细节：轻松影响他人

生活、商业、社会上，运用一些小的细节操作，就可以起到四两拨千斤的作用。该思维导图适合这样的群体：看了一遍书后，过段时间忘了书中内容，想再看原书但又不太愿意、嫌麻烦的人。该思维导图提取了书中的精华内容：触动点 案例，足以让你原汁原味的复现书中所有的关键内容。很快就可以“再看一遍”原书。

细节

• 向"大众"借力
  • 英国税务海关总署遇到的问题：有太多国民没有按时提交纳税申报单并缴纳税款。 他们只做了一个小小的改动：在标准版本的缴税通知函里添上一句话，把按时纳税的真实人数（一个相当大的数字）写上去了。这种做法，科学家们称之为社会认同原理（social proof），也就是从众心理。鸟儿、牛、鱼都喜欢成群结队，群居性昆虫也爱扎堆儿。"别人正在做什么"的力量是如此基本，以至于没有大脑皮层的生物也得服从。
    • 从众不单是出于攀比的心态，它的根源更为基本——它源自人们心中三条非常简单却非常强大的动机： 尽可能高效率地做出正确决定、(“大伙怎么做我也怎么做”是一个通往明智决策的、相当高效的捷径，无论人们要做的决策是看哪场电影、频繁光顾哪个餐馆，或是像英国税务海关总署的例子，要不要缴税以及何时缴税) 获得他人的认同、(如果遵从绝大多数人的做法，就很有可能得到他们的认同，扩大人际圈子的概率也会增加) 用积极正面的角度看待自我。("用积极正面的眼光看待自己"也被激活了。绝大多数人大概都不愿赖账不还吧。)
      • 如果你想让目标客户做某件事，那就简明而诚实地指出，大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。比如说，一名想拓展业务的经理人打算邀请客户来参加新产品说明会，他可以用这种做法来提高出席率：先邀请一批最有可能来参加的人，然后他就可以诚实地向下一批目标客户指出，“有很多人已经接受了邀请，准备出席了。”这个小小的改变会十分见效——哪怕这些目标客户曾经宣称过，自己要不要参加跟其他人来不来无关。
      • 如果把上述英国海关缴税案例中的另一个经验加上的话，社会认同原理还会发挥更大的威力。那就是把数据说得更加具体一些。有些通知信中不单指出了全国上下有多少人按时缴税，还列出了收信人所在地区（同一个邮政编码）的按时缴税率。 这份通知函还有第三个版本，越发强调了收信人的社会身份。在这个版本中，信中点出了收信人所在城镇的名字。这个小改动使得清缴率进一步上升，大约有83%的人采取了行动。
      • 总结： 第一：强调你所鼓励的行为在某个特定的情境下被大多数人认同。例如，强调关于“绝大多数人都支持某个很有意义的目标”的调查结果对塑造人们以后的行为大有助益，比如“80%的加州居民认为，尽责参与节能项目是十分重要的”“九成员工都说，他们很希望多学到一些关于健康生活方式的知识”。在这类情况下，在沟通中加入这样的命令性规范，就能起到四两拨千斤的作用。 第二：公布绝对数字（暗示着有许多人都在这样做或这样想）的做法也会很有效。比如，一个数据公司公布了一组实实在在的数字：这个项目帮助人们节省的电能“超出60亿度”，节省的费用“超过7.5亿美元”。这样的信息能够相当有效地鼓励人们积极参与。指出参与人数日渐增多也是个好办法，尤其是在你刚发起了某个活动，正希望它能像雪球一样滚动起来的时候。
• "小众"的反作用力
  • 前篇讲过，想随大流的吸引力是如此巨大，以至于跟大众背道而驰不仅会让人感到不自在，甚至还会让人感到痛苦。 就像英国海关税务那个例子的第三个版本，就是把你要说的信息跟受众群体的社会身份紧紧地关联起来。例如，网络世界能给人提供一个更有说服力的数据：IP地址。它能显示出网站访客的所在地，组织机构可以利用它传达社会认同的感觉。换言之，面对来自纽约和休斯敦的网友，你不必再使用笼统的、千篇一律的社会认同信息了（比如"81%的人购买了这个豪华大礼包！"），你可以让程序显示出更加个性化的数据（"82%的纽约客都购买了这个豪华大礼包！""80%的休斯敦人买了这个豪华大礼包！"）。但前提是，这些数据得是真实的。 2012年美国总统大选中，奥巴马的竞选团队就使用了一个著名的电子邮件拉票方法：邀请注册选民来查询有多少与他们同名的人已经投了票。例如，某人会看到这样的消息：“嗨，埃米莉，这个功能很酷哦。你能查到有多少也叫埃米莉的人已经投票了。”看完邮件之后，收信人还可以把这个链接转发给朋友们。“跟你认识的人分享这个功能吧，比如梅根、汤姆、凯莉、艾比、莫和丹尼，这样他们也能看到有多少跟他们同名的人已经投了票。”
    • 人们总是很愿意与自己所属的或想要进入的群体保持一致，同样，他们也很希望与那种不愿与之扯上关系的群体区别开，避免与那些人一样做出相同的行为。 为此，研究学者做了一个调查实验，在学校里找到一组目标宿舍，告诉他们不管捐款多少都可以得到一个慈善手环，然后不久后，再到另一组"怪咖学霸"宿舍做了同样的事，他们也就戴上了手环，后来实验发现，目标宿舍带手环的学生数减少了32%。经过对照组发现，就是因为他们看到了"怪咖学霸"的人在戴，他们就不愿意戴了。 后来，研究学者还做了另一个实验，（本科生和研究生两组群体一般不合群），安排了两组本科生，在受试者本科生中，研究者私下告诉他们，垃圾食品的最大消费群体是研究生，而另一组就告诉他们最大消费群体则就是本科生。当受试者在私下里选择食物时，上述两组人里选择垃圾食品的人数没有明显差别。然而，要是让这些受试者当着其他本科生的面做选择，在被告知“研究生是垃圾食品的最大消费群体”的那组学生中，选择垃圾食品的人数明显减少了。
      • 把这两个实验结果综合起来看，这项研究告诉我们，企业在开发新客户群体时，一定要避免这样的情况出现：当新客户群使用了这项产品之后，现有客户群体为了把自己跟这些新客户群体区分开，就不再继续使用它了。更广泛地说，这项研究表明，如果你不鼓励他人做出某种行为（比如饮食不健康、乱丢垃圾，或是上班迟到），那就应该把这些行为跟受众们不想要的身份联系起来。
• 非常态VS常态
  • 前面讲了，如果有一群人与你的受众拥有同一种社会身份，同属一个族群，那么你的信息可能会更有说服力。但是，我们还有一个重要的方法，帮你再做一个微小的、却能大幅提升说服效果的改变：在遣词造句的时候，透露出你所倡导的那个行为有多么寻常或多么不寻常。让我们来看个例子： 设想一下，你的一个朋友有个讨厌的坏习惯：打喷嚏时从来不捂嘴。那么，你是应该强调打喷嚏时捂上口鼻的诸多好处呢，还是应该强调不捂的坏处？
    • 心理学家哈特·布兰顿认为，哪种措辞能够见效，要看你的朋友对关于这个行为的社会规范有何看法。正如前面讲过的，人们都愿意与社会规范保持一致。可是，人们往往也喜欢强调自己的独特，彰显自我的个性。这话的意思是，当有人引导他们去思考某个行为对自己的身份会造成什么影响的时候，一般来说，他们会更加在意违背（而不是顺应）社会规范的代价和好处。因此，如果你想影响他人的行为，那么，你就从违背他心目中的社会规范的角度去遣词造句，这样做的收效比顺应的角度更见效。 例如，如果你的朋友认为打喷嚏时捂上嘴是符合社会规范的，那么最有效的措辞方式就是强调违背这条规范的人有何负面特质。比如说："那些打喷嚏时不捂嘴的人真是不负责任啊。" 相反，如果他认为打喷嚏时不捂嘴才是正常的，那么你要强调的就是捂嘴的人（违背他心目中的这条规范）有哪些正面特质，比如"那些打喷嚏时捂嘴的人都很负责任。"
      • 为了验证这个假说，研究者又做了一个实验，请一群受试对象阅读一篇关于学生接种流感疫苗的新闻报道，但这篇报道有两个版本：一个说的是绝大多数学生都主动接种了疫苗，而另一个说的是绝大多数学生都不愿接种。接下来，研究者们请受试者们再阅读一篇文章，内容是对接种或不接种疫苗的行为进行评价。这篇文章也有两个版本，措辞的角度不一样：一个是将接种疫苗的决定与正面积极的人格特质关联起来（"那些愿意接种疫苗的人很为他人着想"），另一个则把不愿接种的决定与负面的人格特质关联起来（"那些不愿接种疫苗的人真不为他人着想"）。 实验结果与研究者们的预期一致：对违背规范者（而不是顺应规范）的特质的描述对受试者的影响更大。换句话说，当受试者以为绝大多数学生都主动接种了疫苗的时候，强调那些“不愿接种的人”的特质的措辞更有说服力；当他们以为绝大多数学生都不接种疫苗的时候，对那些“愿意接种的人”的特质描述更有说服力。
        • 这个实验提供了清晰的示范做法：首先，告诉人们关于某个行为的社会规范是什么，然后描述那些违背这个规范的人具备什么特质。 如果一家健身俱乐部希望更衣室能一直干净整洁，那么管理人员就可以告诉新会员，绝大多数会员都会把用过的毛巾放进洗衣筐，而不是随便扔在地上，不这么做的会员无异于不尊重他人。 新员工参加入职培训的时候，公司相关部门的人员可以告诉他们，绝大多数同事都会如实并正确地填写报销单，而且会按期交上去，不这么做的人会让他们所在的部门面上无光。
      • 研究者还做了另一个独立的实验，他们请受试对象先汇报一下他们对“校园中健康生活方式是否常见”的印象。两周之后，受试者们读到了一份其他学生对健康生活方式的评价。这份评价是编造出来的，而且是从两个角度写的：第一种把积极正向的特质（比如成熟、聪明）与健康的生活方式关联起来，第二种则把负面的特质（比如不够成熟、愚蠢）与不健康的生活方式联系起来。研究者们发现，受试者越是认为健康生活方式很常见，就越容易受到第二种说法的影响。与此形成对比的是，受试者越是认为它不常见，就越容易受到第一种说法的影响，即有健康生活习惯的人都具备积极正向的特质。
        • 这个发现以及其他类似的研究结果告诉我们，如果你想劝说他人，在思考如何措辞之前，应该先完成一个很小却十分重要的任务：先考虑一下受众对相关社会规范的认知状况，然后再把某种特质与违反该规范的人关联起来。
          • 所以，如果一位经理人希望下属们能养成守时的好习惯，提高工作效率，那么她就应该先调查一下大家对“开会迟到的现象是否普遍”的印象。如果大家的印象是这个问题经常发生，那么她在传达信息的时候，就应该强调“能够按时开会的员工具备哪些积极正面的特质”；如果大家都认为开会迟到这事儿其实并不常有，那么她的沟通重点就应该是“迟到的人有哪些负面特质”。
• 强大的环境暗示
  • "破窗理论"这项理论表明，即便是一个象征杂乱的微小讯号——比如住宅区里有一扇窗户破了，或某个店面的门坏了没修，或者城市墙上的涂鸦——都有可能为范围更广的负面行为推波助澜，原因就是它传达出的社会规范意味。
    • 通过破窗效应的诸多实验研究，研究者还发现一条关键的信息：当人们看到其他人违反了某条社会规范之后，他们不但更有可能亲自去违反一下，而且还更有可能去违反另外一条相关的社会规范。 例如，一个遛狗的人允许他的狗在公园里便溺，或许并不是因为他看到另一个遛狗的人这么做，而是因为他看到了公园里其他的混乱迹象，比如有人随地扔垃圾或烟头。 当办公室里的职员经过复印机和碎纸机旁边，发现那儿乱糟糟的，随处散落着碎纸片的时候，他们就更加有可能违反办公室里的其他规定，比如把用过的咖啡杯随手留在桌子上，或是在厨房吃饭时洒了食物也不收拾。 还比如，研究者通过一个实验发现：人们看到一个貌似不起眼的脏乱场面，真的会让平时不会顺手牵羊的人去偷东西。
      • 通过这些研究我们可以知道，如果你有责任（或有兴趣）鼓励人们做出对社会有益的行为时，你不但应该对要传达的信息做一些小改动，也要对环境来一点儿小小的改变——要知道，改变人们所处的环境往往比改变他们的想法容易得多，效果也要好得多。所以，如果你是商场负责人，禁止卫生间和试衣间脏、乱、差，出现垃圾是多么的重要，否则导致偷窃的现象，或者员工亵渎工作的情况会越发严重。
        • 在加上前面讲的"非常态VS常态"的理论应用，如果我们想让大家保持整洁、干净、有秩序的良好现象，除了要让环境保持良好的状态外，最有效的"四两拨千斤"的方法就是：是让人们置身于一个能够看到他人遵守秩序的环境中。 换言之，在办公室里，最好的“四两拨千斤”的方法或许是把收拾厨房和员工更衣室的时间段调整一下。与其让保洁工在大家全都下班之后来干活，还不如让他们提前来，好让员工们看到办公环境恢复整洁的过程。 研究者此外还做过街头扔垃圾现象的街头调查：观察结果显示，在正常情况下，38%的路人会把手上的广告宣传单随手扔在街上。但是，如果路人看到有人把别人扔掉的宣传单捡了起来，扔垃圾的人数比率就降到了仅仅4%。
• 改个名字，改变一切
  • 研究者曾做个这样的调查，关于给飓风起一个名字，诸如"桑迪"，"莫兰蒂"等，飓风名字如有跟民众的名字有相似之处，或者首字母一样，都有可能激发人们为受飓风影响的灾区捐款的意愿。后来，研究者为了证明其真实性，研究者回溯往年的飓风受灾记录，每一次飓风灾害都符合这个相同的模式：名字首字母与飓风名字相同的人，捐款率都比其他人大得多。 后来，负责为飓风命名的机构，也就是世界气象组织只需用一个简单的方法就能提高赈灾捐款的数额：用更为常见的民众的名字给飓风起名。由于近年来气象学取得的进步，人们可以预测出风暴将会袭击哪些地区，看看这些地区的选民登记资料，然后挑出一个该地区最常见的人名就可以了。
    • 任何说服策略中都有一个不可或缺的部分，那就是吸引对方的注意力。因此，清楚而多次地提到对方的名字是个很有道理的做法，或者最起码，要让你的请求或传达的信息跟受众的名字发生关联。 例如，我们与一组英国医生一起做过一个实验：我们用短信来提醒患者按时参加预约的诊疗，如果短信中把患者的名字加上去，爽约率就比不加名字的时候降低了57%。 "行为洞察组"是一个由行为科学家组成的精英小组，他们所做的一项研究表明，如果在交罚款的短信通知中写上缴款人的名字和罚款金额，比起不写名字时，清缴率提高了将近一半——从23%增加到33%。
• 如何化敌为友
  • 如果双方原本是对手，都曾经拼命地把自己跟对方区别开，那现在想让双方一起携手共事，该怎么做？当昔日的敌对双方"联姻结合"，哪些小小的方法可以鼓励人们接纳曾经的竞争对手成为新家庭中的一员，与新同事并肩工作，欣然共事呢？我们可以从"球迷"这个群体中找到答案。
    • 英国心理学家马克·莱文就对一群足球迷做过这样的研究。他先让曼联队的死忠粉填写一张问卷，内容是写下他们喜欢曼联的哪些方面。填好问卷之后，球迷们需要走到校园里的另一幢楼里去，参加下一阶段的研究。往那幢楼走的路上，曼联球迷们会看到一个慢跑的人（其实是工作人员假扮的）拌了一跤，而且看上去受伤了。第一种情况下，慢跑的人穿着一件没写字的白上衣；第二种情况下，他穿着一件曼联队的球衣；第三种情况下，他穿的是曼联队的死对头——利物浦队的球衣。观察员们拿着记录板在隐蔽的地方观察，记下有多少曼联队球迷会出手相助。结果是，你能否得到帮助跟你穿的上衣有很大关系。在研究中，当慢跑者穿的是素白T恤的时候，大约三分之一的曼联球迷停下来帮忙了。当他们看到伤者穿的是曼联球衣，也就是"自己人"，绝大多数都帮忙了。可是，当慢跑者穿着死对头利物浦队的球衣时，停下来帮忙的曼联球迷非常少。这是一个非常有说服力的证据，说明人们最愿意帮助自己的“同类”。
      • 让人欣慰的是，只需对情境做一个小小的改动，人们就会更加愿意敞开心怀，帮助并接纳那些一度被自己视为“外人”的人。在相同的实验中，当曼联球迷率先填写的那张问卷问的是“你为什么喜欢当个足球迷”的时候（而不是“喜欢自己球队的哪些方面”），愿意帮助穿着对手球衣的慢跑者的人数翻了倍。 所以，此处的“四两拨千斤”方法就是：当你需要鼓励大家联手合作的时候，应该把重点放在他们的共同身份上。 因此，如果管理者和领导者想要提倡团队内部形成合作和支持的氛围，多花点儿时间去关注成员们的共同点是非常明智的做法。把重点放在联结因素上，而不是分离因素上。
        • 此外，有没有可能把相似性的正面效应充分放大呢？ 沃顿商学院的教授建议，与其让大家把重点放在与新同事、新团队、新部门成员所共有的那些常见的共同点上，还不如去寻找并强调那些"非比寻常"的共同点。也就是说，应该关注那些与新同事共有的、却在其他群体中极为少见的相似之处。寻找这种非比寻常的共同点的过程——尤其是在关系构建的早期——不但能增进新人的融入感，同时还可以塑造出“我们跟别人不一样”的独特感。 比如，管理者帮助大家寻找这种不寻常共同点的方法之一，就是在开展一切正式工作之前，先鼓励团队成员们填写一份有助于相互了解的表格。请注意，"请列出你最喜欢的电视节目"或"列出你最喜欢的旅行地点"，这样的问题可能不合格，因为这样发现的相似点很可能会相当普遍。相反，应该采用的做法是请团队成员多列举几个回答，比如写出5～10个。以“喜欢的电视节目”为例，清单列得越长，团队成员们就越有可能发现，原来其他同事也喜欢某个名气不大或收视率很低的心爱节目。
• 主动承诺的力量
  • DNAs（Did Not Attends，即没有露面），指的是那些预约了医生却没有出现的人。爽约问题不仅发生在城市里的医疗中心，每年有成千上万的商务会议、美发预约、餐馆订位、销售演示和学生辅导被人放了鸽子。在微观层面上说，一个客人在餐馆订了位子却没来，看上去不算什么。但这本书的主题是小事也能造成大影响，要是把所有爽约事件的成本累加在一起，那数目能让人瞠目结舌。 不过，的确有一些说服方法可以让人如约前来，说得更广些就是遵守承诺。你只需对原来的做法做出几个小小的、无需成本的改动，就可以获得相当惊人的效果。 比如，在医疗中心，病人打进常规的预约电话，约好了日期和时间之后，工作人员请他们马上大声念出这些预约细节，然后再挂上电话。这个微小的改变产生的成效不算大，发现这个数字不过降低了3%。虽然只有小小的3%，但一是这个方法不需要成本，二是只要基数大，数字就相当可观了。如果总体损失有10亿美元，降低3%就意味着节省3 000万美元。
    • 在繁忙的生活中，我们太容易把谈话或交流缩短，好把注意力移向下一件事。可是，没有获得口头承诺就结束沟通，其实是浪费了机会。我们可以怎么做呢？ 例如，如果在团队会议结束时，经理让每个人把要做的工作复述一遍，那么切实的执行就更有望实现。如果在临睡时，父母能先获得孩子的口头承诺，然后再放孩子多玩一个游戏，或是多听一个故事，多看一会儿电视，那么待会儿哄孩子上床时就不会那么费劲儿了。
    • 有些时候，口头承诺也不一定非要那么明显不可。例如，如果一个业务拓展经理想邀请潜在客户来听一位行业人士做演讲，增大客户出席概率的一个方法是，他可以请客户提交一个问题，放在提问环节里备用。事先提交一个问题就如同许下一个小小的承诺，很可能会提高客户前来参会的可能性。
    • 上述这些"四两拨千斤"的例子说的都是请对方做出一个简单的口头承诺，来增大你的说服力度。可是，有没有更好的让人守约的办法？有。
      • 在医疗中心，通常有一个通行的做法：给病人发一张预约卡，上面填写着下次就诊的日期和时间。一般来说，这些细节是前台接待填写的，但这种做法似乎不太明智，因为一致原理说，当人们主动做出承诺时，遵守的动机最强烈。 于是，我们测试了另一个小小的改变，让患者主动参与到敲定预约的过程中来，而不是被动听从。也就是让前台接待请病人亲自把下次预约的日期和时间填写到卡片上。
      • 在当今的交流和会议中，我们总是亲力亲为，因为这样一来，起码事情能够被做完。产生这种想法是多么容易啊！于是，销售会议结束后，销售员发现自己有许多后续事情要做，但客户要做的事情就很少，甚至一件也没有。在这种情况下，这位销售员的干劲儿肯定比客户大。可是，如果让潜在客户做出主动承诺并写下来是不现实的，这该怎么办？ 或者说，有些会议需要许多人参加，各小组的任务不宜公开，或者指派某一个人承担全部的职责是不公平的，这该怎么办？在这种情况下，比较好的做法是，你自己把所有的行动计划记录下来，然后分发给众人，但在电子邮件的顶头一定要加上一句简短却非常重要的话：请收件人回复一个简单的“好的”，作为确认。这样一来，你发出的这份记录就能够如实反映出他们确实明白，下一步行动也就好办多了。
• 承诺要行动、要公开
  • 对于酒店常用的、建议客人重复使用毛巾的环保倡议卡上，即当我们在卡片上诚实地指出“先前大多数客人都会重复使用毛巾”之后，毛巾重复使用率升高了26%。有时，有人会问酒店管理者还能用哪些方法来倡导客人们重复使用毛巾和床单。例如，要是在客人还没有进到房间之前，比如在办理入住的时候就请他们做一个小小的承诺，会不会有助于环保呢？答案是的。
    • 有一组研究说服现象的科学家们做了一个差不多实验。他们发现，单是在办理入住时请客人们做一个貌似很小的承诺，就能带来相当大的改变——不仅能够提高毛巾床单的重复使用率，还能让客人们做出其他有助于环保的举动。 研究组给酒店建议，请客人在办理入住时做一个与环保有关的小承诺：有些情况下，这个承诺比较宽泛，客人要在一个“愿意在入住期间保护环境”的选项前打钩儿。另一些情况下，这个承诺更为具体明确，比如“愿意在入住期间重复使用毛巾”。除了做出宽泛或具体的承诺之外，有些客人还可以得到一个写着“地球之友”的别针徽章。作为对照，另一组在办理入住时无须做出环保承诺的客人也得到了这种徽章。 然后结果发现，做出宽泛承诺的顾客人数比较多，为98%，做出具体承诺的顾客相对较少，但整体还是挺多的，为83%。但是，做出具体承诺的顾客落实为行动的人数更多。更为有趣的是，那些做出具体承诺，即愿意重复使用毛巾的客人也更有可能做出其他一些与承诺相一致的环保行为。例如，他们更加有可能在离开房间时关灯，在办理退房时关上空调和电视。这个发现多少有点儿违背直觉，毕竟，咱们都很容易认为，比起那些只答应要重复使用毛巾的人，许下更为宽泛的环保承诺的人应该会做出更多有利于环保的事情吧。
      • 此处的"四两拨千斤"的方法就是：任何一个想劝说他人做出多重并互相关联的行为改变的人，可以通过一个简单的两步法把成果最大化: 第一步，确保最初的承诺是具体明确的。 第二步，确保在实践该承诺的环境中，放置一个“提示”，这个提示应该完全符合第一步中的具体承诺，并且能够引发出另外一些与此承诺相关的、符合你期望的行为。
        • 比如说，你是个办公室经理，你面对的问题是不仅要倡导员工更加积极地回收利用物品，还要降低办公室的总能耗。上述发现，你应该首先请员工们做出一个针对某项行为的具体承诺（比如每天晚上下班后把废纸放进回收纸篓）。然后，你应该在一个能够提醒大家节约能源的地方放上一个“提示”（比如把回收纸篓放在电灯开关的附近）。这样做很可能会有一箭双雕的效果。如果你把一张写着“勿忘环保承诺，请随手关灯”的小卡片放在灯旁边，还能进一步取得更好的效果。
        • 咱们看看那些拿到徽章的酒店客人怎样了。比起只做了承诺的客人，那些做出承诺并得到徽章的人更加有可能重复使用毛巾。在入住期间，他们也最有可能做出其他一些有利于环保的行为，这说明一个小小的徽章起到了两个重要作用：它既能提醒佩戴人遵守承诺，也是在向别人宣告，这个佩戴徽章的人许下了承诺。这个徽章的效果对慈善事业是个很有用的提醒，单是鼓励人们捐助善款是不够的，还应该给他们提供某种可以公开展示、标志着他们的许诺的东西，比如胸章，窗卡等。
          • 但是，那些没有先许诺就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢？在所有人中，他们是最不愿重复使用毛巾的，事实上，这批人重复使用毛巾的比例比根本没参加研究的普通客人还要低。 事实上，在兑现承诺这件事上还有两点也很关键： 这个承诺是否以行动为导向； 该组织或个人做承诺时的公开程度如何。 当酒店员工把徽章塞给客人的时候，他们扼杀了让客人主动采取行动的机会，客人也失去了公开做出承诺的机会。正是因为这个双重的错误，导致了糟糕的结果。
• 巧用"执行意向"
  • 当我们努力去说服别人采取行动时，别人一句“好的”大概是最悦耳的声音了。可是，单是让人说一句“好的”，往往还不足以把事情做成。答应下来却拖着不做就是典型的例子：某个同事明明已经答应要帮忙了，“没问题，下周的会议上我把提案给你带来”，或者是“当然，我会把报告发给你的”，要么就是“交给我吧，我很乐意帮你联系那个新来的副总”，但说完之后，却迟迟不见动静。最大的原因主要是有太多的事情在竞相争抢他们的注意力。他们答应了你，但没有时间做。 幸运的是，说服科学给出了一个非常简单却经常被人忽视的方法，可以让人们说到做到：让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时、何地、准备如何执行这件事。行为科学家把这种计划叫作“执行意向”
    • 所以，当听到别人说“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。为了让人们尽可能地说到做到，多问几个具体的问题——他们打算如何履行承诺——是十分必要的。这个方法并不是说，你要把细枝末节都问个清楚，或是要做一个十分苛刻的计划。事实上，这些问题可以很简单，与一些小细节或任务的某些具体方面搭上关系就可以了。
      • 例如，瘦身俱乐部的组长可以在每次活动结束后，请组员们都说说下次准备怎么过来，准备几点钟下班，有没有安排人去照看孩子等等。她甚至还可以跟大家共享这些计划，这样做有两个好处： 1.计划公开了（充分利用了承诺和一致原理）； 2.成员们还可以了解到一些能帮助他们遵守承诺的信息，比如两个成员发现她们住得挺近，以后可以一起来锻炼。
      • 公司员工需要邀请其他部门同事参加周会的时候，可以稍稍改换一下提问方式，提高大家的工作效率。只需把平常的问题做个小小的调整就可以了：以前是“这周三下午4点钟，你能来开会吗？”现在改成“这周三下午4点开会之前你打算做什么？”
• 推迟一点会更好
  • 当我们试图说服别人去做一些他们“应该做”却未必“愿意做”的事情的时候，本来挺好用的影响策略却不起作用了，这里面的原因可能有几十个。不管你想让他们做的是什么，比如支持你心爱的慈善事业、吃得更健康一点儿、放弃现在的供货商，改成跟你做生意，或者只是接受一种新的工作方法，没能成功说服他们的一个最常见的（也是最简单的）原因就是：人们知道应该改变自己的行为，只是不想“现在”就做。
    • “不远的将来”和“遥远的未来”在人们心目中的感觉是不一样的。想到离眼前不远的事，人们会想得十分具体，可是，想到那些在很久以后才会发生的事，人们更容易把它想得更为抽象。例如，如果你想请同事们在某个周末去当地收容所里做一次义工服务，那么，是这个周末就去，还是8个月后的某个周末再去，他们的反应很可能大不一样： 如果你希望他们这个周末就去，他们的关注点很可能会放在某些具体的代价上，比如，去做义工就没法去购物了，或者ESPN体育频道的那场重要赛事就看不成了，再不然，就是没法睡懒觉了。 但是，如果你希望大家8个月之后的某个周末再去，他们就更有可能从更为宽泛的层面上评估你的请求，例如这个请求与他们的总体价值观、道德观和意识形态有何关联。因此，他们不大会去想“愿不愿做”的问题，而是更容易问自己“应不应该做”。当他们发现，伸出援手的义工行为符合自己的价值观的时候，他们就会更容易答应你的请求，并且遵守承诺。
      • 所以，如果你希望别人马上改变某个行为，而且你确信会遭到拒绝，那么你就换个方式，让对方答应在未来的某个时段做出改变。这样你的胜算会更大。 例如，假设你是一名管理者，需要说服员工们改用一个新的工作系统或流程，这对每个人都有好处。但是，由于之前推行的变革都没能如预期般成功，所以你估计这次也会遇上障碍。你可以做的一个小改变就是，开头的时候先让大家同意，在3个月之内做出改变。这样一来，比起让他们立即就改，你很可能会赢得更多先期的认同和支持，日后大家兑现承诺的可能性也会更大。
• 为了将来的自己
  • 有没有什么更好的办法，能让人们更加意识到“为了将来的自己好”的重要性呢？答案是有的：给他们看一张未来的照片，让他们看看自己将来会长成什么样儿。
    • 为了证明该理论，研究者做了这样一个实验：受试者们先要上传一张自己的近照。正式研究开始后，他们要在屏幕上标出自己愿意为退休基金存入多少钱。一半受试者面前的屏幕上会显示出自己的那张近照，而另一半受试者的屏幕上显示出的是经“年龄软件”处理过的、自己70岁时的模样。这个小小的改变造成了巨大的差异。“将来的自己”组中，平均储蓄率是收入的6.2%，而“现在的自己”组中，这个数字是4.4%。储蓄率提高了很多，纯粹是因为受试者从经过处理的照片中看到了将来的自己。
      • 这里面的启示很明显。如果你希望某人做出改变，但他一时半会儿没法体会到改变的好处，那么你不仅应该指出他对未来的自己负有责任，还应该让他看到，未来的他会是什么模样。 例如，想说服病人戒烟的医生就可以在网上找个免费的年龄处理软件，让病人看看抽烟是如何加速衰老的。
• 损失规避原则
  • 许多选择其实都是在“懒得选”的状态下做出的。例如，如果雇主在表格中把"参加税收优惠的401（k）公司储蓄计划"列为默认选项，而不是主动勾选，同意参加的员工数目就会多出50%。如果“同意捐赠器官”是自动默认选项（除非某人特意声明不愿意），那么民众愿意捐赠并随身携带器官捐赠卡的人数就会高出4倍。这就是"默认策略"带来的效果。
    • 后来，研究者进一步发现，有一个"两步走"的方法，还能够增强默认策略的效果。他们把这个方法叫作“增强版主动选择”。 “增强版主动选择”的第一步是对默认设置做个小调整：人们面对的不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一个。 在一个实验中，凯勒和同事们把一组教职员工分成两个小组。两组人都得到了一个打流感疫苗的机会，这不仅能保护他们的健康，还能替他们节省每个月的健康保险费用。 第一组（"接受或放弃"组）面对的要求很简单："如果今年秋天你想打流感疫苗，就在此处打钩儿。" 但第二组面对的不是一个替他们做好了的默认选择，而是一个主动二选一的机会："今年秋天我要打流感疫苗"，或者"今年秋天我不打流感疫苗"。 结果显示，比起“接受或放弃”组（愿打疫苗的人占42%），主动选择组中有更多的人（62%）愿意打疫苗。这个实验提供了明确的证据：虽然接受或放弃的方法有道理而且有效，但再做一个小小的调整：请人们主动做出选择，能够带来更大的成效。
      • 但研究者们并不满足。他们还想知道，能否把主动选择的方法再升级一下？他们在说服科学的另一个基本原则中找到了答案，这个原则就是损失规避（lossaversion）。也就是说，人们有避免失去的强烈倾向。研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。 这一组的受试对象需要在以下两个选项中挑一个： “今年秋天我会打流感疫苗，因为我想降低得流感的风险，并且节省50美元。”或者，“今年秋天我不打流感疫苗，即便这意味着我得流感的风险可能会提高，而且无法节省50美元。” 把主动选择跟具体的损失结合起来，这么一个小小的举动造成了极大的差异：75%的人要求打疫苗。
        • 如果软件开发商希望用户们放弃功能受限的免费版本，转而购买功能齐全的收费版本，那么他们就应该把弹出窗口上标准的默认方式给改掉，让用户在两个选项中主动做出选择，同时要记得，把这个方法再升级一下，向用户们指出，如果他们继续使用免费版本，就会失去什么（例如，更迅速的下载速度与其他功能）。
        • 想说服客户转用另一个储蓄账户的金融机构可以这样做：当客户登录网上银行页面时，给他们提供一个选择机会：在现有账户和升级版账户中选一个。同样，也别忘了指出，如果他们不改用升级版账户就会失去什么。
        • 学校校长如果希望能说服更多家长让孩子参加"走路上学"的活动，就可以让他们在以下选择中挑一个：在某个特定的日子，是愿意开车来上学，还是走路来。同样，一定要向家长们指出，如果他们选择不走路，孩子们大概就享受不到新鲜的空气、额外的运动机会以及融入群体的机会了。
        • 无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的： 首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小步，向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。
• 如何留住顾客跟定你
  • 每一天，都有成千上万在排队等待、而且不知道要等到什么时候的顾客自问："我到底是该走还是该留？"买完东西的顾客可能会从一个结账通道换到另一个，期望结账速度能快一点儿。网友们可能会刷新网页，希望内容能快点儿跳出来。拨打服务热线的客户可能会挂掉电话，等一会儿再打过来，盼着等候时间能缩短一点儿。
    • 通过说服科学的透镜来审视这件事，"我到底是该走还是该留"的问题里包含了两个相对立的人类动机。一方面，人们排队等待的时间越长，就越有可能去琢磨“要是不在这儿等我就可以去做其他事情”。没能去做那些事情会被视作"损失"。因为人人都有避免失去的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免任何可能的损失而放弃等待。 然而，另一方面，排队的人相当于做出了一个主动的承诺，因此一致原则或许被激活了，导致他们留在队列里等下去。每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点儿，因为他们离目标更近了。 因此，在这场避免损失和保持一致性的拉锯战中，人们一般会怎么做？研究发现，大多数人做出了最糟糕的决定：在等到一半的时候放弃。
      • 那么问题来了：你能做些什么来缓解这些情绪，并减少顾客在没打通电话之前就挂机的次数呢？方法有很多，其中"最微小、最不耗费资源的方法"，也就是"四两拨千斤"的方法就是：给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。
        • ·金融机构可以把自动语音系统改一改，让拿着电话等待的客户收听一些理财小知识； ·对于那些在银行里等待的顾客，可以给孩子们设计一些小活动，教他们学一点儿关于金钱的知识。 ·餐厅的领位员与其把那种可以兼做涂色游戏卡的餐垫留给桌前的孩子，还不如把它们拿给排队等位的家庭。 ·当使馆里申请签证的人排起长队的时候，工作人员可以给大家发点儿有用的资料，让大家分分心，比如印着当地常用语和风俗习惯（比如如何给小费，或是如何排队）的信息卡，等他们抵达目的地时就会用得着。
• 把会议开得更高效
  • 通常，一些不是很高效的会议，都是因为信息沟通和交流不到位。那么，我们能采取什么措施来确保人们毫无保留地共享信息，高效地进行沟通呢？
    • 第一，请参加会议的人在会议开始前提交信息。这或许听起来有点儿太简单，可极少有人真的付诸实践。这样做之后，大家提交的看法和意见就不大可能受到他人影响。这个方法对那种希望得到创新想法的会议尤其管用。请大家事先提交想法，往往能让更多人的意见得到倾听，于是就能收集到更多新创想。培训课程和家庭会议也能使用类似的方法。
      • 例如，如果你面临一个问题或一项挑战，需要每个组员都贡献智慧，那么，与其让每一个人都同时说出想法和建议，更高效的做法是请大家花几分钟静静地想一想自己的主意，然后写下来，提交给全组。这样做能让那些比较安静的小组成员也能畅所欲言，免得他们的声音被大嗓门的组员淹没。
    • 第二，组织会议的人最后一个发言。组织会议的人往往不知道自己的意见会影响大家，这个问题之普遍简直令人吃惊。如果一个领导者、经理或家长先把看法说了出来，小组成员往往就会下意识地听从，其他的想法和意见就没有机会产生了。避免这种潜在的不良影响的方式之一，就是让领导者先听完大家的看法，然后再表达自己的意见。
    • 第三，做个任务清单会很有用。医生们确保自己做出准确诊断并采取正确措施的常用方法之一就是列一个简单的清单。这些清单中包括一些简单得令人吃惊、可万一漏掉了就会要人命的条目。患者的名字跟真人对得上吗？我有他的病历吗？他对什么东西过敏吗？我知道他的血型吗？
      • 就像飞行员在登机前会列一张清单一样，会议的组织者也需要仔细想想，准备清单上该有哪些必不可少的条目。参会的人选恰当吗？大家的经验是否平衡得当？有没有那种以积极正面的方式提出反对意见的角色？
    • 第四，对会议的座次安排做出微妙的调整，就能够影响人们的注意力重点。例如，研究发现，圆桌式的座位能够唤起人们的归属感。因此，参会者更容易重视小组的整体目标，也容易被强调全组利益的信息（而不是个别人的收益）和提议说服。相反，当座次安排呈现出带角的形状（比如L形）或方形的时候，效果刚好相反。这种座次安排激发了人们对独特性的追求。因此，人们更容易响应那些以自我为中心的信息和提议，容易表现出个人主义。
      • 研究人员总结说，如果会议目的是创造合作互助的气氛，那么圆桌式的排位更有利。因此，如果一个团队领导者想要说服员工齐心合力行动起来，那么他最好把大家的座位摆成圆桌式的。如果员工中有平素不大合群的人，这样做就愈发重要。然而，如果团队领导者希望让团队成员为自己的行动负起责任，那么正方形或长方形的桌型会更好。
• 亮出专家身份
  • 社会心理学家格林沃尔德表示，一场沟通能让受众改变多少，也就是说想要改变受众的态度、决定或行为，并不在于沟通的内容，而在于受众在接收到沟通信息之后，对他（她）自己说些什么。什么意思呢？
    • 假设你想写一封信，倡议当地的居民支持一项降低高速公路最高限速的规定。上述研究最直接的建议就是：首先，你应该想办法让这封信的每个方面都能唤起读者内心的积极对话。也就是说，除了琢磨信息本身的关键因素之外（例如论证的力度和逻辑性），你还应该考虑另外一套截然不同的、可能会激发积极反应的因素。例如，你可以等到当地的报纸报道了一起鲁莽的高速事故之后再寄出这封倡议信。这样一来，由于大家收到信的时机非常合适，它所传达的讯息就会显得更有力度。或者，你可以用高质量的信纸，非常专业地把这封信打印出来，因为人们会下意识地认为，一个沟通者在说服行动上花的心思和费用越多，就越是重视它。
      • 你的沟通信息需要激发出积极的内心对话，但是，比这一点更重要的，是另一个虽然微小却非常关键的做法：如何避免消极的内心对话——尤其是对你的论点的反驳。 说服科学的研究者们经常指出，受众对一条信息的反驳会严重削弱它的有效性。因此，你或许可以在倡议信中引用一位著名的交通安全专家的话，指出较高的限速会显著提升交通事故的致命程度。 从脑科学的角度来看：在传统看法中，人们听取建议，然后把它跟自己掌握的信息结合起来，最终做出决策。如果过程真是这样，那我们就应该能看到负责决策的脑区有活动。可我们的发现是，当某人接受了专家建议之后，那个脑区的活动就停止了。
        • 这些研究给予我们两点启发，沟通者在构思信息时应该兼顾： ·首先，由于人们经常在看到专家建议之后就不再进行批判性思考，反驳的力度也降低了，所以，如果有相关的专家意见可以使用，那就把它们早早摆出来； ·另外，如果目标受众与你团队的其他成员也有交流，那你一定要凸显出这些成员的专业性。虽然这个做法很简单，但有多少原本十分精明的沟通者在影响他人时，都忘了强调自己和同事们的专业性啊。
• 为互助留出余地
  • 互惠原理很多人都知道，相关的研究也很多，这些成果给了我们明确的启示： 首先，我们应该大方主动地在工作中帮助他人。要注意，最重要的一点就是你要第一个行动。第一个出手相助会激活互惠原理，并因此增加未来的互助次数——对于职场中的共同成功，这个因素至关重要。 第二，要把你提供的帮助或有价值的信息做个定位，把日后对方可以全力回报你的可能性凸显出来，也就是听到对方感谢我们时，把我们所说的话，做个微小却重要的调整。以下就是我们推荐的三种应答方式，用它们来回应对方对你的感谢：
    • 1、“能帮上你的忙我很高兴，因为我知道，当一个人需要帮忙的时候，别人的一双援手是多么有价值。” 2、“不客气。同事之间理当如此。” 3、“没关系。因为我知道，如果需要帮助的是我，你也会这么做的。”
• 如何获得帮助
  • 研究者做过一个实验调查，就是估计一下自己总共要询问多少个人，才能遇到5个愿意配合的陌生人。受试者们的平均估算是20个，但实际上，大家平均只问了10个人就完成了任务。也就是说，受试者低估了一半。 为了解释人们为何会如此轻易地低估他人愿意帮忙的程度，研究人员收集了额外的数据。简言之，他们发现，提出帮助请求的人会把着眼点放在对方同意帮忙后所花的成本上（时间、精力、金钱），同时却较少考虑对方要是拒绝提供帮助的话，会产生哪些社会成本（比如尴尬、磨不开面子、隐隐的内疚感）。 这里面的启示很明确。当你纠结着要不要开口求助的时候，需要注意的一点是，你很可能低估了对方愿意帮忙的程度。这样一来，你的工作效率或目标很可能会受到影响。
    • 所以，对于管理者和团队领导来说，你的团队成员在一件重要的工作任务上需要你的帮助，可他们错误地以为万一开口求助，你也不大可能帮忙。为了消除这种状况，你最好跟下属、同事和团队成员们先说明白：当他们需要帮助的时候，你很愿意帮忙。怎么做呢？把研究者做的这个调查结果讲给大家听，然后告诉大家，你可不希望让这种误解破坏大家的绩效。
    • 在另一组研究中，研究者还发现，不仅是求助的人低估了对方愿意帮忙的可能性，那些做好了准备、愿意帮忙的人也会高估了别人开口求助的可能性，这就造成了一个双重的障碍。需要帮助的人不好意思开口，能帮得上忙的人又没有伸出援手——因为他们错误地以为，既然没人开口求助，就是人家不需要帮忙呗。
      • 因此，管理者和团队领导在表明自己很愿意帮忙的时候，一定要避免这个陷阱。他们应该想办法事先缓解人们在求助时的尴尬和不自在。聪明的做法是：管理人员可以提起一段自己开口求助的往事，告诉大家，幸亏当初找人帮忙了，同时也明确地告诉大家，开口求助绝不像想象中那般尴尬。 还有，如果你觉得这个方法不错，想要打印下来给大家，那要记得做一个小小的、个性化的举动：把收件人的名字写在纸页端头。这么一个小举动，会为你带来更加显著的收效。
• 化整为零
  • 想要让大家为贫苦地区捐款，怎么样才能让大家愿意捐献？研究者设计了一个"化整为零"的网页捐款通道。“化整为零版”网页的具体措辞是这样的：“在决定要帮助40名学生该捐多少之前，请先假设一下，假如你只帮助一个学生，你会捐多少？请把你的捐款数额填写在这里：--元。”捐款人填写了金额之后，网站会问，如果要帮助全部40名学生，他们会捐多少。结果最后，这个“化整为零”的简单方法显著提升了捐款金额。 除了筹款和慈善活动之外，“化整为零”这个“四两拨千斤”的方法也可以运用在其他领域，帮你取得想要的结果。
    • ·比如某个经理想给团队争取更多的年度出差预算，那么他可以先请部门领导想一想，公司愿意为单次的出差资助多少钱。 ·同样，老师想要说服家长和赞助方为学校提供急需的课本，那么，在呼吁大家为全班解决课本问题之前，应该先请这些赞助人想一想，如果是资助一个孩子的阅读费用，他们愿意出多少。 ·卖套装商品（比如玻璃器皿、套装DVD影碟、行李箱等）的eBay卖家可以在产品说明旁边写上“如果只买一个，你愿意花多少钱？”，总的成交价可能就会提高了。
      • 然而，有一个重要问题需要注意：虽然化整为零的方法适用于许多场合，但有一个特殊的情况不行：当群体数量特别大的时候。研究者建议，如果某个慈善活动想要帮助成千上万的人，化整为零的方法多半就没什么用场了，因为人们倾向于把成千上万这样的大数目简单地等同于“很多”。
• 鲜明生动的细节
  • 一艘船失事了，船上人员获救后，离开之后才发现船上还有一只可怜的狗没有获救，正常来说，一只狗无所谓的，况且营救的成本也比较高，营救队伍基本不会去管那只狗了。但后来，一个筹款组织说服了夏威夷居民捐出这么一大笔钱来营救这只狗。研究表明，筹款组织可以运用的一个既能打动更多人捐款，也能让捐助者更加慷慨的方法，就是引导大家去关注能反映某一位救助对象个性的具体特征，比如此人的年龄、性别，甚至是头发的颜色。这个案例中，作为一艘载满船员的船上唯一的小狗，它的形象显然是鲜明的。报道说，它是一只白色的混血梗犬，爱吃比萨，大约有40磅（约36斤）重。这些描写也把它说得像个人似的——虽然是个胖乎乎的家伙。
    • 如果这个救助对象给人的印象是抽象的、匿名的，只不过是大群体中的一分子，人们对生命价值的体认就没有这么真切。 一个例子：如果医生要进行诊疗决策，如果做CT扫描时附上患者的照片，医生在诊治时就会更加用心，更加关心病人，因为照片让医生们感觉到，自己面对的是一个活生生的人，而不是一群患者中面目模糊的一分子。
      • 同样，管理者在申请预算的时候，不要只会指着表格上那些干巴巴的数字，而是应该摆出团队成员的照片，让这些人的形象变得鲜活生动起来。“这是玛丽，我们的首席分析师；这是吉姆和林西，他们的团队需要在今年升级系统。在我刚呈交的预算报告中，这笔费用占了预算增长的X%。” 这个案例中，想要成功申请预算，除了凸显一个“鲜明又具体的个人形象”以外，如果想进一步提升呼吁活动的成效，还可以着重强调一个“清晰又具体的干预手段”。什么意思呢？通常来说，一个沟通者经常遇到的陷阱：申请资源的人在强调这个资源的价值时，往往会犯一个错误：着重强调这个资源会对他们自己带来什么好处，而不是对提供资源的人带来什么好处。例如，案例中向公司申请系统升级费用的经理很容易去强调系统升级能够让她的团队提供更高质量的服务，而不是更高质量的服务将会为全公司带来什么好处。
        • 总之，当你需要说服别人为你提供资源，来帮助你达成某个目标的时候，这些“四两拨千斤”的方法表明，你应该引导对方去关注这两个方面：形象鲜明的受益对象以及清晰具体的干预手段。
• 凸显机会成本
  • 假如说你是个销售员，你的产品不但质量好，价格也比竞争对手的同类产品低。身为销售人员，你很容易以为目标客户会立即意识到买你的东西能省钱，而且，衡量过价格差距之后，他们就会做出决定，选你的产品。可事实并不是这样，如果你没有主动采取一些简单的行动，引导他们这样想的话，你自以为最有竞争优势的东西没准根本就无足轻重。 比如，面对较贵的物品A和较便宜的物品B，做决策的人肯定会认真考虑买A的机会成本。在A上多花500美元，就等于这500美元不能用来买别的了；那买B物品的话，就相当于可以省500美元，那省下来又如何呢？一个"四两拨千斤"的方法：温和地提醒他们，把机会成本的问题说得再清楚一点儿。
    • ·如果一名政客告诉大家，她推行的新政策能帮每个家庭每年节省250美元，那她可以继续描述一个家庭能用这多出来的250美元做些什么，比如全家人来一趟休闲之旅，往孩子的大学教育经费里多存一笔，或者多积攒点儿储蓄，以备不时之需。 ·同样，一个IT咨询顾问想说服客户购买那套已经打了折的软件系统，那他可以给客户举几个例子，说明这笔省下来的钱和时间可以用来做什么，这样一来，本来已经挺有说服力的销售就变得更加吸引人了。 ·销售经理可以请团队成员们想一想，下一季度的销售奖金准备怎么花。这就是一个提升销售绩效的、“四两拨千斤”的策略：要是把大家的花钱计划写在团队的白板上，公之于众，效果还会更好。
• 退后一步看问题
  • 研究发现，退后一步，保持实实在在的距离，不仅有助于解决问题和做决定，还能给予我们一种独特的说服力。 例如，当你向潜在客户做演示或呈交提案的时候，尤其是在早期，请准客户在考虑你的产品或服务之前先后退一步，这会让他们更容易做出跟你合作的决定。 总结起来，本章中的“四两拨千斤”的策略是：把人与选择之间的实体距离拉大，可以显著提高人做出购买决策的速度。换句话说，站远一点儿看，复杂纠结的产品选择的确会变得容易一点儿。
    • ·假设你正在向一位新客户推销业务，你们公司做的这个方案相对复杂，但从客观上来看，是所有可行方案中最好的。上述研究表明，客户观看这份提案的距离非常重要。你不仅需要认真考虑这次演示的内容，还要密切注意客户观看它的距离。这意味着，与其直接拿笔记本电脑演示给客户看（他们要离得很近才能看清），不如采用以下两个方法：用投影仪把方案投在比较大的屏幕上，就算观众只有一两个也没关系；买个大屏幕的笔记本电脑，把观众和屏幕之间的距离拉大。 ·同理，如果某节课的内容比较难（比如数学），老师可以把学生跟教材的距离拉远，好让孩子们感到课程的难度没有那么大。一个办法就是让学生站在白板或挂纸白板前解题，而不是坐在位子上面对着本子或教科书。这样一来，学生们比较方便后退一步看问题，不必往后靠到椅背上，或是从椅子上站起，干扰思路。 ·需要在推销过程中展示产品的零售店员工可以琢磨一下自己跟顾客之间的距离。例如，在电器商店里展示手机的推销员可以稍稍往后退一点儿，拉大自己跟顾客的距离——尤其是向不懂行的顾客展示相对复杂或科技成分较强的产品时。