人才安心，每个人都渴望重视

c、参与感，给人才机会，潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、更强、更高的欲望，持续不断刷新记录。

d、仪式感，让人才感动，定期组织活动+举办生日宴会+关心员工生活

e、归属感，让人才无忧，来了就是公司的人。

f、成就感：让人才愉悦，形成三体利益、事业、情感共同体，从组织目标，员工发展与职业生涯、到个人情感与组织目标。