导图社区 ④中层管理课：发力期
- 26
- 1
- 举报
④中层管理课：发力期
企业里中层是最难的，“上有老，下有小”，很多人还没有经过系统学习就已经上岗，这里可以给你来一次宝洁高管内部的中层培训课，给你交付30个管理工具，直接拿来用！
编辑于2023-07-19 11:44:09- 企业培训
- 相似推荐
- 大纲
战略落地
稳过了抢滩期，我们就要进入发力期了，就要开始重点业绩了，并且肯定要比前任有大幅提升对吧，怎么做呢？我们应先把战略方向落地成行动计划，我们不再是完成一个个任务，而是进入战略拆解和执行了。
1.做战略分解
很多中层都遇到这样的难题：高层大手一挥，说今年的战略方向是渠道下沉，要你出一个方案；明年要提高组织效率，要你出一个方案。这些战略方向都很抽象，怎么转变成基层可以看得懂、做得到的行动计划？ （请注意，战略不仅仅包括目标，它更关注的是，实现目标需要什么路径、方法和资源。）
有一家隐形眼镜公司在做战略分析。他们的CEO 很久之前就预判到，在隐形眼镜市场，日抛型眼镜会取代月抛型眼镜，并且会是未来三年的主力。虽然战略大方向定了，但是他们怎么做战略分解呢？我打个比方，今年日抛型新品的销售目标是1个亿。那么，大客户团队分到5000万、电商团队3000万、线下门店2000万。接着往下继续分，大客户南区的目标是1000万、北区3000万、东区和西区各500万。最终分到员工头上，你50万、他80万。切忌不要这样简单地把大指标 一级一级地往下分。 存在这种问题的团队很多，甚至一些公司引进了 OKR、KPI各种目标管理工具，结果还是落不了地。根本原因都是：管理者们认为落地战略就是分指标。
2.战略实现四步法
第一步，头脑风暴做加法
当你刚拿到高层给你的战略目标，先不要急着按人头分配，也不要给自己设限（这也不能做，那也不能做）。你可以先召集你的团队，做一次关于战略落地的头脑风暴。在这个头脑风暴会上，你可以邀请你的团队，写出所有可以支持战略目标达成的行动。
假设，你是隐形眼镜门店销售团队的负责人，你接到的战略方向是达成2000万日抛型新品的销售。那么，你可以请团队一起把所有能够促进销售的行为全部列出来。不过，头脑风暴不是只针对大话题“如何提高新品销售”来做，而应该列举一些相关影响因素。比如我们看新品销售额的计算公式：销售额=进店人数 × 成交率 × 件数 × 单价 那么，头脑风暴则应该是： 怎样带来更多的进店人数? 怎样提高成交率? 怎样提升每次购买的件数? 怎样提升每件的单价?
如上问题分别做四次头脑风暴。那么，就提高成交率这个因素来说，通过头脑风暴，你就可以找到这几个行动路径: 第一，提高门店促销员的新品销售能力，增加销售话术培训。 第二，提高门店促销员的新品销售意愿。比如，提高日抛的销售提成。 第三，卖出一盒月抛，就送三副日抛作为赠品，给消费者试用。 第四，把包装改小，从一盒60片改为一盒30片，降低消费者购买门槛等等。
类似这样的小点子，越多越好。你先不要管可行性，只要这些行动是团队认为可以提升销售、达成目标的，都一一写下来。一定注意：千万不要在头脑风暴的时候，打击下属积极性。
请记住，头脑风暴的目的是为了做加法。即使点子本身没意义，但可能启发到其他人，同样有价值。
第二步，计算绩效积木
“绩效积木”是一个比喻，它是指为了达成目标采取的行动，就好比搭房子的一块块积木。你需要算出来，所有积木堆在一起之后，能不能够到目标？要不然，你这个战略计划从一开始就是失败的。
光有点子是不够的，你要和你的团队开始计算：每个点子背后，可以贡献多少业绩？ 同时要消耗多少资源？
比如，拿培训促销员话术来说。所有门店中，业绩最好的促销员一天可以卖出6盒新品，而目前团队平均只有1.5盒。那么，仅仅把平均销售水平提到最好促销员的一半，也就是3盒，今年新品业绩对比去年就可以翻倍了。去年是日抛型新品销售第一年，一共卖了200万。好，你就可以记录：今年，这块绩效积木预计可以帮你贡献400万业绩。 但是，考虑到目前公司并没有促销员培训体系。为了帮助你达成这个目标，你需要公司给你提供10名全职的培训督导，这就是绩效积木所需的资源。
注意：一定要锻炼团队“量化”的计算能力。即使没有历史数据，也要去收集行业数据。 只有这样积累数据、预测结果、验证假设，你对业务的预判能力才会越来越准确，对团队的控制力才会越来越强。 计算价值还有一个好处，那就是：也许你会发现，所有的绩效积木叠加在一起还完不成目标。这时候，你就要向上反馈这个情况。
第三步，可行性验证做减法
其实，在计算绩效积木的时候，你就要进行可行性验证了。比如，把盒子从大包装规格减少到小包装，的确可以提升10%到15%的成交率。但是，工厂里的生产线不允许啊，短期不可能改规格，那么这一条就直接删掉。
除了业务，可行性分析还包括法律、财务等方面。 一条经验：当你在带团队做战略拆解的时候，最好能邀请跨部门的同事一起参与讨论。一方面，可以更容易帮助你发现计划上的可行性漏洞；另一方面，也能加强跨部门沟通，帮助你在未来执行战略计划的时候减少阻力。
一般来说，经过这个步骤，你最终留下的战略重点绩效积木，要控制在10条以内。太多了，团队执行下去会有问题；太少了，也许没有办法支撑你实现战略目标。
第四步，跟下属对齐工作任务
第一列是你的10条优先级事项。建议你把价值最大，也就是优先级最高的排在前面。
第二列是关键指标。也就是说，做到什么程度，才算是做到位了？ 当然，有些指标是过程类的，比如实施一次促销员销售技巧培训； 也有些指标是结果类的，比如促销员人均日新品销售额达到3盒。 建议你都放进去，方便监测。
第三列何时，是指：这个项目，什么时间点前必须完成。
第四列何人，是指：你团队里的谁，是这个项目的第一责任人。
一些复杂的、重要的项目，你可能得亲自挂帅；有些简单的项目，可以交给需要重点培养的下属，给他们更多的锻炼机会。
第五列是完成情况说明。建议你至少每个月要在团队内部，同步完成进展。对于没有达标的战略项目，要进行更多地关注，看看下属是在哪里遇到了障碍。
第六列是要想达成这些关键指标，需要哪些资源。
带队冲锋
发力期不仅要“活下来”，还要“活得好”，带团队会经历一个瓶颈期：你团队的KPI也能按部就班地完成，但状态总感觉是不温不火。比如说，有些下属，在给他们布置工作的时候，他们总是有各种各样的小情绪；和兄弟部门打交道的时候，不是特别配合。这显然不是一种“活得好”的状态。问题在哪儿呢？汤总的领导对他说过：“你现在啊，就是躲在部门里，守着自己一亩三分地，靠着抢资源完成自己的业绩，就结束了。你看看那些真正受重用的中层，都是能站出来，帮公司解决大问题。他们能打大仗，所以才能服众。" 打大仗的公式：战绩=资源×合作效率－阻力 首先，资源对战绩的影响当然非常大了。比如双十一期间，销量跟双十一的促销预算就高度相关。为了能够有更好的战绩，你可能在开会的时候拼命地哭穷，把问题放大，多要资源，会哭的孩子有奶喝嘛。但其实，光有资源是不够的，还需要配合商品的选品部门找对热卖的单品；还需要供应链跟上，保证不缺货等等。这些其他部门的工作效率，都反过来会影响你最终的业绩结果。所以公式里，“资源"背后，还要乘以“合作效率”。以及在推动项目过程中会遇到很多阻力。管理层的支持力度、团队的畏难情绪、轻敌思想等等，都可能影响最终的业绩。所以公式最后还要减去“阻力”。那么如何找到发力点：
1.预热期
由于离正式开打，还有一段时间。这个期间其它部门不会关心你的事，大家都不知道要做什么。结果等到日期临近的时候，一下子就容易手忙脚乱。比如，不少做运营的负责人，国庆过完才开始和其他部门沟通双十一的事，别的部门就算想做预案也来不及了。那如何把大家调动起来？
先是开项目立项会。你需要清楚，这场大战的战役目标到底是什么？不同部门有怎样的KPI需求？他们能够投入什么资源？像双11这种活动最迟也要提前两个月，把可能牵扯到的利益相关方召集起来开这个会。会上各方把各自的目标和能够投入的预算讲清楚、列出来。
比如，物流部会给商品部提要求：“销售额要翻一倍，但是库存总量不能超过90%的增加”。这也就意味着，商品部就必须要卖出更多高客单价的产品。反过来，商品部提出：“物流部要保证双十一前后两周不能出现爆单”。大家都把“丑话说在前面”，反而能够把沟通的成本降低。如果需要的话，还可以把这些目标和需求当场打印出来，让利益相关方签字确认。
再是全员宣讲会。你要把这场战役的目标和重要性，给公司的全员做一次宣讲。具体的宣导思路就是之前制定目标里提到的三个为什么： 为什么对公司重要? 为什么对团队重要? 为什么对每个员工重要?
除了讲清楚为什么，还要解释怎么做。可以用一下项目管理工具，比如说甘特图，把这两个月的项目全貌给整个团队做一个展示。
最后是召开培训会。培训会的作用是帮助你把目标拆到各个相关部门，或者是项目团队头上。比如，技术部下面负责具体运维的同事，对于销量要比去年翻一番，可能没有什么具体的概念。那么，你就要和他一起换算了。来网站访问的峰值流量，有可能会是去年的四倍。我们的服务器能不能够经得住这么大的并发？我们的网站会不会崩溃？财务结算有没有做过压力测试？等等。
2.备战期
开完会后，就要开始推进项目。备战期间，除了进行相应的项目管理，你还要开始让项目团队进行切换，进入战时状态。还没有进入战时状态就像这样：下周就要有公司级的新产品选代发布了，结果办公室完全感觉不到那个“氛围”。大家像平时一样，到了点就走人。遇到要讨论的事，负责人召集开个会，结果稀稀拉拉就来了几个。这是不行的，你要把紧迫氛围营造出来。
一是建立作战室，一般公司级的战役，往往需要从各个部门抽调临时工。如果他们还坐在各自部门里，很容易就被自己的部门老大叫去干别的活去了。有了作战室就不一样了。它可以是一间大会议室或者就是办公楼里的一个角落。被指派过来的各个部门的项目组员工，就会被安排临时坐在这里，接受你的直接指挥。大家每天盯着项目进度，任何一个部门掉链子，就由来自这个部门的项目组成员去监督落地。沟通成本做到最低，沟通效率做到最高。
二是设立军令状。这是一个非常有仪式感的动作，是项目组全体成员对项目达成的一个宣誓的行为。一方面，每个项目组成员要非常清楚自己的职责和目标；另一方面，也是为了激发大家的斗志。当然，军令状并不一定非要搞成那种惩罚型的，反而是有趣的、搞怪的对赌模式效果更好。比如，项目团队完成某个目标，董事长就亲自当众亲吻一头奶牛，还是挺有趣的。
三是设计目标看板。就是把我们这场战役要做的目标、进度什么的，写在一张大表上贴上墙。不过这还不够，你作为老大还要把达成目标的氛围做到极致。比如，把目标印到大家的T恤衫上，下载到手机和电脑的屏保上，贴在每个人的桌子上。总之，要让你的目标无处不在，深入人心。等到大仗打响的时候，这个看板还要发挥检测进度的作用。你可以把不同团队的进展，在墙上标出来，给落后的团队施加压力。
3.冲锋期
如果说准备期是要营造紧迫感的氛围，那么冲锋期就是要把握出业绩的节奏感。冲锋期也有三件关键的事情：
开门红
开门红是指，你尽量把容易搞定的小项目放在前面，尽量不要让团队一上来就碰个壁。比如，招商团队先完成那些关系好，体量大的客户。运营团队，先给那些吸引流量又能出业绩的品类做促销。
小高潮
小高潮是指每当团队达成一些重要的整数目标关口，你在团队内部要大肆宣传一下，把大家的气氛都调起来。比如，单品销售额突破1000万，单品排行达到品类第三等等。其实，上面提到的董事长亲牛的事件，也是一个小高潮。1小时内卖空200万盒牛奶，不仅对外赚足了噱头，对内也极大地提升了士气。
尖刀连
尖刀连是指在完成大战役的过程中，一定会出现一些难嘴的硬骨头。那么，你作为管理者就得带着你最精锐的小分队冲在第一个。不惜一切代价，帮大家把这些难嘴的骨头嘴掉，给团队打个样。
激励老人
你带团队想打胜仗，光有新人和牛人还不够，还要关注老员工的状态。 唤醒那些“不在状态”的老员工。
首先，老员工变老油条，在行为上的标志就是工作意愿度降低。比如说，布置任务的时候推三阻四；工作的时候没有激情、效率低下。 结果上的标志更明显了，他的业绩会低于团队平均水平，甚至和你提离职。 唤醒他们的方法千万不能是讲道理、画大饼，而是分三步走：
第一，达成行动共识
很多老员工可能压根都没有意识到自己是有问题的。这个时候，你要是上来就提要求，让他改这个改那个，他肯定不认同，有可能找各种借口来辩解，甚至有很大的抵触情绪。而你应该和这位老员工进行一次“软硬结合”的谈话。
先来软的部分。你要肯定他过往对公司的贡献。比如你可以这么说：“小牛啊，今天我来和你聊一下你目前工作的事情。你在公司这么多年，对公司的贡献大家都有目共睹。而且你现在是团队里最资深的员工了，很多方面你都起到了榜样和表率的作用。"
肯定完之后，再来硬的部分，抛出你对他业绩的评估。你可以这么说：“但是小牛啊，最近在这几个项目上，无论是销售额，还是转化率，我认为你没有达到我对你的期望。所以，今天我想要和你谈一谈，看我有什么可以帮助到你的地方。”
听完这些话，下属可能会对你的数据表示疑议。没关系，大家就事论事。总之，一定要让他认识到自己表现不佳的客观事实。但一定要注意：干万不要直接拿着数据来批评你的下属，如果你还是盛气凌人的姿态，下属很容易进入反击模式。这个阶段只是帮助他认识到自己的状态是有些问题的,达成共识就可以了。
第二，定位并且搬走业绩阻碍
老员工的状态出问题，不是他不想好好工作或故意跟你对着干，而可能是他遇到了业绩阻碍。你要先准确定位出这位员工遇到了什么业绩阻碍，然后帮他逐个击破。一般阻碍会有这三类：
发展类
比如，团队里只有一个管理者的位置。公司提拔了你，或者把你空降过来，这就意味着其他员工的上升空间被堵死了。怎么办呢？ 一方面你可以和你的上级，甚至是公司的管理层，推荐他们，帮他们争取到外部团队的晋升机会；另一方面，在内部给他们充分授权，让他们比一般的员工高半级，在一定范围内可以指挥调动其他员工。这样做，剩下的几位老员工很容易成为你的左膀右臂，那就很容易在一两年内迅速获得晋升。
除了晋升机会，发展瓶颈也可能是老员工自身能力的问题。公司的外部环境变了，工作任务变了，导致原本他擅长的能力用不上了，这也会导致他出不了业绩。 比如说，在传统零售向互联网电商转型的时候，在旧环境里的老员工，突然被新媒体打得措手不及。他们对网络电商的理解，还不如刚毕业的应届生。对于这样的情况，解决方法是高低搭配。老员工虽然不适应新的模式，但他们对公司的熟悉度、对业务的理解肯定比新员工更深刻。所以给老员工配一个新员工，形成一个作战小分队。比如，给一个传统广告出身的、负责媒体投放的老员工，专门搭配了一个从大二就玩转新媒体的毕业生。老员工教新人品牌传播和预算管理，新人教老员工如何引流和转化。这一手高低搭配，一下就把原来的业务给盘活了。
收入类
对于老员工抱怨薪酬问题，你作为管理者，要主动来帮他分析，怎样才能尽快实现收入突破？是尽快完成重要项目，通过晋升来提高工资？还是努力完成全年业绩，拿更多的年终奖？当然也有可能，本来他对收入是满意的，但听说新同事工资比他高，心生不满，这样的情况，建议你及时向公司反映情况，尽快把新老员工的收入拉齐。 如果公司不愿意打破薪酬结构也没关系，一个好方法：申请设立留任奖。比如，老员工任满三年之后，就能拿到一笔额外的留任奖金。这样既没有打破薪酬结构，也能够给老员工有个交代。
情感类
这类问题比较隐蔽。比如，有些老员工在公司勤勤恳恳干了三五年，甚至更久的时间，但都一直做着幕后的工作，缺少被看见的机会，团队里大多数表彰和曝光都给了明星员工。如果是这类阻碍，你就要让他们默默无闻的付出“被看见”。比如，在类似于公司年会、周年庆这样重大的日子里，把他们请上台，接受全公司员工的感谢。
比如，清华开学典礼上，放映了一个5分钟的短片，记录了保安、食堂、宿管、保洁员等后勤员工的校园24小时。结束之后，整个体育馆里响起了热烈的掌声，场面非常感人。这就是一种“被看见”。
第三，建立激励-业绩增强回路
唤醒老员工，你不可能每次都挨个去激励。 作为管理者，你要帮下属建立一个长期的激励和业绩之间的良性循环，抓住三个点帮他们保持良好状态。
第一，冷启动，帮下属走出第一步
比如，汤总在宝洁做一线销售的时候，也出现过职业倦怠的情况。他的上级就立马发现这一情况，了解到他比较擅长传授经验，对人才培养也特别感兴趣。于是，上级给了他一次冷启动的机会，让他承担了更多“销售新人培训”的工作。并不断给汤总强化“最好的人教更好的人”这个观点。让他意识到，要好好准备，把最好的一面展示给新员工。
第二，建立业绩和状态之间的正相关性
同时，汤总在辅导新员工的过程中，销售技巧也得到了进一步的提升，帮助他在销售的本职工作上，业绩得到了很好的提高。
第三，通过表彰增强循环
随着汤总培养的新人越来越多，他的工作获得了上级更大的表扬，甚至被领导通报表彰了。
引领新人
你要知道，新员工业绩不行，不是能力不行。 而很大可能是“不能很快融入团队”： 包括不适应新组织的运作模式、和新团队的文化冲突、和陌生同事合作不愉快等等。 那如何解决这个痛点？记住六个关键时刻：
1.发入职Offer
当新员工收到你发的Offer，并不意味着他一定会来。从拿到Offer到正式入职，还有着一段空窗期。如果他足够优秀的话，别的公司很可能会趁虚而入。 正确做法是：在发Offer的时候，给他安排一个小师傅。这个小师傅最好和这个新员工年纪差不多，工作经历也差不多。当然，一定要是业绩好的、比较正能量的员工。新员工遇到的所有关于入职的问题，都可以直接和这位小师傅沟通、请教。而且，因为他们年纪和经历很相似，容易就会有许多生活化的交流。比如，新公司附近哪里有好吃的？团队里面其他同事都是什么风格？和老板沟通时要注意什么？等等。更重要的是，如果新员工有流露出不打算来你这里的意向，小师傅也可以第一时间帮你进行安抚和挽留。
2.入职第一天
不少公司对新员工入职第一天非常敷衍。新员工来了就来了，也没有人欢迎，领了电脑就坐到工位上立马开始工作了，这很糟糕。换工作是一件大事，是一个过了很多年以后仍然会记得的重要时刻。 正确做法是：提前让新员工做一页自我介绍的PPT，等新员工入职的那一天，让他在整个团队面前做一次自我介绍。当然，也要向团队隆重地介绍他。告诉老员工，为什么我招聘他来？我是看中了他身上的哪些优点？同时，也要让团队里的每个人，给新员工做一次自我介绍，让他尽快和周围的同事熟悉起来。
一个小技巧：给新员工送个见面礼。在新员工入职的第一天，可以把你喜欢的职场书籍作为礼物，送给新员工。你还可以在扉页写上对他的寄语，甚至可以邀请团队里的所有成员，一起来签个名。总之，一定要把第一天的仪式感拉满。记住，这是他人生里很重要的高光时刻，必须要拉满仪式感。
3.第一周结束的时候
在第一周里，新员工对工作流程应该有了初步的认识，也开始接手了一些工作。但这个时候，什么事情重要，什么事情不重要，他心里是没有数的。让他自己误打误撞，很可能因为不懂分配优先级，导致在短期之内出不了业绩，有挫败感。正好一周结束了，借这次汇报的机会帮他梳理一下工作的优先级。还可能听听他的成长情况，有没有遇到棘手的问题，是需要你帮助他的？同时，你还需要给他布置之后的工作安排。
4.第一个月结束的时候
工作汇报就不重复说了。特别建议的是：在一个月结束的时候安排一次集体团建。活动可以是简单的，组织团队到郊外走一走，一起聚餐；也可以是真人CS、密室逃脱这种娱乐型的活动。活动的意义在于：创造一个脱离工作之外的环境。因为大家平时在工作中，不会有太多的私人交流。而团建的目的就是让大家玩起来，帮新员工尽快融入团队中，锻炼他和团队之间的默契。
5.第一次遭受挫折的时候
不管是什么时候发生，原因是什么？你都要在第一时间介入。新员工犯错误，往往来自于缺乏经验，或者对新团队的规矩不清楚。老员工犯了错误还好解决，你只需要指出要他改进的一二三点，他就会自己去解决问题了。但新员工不一样，他既不知道这个问题的后果有多严重、也不知道应该怎么改进。很容易因此心态失衡，做事变得缩手缩脚起来。对新员工的辅导方法分三步走：
第一步是稳住情绪。挫折容易让新员工情绪低落，对自己的能力产生怀疑。如果你发现他情绪低落，你可以约他第二天进行复盘。在复盘原因的时候，很重要的一点是：一定要让他从做得好的地方说起，这样可以帮助他恢复自信，在很大程度上安抚他的情绪，让接下来的复盘更加顺利。
第二步是复盘原因。要把重点放在“提升空间”上。因为这次复盘的目的，不是让他为这次错误负责，而是教导他以后如何提升。你可以这样说：“在项目过程中，你看到了什么我们没有做好的地方吗？以后再出现类似的情况，你认为我们应该如何提升呢?”不管下属说什么，不要打断。等他说完之后，再帮助他从失败中总结教训。
第三步是总结教训。这里需要注意一个话术，千万不要用“我认为下次你应该注意怎样怎样”，而是要用“如果再遇到类似的情况，我会怎样怎样”。这样不仅可以分享你的工作经验，还能让下属感受到你对项目的反思和自我复盘。总之，这一步的最终目的，是把错误的经验落实到下一步的提升计划上。那么下属才算是真的从挫折里走出来了。
6.第一次取得胜利的时候
这是一个非常重要的时刻。它意味着，新员工来到公司之后，终于能够证明自己的价值了。这时候你一定要看到这个新员工的业绩，然后帮助他在团队内做宣传。 一条经验：把团队召集到一个办公室里，让新员工隆重地分享他的成功案例。他做了什么？过程中得到大家的哪些帮助？最后取得了怎样的成绩？不只是他的分享，你也可以请团队一起吃个蛋糕，甚至开一瓶香槟，为他的成果庆祝。必要的时候，要第一时间抄送给你的上级，让更高层知道，并且肯定这位新员工取得的成果。
招募牛人
1.牛人可以帮你桶破团队业绩的天花板
如果一个团队的管理者就是团队的天花板。那么，你的认知和能力的局限，就会限制团队的发展。 亚马逊有一个非常好的制度设计。他们在招聘新人时，希望每位新来的同事，至少要有一点比团队现有平均水平要高。这样，公司的组织能力才会越来越强。 作为中层管理者，你不能满足于管理比自己弱的下属，而要敢于去吸引、招揽优秀的员工加入你的团队，帮你拥破团队业绩的天花板。
一方面，这个阶段，你的关键任务是带团队打胜仗。你要是不能尽快拿出几个公司级的胜利，有没有牛人，你的位置都危险。牛人来了，正好能够帮你在关键环节做突破。 另一方面，一般的牛人也往往是在技术或者业务上独当一面，但是管理上未必比你更强。所以，客观上他也一时半会儿取代不了你。
怎么招来牛人？ 招到人=来面试的人数×面试通过率×接受Offer率 面试通过率，不建议你去变动。不要因为人难招，就放弃高标准。首先我们可以扩大面试基数：
第一个方法就是内部推荐。在人力资源领域有一个共识那就是：和网站收简历，打陌生电话等传统招聘方式相比，内部推荐是成功率最高的招聘方式。
第二种方法，是找行业大咖做媒。对于一些牛人，你可能都不知道他们在哪里。而且就算知道了，人家对你和对你公司的信任度都是有限的。有一个大咖做媒，性质就不一样了。汤总在做生鲜电商创业的时候，他们团队就聘请了三位年纪加起来超过200岁的资深采购老师傅，作为他们的管理顾问。让他们去邀请采购方面的牛人，几乎是指哪打哪。
第三个重要渠道是行业论坛。既有线下的峰会沙龙，也包括线上的社群。在这些论坛里发言、交友、参与讨论，都能够帮助你有效地吸引来对你的公司和行业感兴趣的潜在候选人。比如在你创业的时候，在一些公共场合、论坛做完主题演讲之后留一页PPT。用一分钟的时间，说一下你们团队现在需要什么样的人？然后留下你的联系方式。
3.怎么说服牛人加入你的团队
在工资、收入、工作地点等等硬条件不能改变的情况下。中层管理者最好的做法就是精心设计面试的体验过程。
面试前的体验。可以带着候选人参观一下你们公司，秀秀公司的闪光点。很多公司是这样：候选人来了，到前台登记，然后就被带到一个小房间里，和面试官聊一个小时，然后又被送走。我们换位思考一下：如果你是一个候选人，难道你不会对公司的办公环境、团队氛围、公司产品，甚至服务细节等等感兴趣、有好奇吗?
比如一家高科技企业，他们公司的专利，有整整三面墙，而且公司的耳机产品有着极好的用户体验。正确的候选人面试路线：在前台登记完，先参观专利墙，再现场体验公司产品，最后才是面试。
面试中的体验。面试是一个双向选择的过程，你在面试候选人，候选人也在面试你。像着装、谈吐、坐姿等等基本的商务礼仪这就不多说了。一个容易忽视的细节：在面候选人的时候，问的问题不要天马行空，想到什么问什么。把之前讲过的面试清单打出来，严格按照面试清单提问并且做记录，把这种专业的感觉传递给对方。
另外，牛人不缺工作，缺的是让他们兴奋的工作。对于牛人的面试，考察能力的部分可以适当减少。建议你要留出一个重要的交流环节，谈一谈公司的战略和价值观。 讲战略，不是吹嘘你们公司的战略有多牛，而是要让对方觉得，他对于公司、对于你的团队是“被需要的”。 讲价值观，不是空喊口号，而是要和牛人确认，这里的工作方式是他们认可的。
面试结束后的用户体验。有一个小技巧：那就是给候选人布置一个小任务。比如，给他一些公司的信息，让他做一个分析报告；或者是，请他到公司的现场，以一个顾问的身份找出存在的一些问题。
一是进一步考察候选人的能力。有时对于牛人期望值过高。单靠面试有时候还是会看走眼。所以给他一些小任务上手做一下，能够让你的判断更加准确。 二是对于候选人来说，他对你的公司增加了时间精力上的投入。某种意义上，就成了他的机会成本。他投入的越多，从心理上就越不愿意拒绝你。 三是把公司存在的一些问题暴露在他的面前，反而能让候选人觉得你很坦诚，也能够帮助他更好地适应未来的工作。
化解冲突
1.团队分歧根源：资源分配不合理
汤总在宝洁做中层管理的时候，他们的销售团队，负责的产品在全国100家门店销售。他们遇到的问题是：给负责这些门店的销售经理们分促销品。生意大的门店销售经理认为要按照生意比例来分。比如，销售额是10万的门店，拿到的赠品就应该是销售额只有5万的店的两倍。生意小的店的负责人就不同意了，因为如果销量小，拿的资源少，以后就容易恶性循环了，大店更大，小店更小。他们就要求平均分配。宝洁这边的销售就提出来：促销赠品是我方销售和门店客户谈判的资源。决定赠品发放的要素，不仅要考虑销售占比，还应考虑客户和我方的配合度等方面的综合原因。他们就拿各自的方案，来让汤总仲裁。然后为了赠品分发方案吵得不可开交。 团队出现分歧，根子不在沟通技巧、团队合作上，更不在于所谓的性格不合，而在于资源分配不合理。
2.原则：基于规则管理，而不是基于关系管理
比如说，你今天觉得小红很幸苦，她们团队天天加班，应该多给一些。明天小明就会跑来和你说：“老板你看，我们刚刚被客户不讲道理地批了一顿。”总之，谈感情大家都不容易，必须建立原则问题。 应该把大家召集在一起，讨论说：“我们必须建立起一条分资源的标准。靠感觉和经验来分，大家都不满意。如果你们认同，我们应该基于一套标准来进行资源分配。那么，我们一起来做这个改变。”这样说的目的是首先让大家达成共识。
3.标准：用量化标准解决纠纷
权重算法
权重算法有3个关键点， 分别是：要素、权重和打分。
说回到刚才赠品分配案例。当时大家说的几种算法都有一定的道理，不过也都比较片面。销售额当然是最直接的要素，但是在促销的时候，门店给我们多少的海报、促销堆头，公司最关心的新品陈列、货架份额等等，也是我方的参考因素（一般因素控制在10个以内）。
在列出来的要素当中，有主要的、有次要的。比如，在赠品分配案例中，销售额肯定是最主要的参考要素，所以给了他50%的权重。其他的要素，以此类推分别赋予从10%-5%不等的权重。一般来说，最高的权重不超过50%。要是一个要素占了80%-90%的权重，那么，其实你也没必要考虑其它要素了。
对于销售额这种本身就是数字的，你可以直接换算成每家店的生意占比。 比如，有一家店的生意额在100家店中，占1%，那么就算1分。1分×50%的权重，它在销售的权重得分就是0.5。对于本身不是数字的，比如促销位置的好坏，你需要换算一下进行量化。分三档就好：好、中、差，分别对应着2分、1分和0分。 比如说，客户给我们的促销区域位置可以分为好、中、差三档。结合到上一条权重，假设是10%。那么，一个中等位置的促销区域得分就是1分乘以10%，得到0.1分。
这样，你把各项分数加起来，就可以得到这家店最终分配的赠品系数了。那么，这个系数就是你分配时的决策依据了。下属们也就没必要都找你来吵一次。如果他们对这个依据有不同的意见，那么，你可以每个季度或者是半年开放一次窗口，期间不要去调整。这就是游戏规则。
这种算法不仅可以用于销售部来分配促销赠品，在管理咨询实践中，我还帮助一些公司的商务拓展部，用这种方法，给潜在待开发客户进行打分；帮助人力资源部建立干部选拔的机制等等，非常好用。
优先级排序法
比如，在一家超过百亿规模的大型电商企业。有一个困扰就是：每个部门都在向公司要开发资源。商品部要开发价格管理系统，人力资源部要开发办公管理系统，仓储部要开发供应链管理软件，技术部自己也有产品选代的需求。每个部门都说自己的项目很重要，但问题是：公司的开发工程师就那么些人，不可能满足所有人的需求。
其实很简单：按月或季度，收集各个部门的技术开发需求，然后交给CEO进行优先级排序。一个明确的指导方向就是： 凡是和提升用户体验相关的需求，排到第一优先级。 公司经营风险相关的，排第二。 提升员工办公效率的，排第三。 降低公司经营成本的，排第四。 同时还制定了每个优先级应该对应多少的开发人数。有了这个标准，和技术部同事在分配开发资源的时候，就有法可依了。
按照这个方法，就节约了大量的内部扯皮的时间。当然，如果你在标准和原则上，就没有办法说服你的下属或者利益相关方。那么建议你得寻求你上级的帮助。同时，也请相信一点，世界上没有绝对公平的分配机制，相对公平就好，不行可以再改。
4.机构：引入第三方仲裁机构
其实遇到冲突，最好的办法就是找一个和你们团队没有利益冲突，同时他们还能够作为标准中量化数字提供方，请他们作为出现分歧时的仲裁员。比如，请财务的同事，来帮忙提供原始数据和计算分数。类似的角色还有HRBP、销售运营部门等等。他们自己并不参与利益分配，所以可能会是非常公正的第三方。
如果你的管理工作相对复杂，要分配资源所牵扯的面比较广。甚至建议你成立一个仲裁委员会，把利益相关方决策人都拉进来。比如，你是公司财务，要分配明年的公司预算。那么，你就可以牵头成立预算委员会。你是HR，要考核公司的管理干部，就可以牵头成立人才管理委员会。
不光要找仲裁人，还要有仲裁制度。如果大家对分配资源的结果不服，要多久时间内提起仲裁？多久时间后就失去有效期？一旦最终决定做出，是不是就无条件生效?
任务分配
怎么把战略变成目标， 再把目标变成任务分配下去?目标制定的“一二三法则”
目标制定有一个总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反而是不公平的。
比如，新客户开发是团队的战略未来，我却放了几个刚实习转正的同事在新客户组；大客户组相对来说维持不变就好，我却集中了团队的精兵强将。这时候，应该把好粮种到好地上，让优秀的员工或者团队，承担更高的责任，出更多的业绩。
好目标有两个标准，分别是： “跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，两者取高值。
比如，“新客户组”这个细分市场，每年有30%的增速。就算我们去年只增加了20%，今年我还是必须要定一个30%的目标，这叫“跑赢大盘”。不然低于30%干了一年，就等于份额占比小了，白干了。
而大客户组，市场在萎缩，竞争对手也就是5%的增长。不过我们去年做到了6%，那么今年应该定7%，“跑赢自己过往”。
把指标分下去的三个工作，分别是: 第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程。 第二，分目标是一个持续选代的过程。 第三，分目标更重要的是把责任感分下去。
抓手，就是为了达成业绩， 背后要做的管理动作和运营动作。
假设，你是一家服装公司的区域经理，你下面管着20来个门店。那么，你在给店长们分解门店任务的时候，可以参照如下公式：
单店盈利=毛利润-成本 也就是说，你的店长们要想完成盈利目标，无非就是提升毛利润和降低运营成本。但是这两件事情颗粒度还太大了，还不叫“抓手”。 “抓手”是指可以具体采取的行动，还需要进一步拆解。 毛利润=客流X成交率X客单价X毛利率 也就是说，来更多的客人，用更高的成交率，卖出更贵的商品组合来提升毛利润。不是随随便便说个目标数字，而是和店长们一起讨论：如果达成利润提高10万这个目标，要做什么？
·我们如何增加客流? ·提高成交率? ·提高客单价? ·提高在售产品的毛利率? ·有哪些是不需要做太多动作，自然就会增加的? ·哪些是需要店长们精心策划的?
总之，通过这样层层分解，帮助你的下属找到，制约他出不了业绩的那个瓶颈点。这样，他在接受目标的时候也更有信心。
分目标，像开飞机而不是发射火箭。发射火箭就是说，你定好目标参数之后，发射后就不管了；开飞机就要求你不断地根据各个下属完成的情况，进行微调。
比如说，你有两个小组。年初的时候，给小红组和小明组定的都是10%的增长目标。但一个季度过去了，小红组完成了12%，而小明组只完成了5%。如果不对目标做调整，就算今年小红组超额完成任务，但小明组继续这么低迷，你的总任务就完不成了。所以必须调整。但千万不要让做得好的团队把做得差的团队指标全部扛过去。这么一来，好的团队就会觉得自己还是少做一点吧；落后的团队就会觉得，反正我也完不成，就彻底放弃了。怎么办呢？
每个月调整一次两个团队的目标，把达不成目标的小明团队的差额，拿出一半加到做得好的小红团队上，给他们定更高的目标。比如，原本两个团队都是10%的增长目标，小明只能做5%。那么，下个月的目标，小明团队要变成7.5%，小红团队做12.5%。这就是“好地种好粮”的总原则。当然，作为回报，被增加目标的小团队，年底优秀员工的比例、年终奖也会增加。
这样做还有一个好处，就是团队里形成里一种互帮互助的风气。大家不再是各自为战，而是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
分目标更重要的是把责任感分下去。布置任务的时候，不仅要讲怎么做，还要讲为什么。 否则，下属在接到一个个目标的同时，心里一定有各种各样的问号： 为什么我们今年要增加20%? 为什么我这个部门要承担公司30%的新客获取任务? 为什么今年我们小组要招20个大学生?
对这些背后的问题避而不谈，只会让你的下属失去工作的责任感，事业变成了职业，当一天和尚撞一天钟。责任感来自于参与感和知情权。 如何唤起下属的责任感？你需要回答这三个问题： 第一，为什么这个目标对公司很重要? 第二，为什么这个目标对团队很重要? 第三，为什么这个目标对你下属很重要?
比如，汤总当时在宝洁做销售的时候，他们小组的目标是要做到10%的增长。但是他们那个小组已经连续多年8%以上的增长了，他们当时嘴上没说出来，内心肯定是抗拒这个10%的高目标。做了更多，明年目标就更高，简直是无底洞。他们就开始心不在焉，不积极主动了，偶尔还发牢骚。后来他的老板就察觉到不对劲，果断找到他谈话：
第一，为什么要增长10%，对公司来说很重要。他和我说了“跑赢大盘”的目标制定标准。在那一年，市场的平均增幅是9%。如果我们订了一个8%的增幅，也就意味着这个目标本身就是失败的。因为我们正在失去市场份额，我们的产品会变得没有竞争性。我们这个团队，努力了一年，难道是为了一个失败的目标，是不是太可惜了?
第二，为什么对我这个小团队来说，10%的增长很重要。因为我的小组对比去年增加了20%的编制，只有保证10%这样的增幅，才能保证我们团队的编制不会萎缩，公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。我们有竞争力了，公司才会开出竞争性的工资。
第三，为什么对我（汤总）而言这个目标很重要。虽然这支团队保持了多年的高增长，但是我（汤总）是这支小团队的负责人，今年是来的第二年了。去年第一年嘛，初来乍到，公司对我的要求等级没那么高。现在团队人也招齐了，磨合得也差不多了，正是出业绩的好时候。10%看似挑战，一旦达成了，对我的晋升加分是非常大的。公司既然把我放在这个位子上，就是要重点栽培我，我要“跑赢自己”。
争取资源
在你已经把战略落实到具体行动计划后，作为中层管理者，你不能指望老板把资源分好了再交到你手上。你必须主动出击，去引导资源的分配，才能为你出业绩打下基础。
科学地跟公司要资源
先说什么是不科学地要资源，一个例子：小牛是一家公司大客户招商团队的负责人。在市场部年度目标会议开完后的一周，他突然找市场部副总裁要资源：”老板，上周开会说的大客户招商目标，我达不成。我们现在几十个人，今年要招1000家客户，根本忙不过来。公司可不可以把目标降到600家？或者干脆拿出500万给产品做促销？现在卖得太贵了，客户都不愿意和我们谈。“其中，小牛至少踩了五个雷区：
第一，要资源的时机错了。 开会的时候为什么不提，目标太高、资源不够？开完会一个礼拜之后，才突然来说。老板会觉得小牛是在找借口，不想干活。
第二，要错了资源。 小牛在目标上讨价还价, 1000家招不到，那么和老板谈谈600家可不可以？最后也许老板让步了：“大家折中一下，800家吧。” 其实在职场上，和上级就目标讨价还价，是很不职业的一件事情，会给管理层留下你能力不够、不肯担当的负面印象。
真正的高手，是把公司的注意力拉到资源上。小牛需要公司给到什么支持，才能帮助他更好地完成1000家的目标？比如，人手不够，是不是可以考虑增加编制？或者用好客户管理软件，来解决这个问题。
第三，没找对人。 在增加编制、用客户管理软件等事情上，市场部的老大都未必是最终预算的决策人，小牛光给自己老板施加压力是没有意义的。反而，他应该把老板拉到他这边，一起去找对的人或者部门。
第四，没给出利益点。 也就是，你要的资源能换回什么呢？小牛张口就问公司要500万做促销，这个数字能帮公司完成招商目标吗?
第五，没说怎么花。 小牛要500万做促销，具体用在什么地方？执行方案是什么？换位思考一下，谁会放心把钱放到一个像黑盒子的部门里？
1.要资源的最佳时机
一是你的战略计划初步完成时
例如，你通过计算绩效积木中量化计算发现，哪怕把所有的绩效积木都做完，战略目标还是完不成。这时候，你就要主动找上级反馈，而不是等执行了一半再说。那时候，公司就算要给你调整预算，都没有预备资金了。
二是任务布置下来的当场
特别是临时性的项目，老板一般都会当场直接问你，对任务有什么问题？这个时候开口要资源，不会让上级以为你是来讨价还价的。当场说没问题，过后再说搞不定，是职场大忌。
比如小牛那个例子，他在上级布置任务的会议上，就应该把丑话说在前面，直接提要资源的事。当他已经判断到资源不够，但他的上级又认为他要的资源不合理，没得商量时。那么，小牛可以这么和老板说：“老板，根据我的经验，目前的资源完成目标是有难度的。既然公司已经定了这个大方向，那么我就先执行。两周之后，我们回顾一下进展怎么样?”这种做法，一来不会让上级以为你就想推卸责任，二来也可以把小牛带到第三个要资源的时机，也就是阶段性复盘期。
三是项目阶段性复盘期
项目执行时，你要搜集足够的数据和资料，证明给公司看：确实是人手不够了。记住，要资源不是一次性工作，哪怕项目开始了你还没有要到资源，你也可以在阶段性复盘的时候继续提出来。
比如，小牛就要关注到，每个招商员每天花在填报表的时间，已经超过三个小时，严重影响了拜访客户的时间。这就是找公司要编制，或者换上管理系统的依据。
2.要哪些资源
注意，不是只有资金才算资源。比如做品牌的就盯着投放预算，做销售的就盯着促销费，搞运营的就盯着付费流量预算。中层必须要有资源整合的意识。可以从财、物、人、事四个方面来寻找资源：
“财”，是直接用于业务发展的资金。
“物”，包括发展业务用的赠品、提升工作效率的软件等等。
“人”，是你可以申请增加人员编制、提拔下属、物色大牛加入团队等等。
“事”，是对项目的重要支持。 比如，请管理层为你的项目站台做宣传，请外脑咨询公司给你的团队做管理咨询等等。
汤总在宝洁带销售团队的时候，一个超市客户要他们给一个非常高的合同返点，但他们不可能再向公司申请费用了。盘了一下，除了钱以外的资源。他发现超市每年要花重金在人才培养上，但效果都不太好。而宝洁在培养人方面是业界出名的，这就是资源。于是，向公司申请了宝洁培训体系这样一个隐性资源，帮助客户去培养他们的采购管培生。这个方案一下就打动了客户，帮他们拿下了当年的合同。
3&4.向谁要&利益点
中层管理者要资源，不能只盯住拍板人，你面对的是全公司的资源所有者。 他们分为ACE三个角色：
Approve，拍板人
比如，小牛是大客户销售负责人，他打算向公司要100万费用采购一套客户管理软件。那么，最终拍板人A通常是CEO。他不太关心这个钱花费的细节。他最关心的是这100万能给公司带来多少最终利润和销售额。小牛这时候相当于一个创业者，在向投资人要投资。那么每一笔投资，都追求利益的最大化。所以，在要资源的时候，小牛要讲清楚资源能换回什么?
记住：给公司利益点不要是单选，而是要多选。不是你给资源，我就做，不给我就不做。这是威胁。多选题应该是：老板我有三套方案，分别是激进版、正常版和保守版。投入资源力度不同，取得结果的快慢也不一样，我们一起来挑。这样跟公司一起商量着解决，肯定能提高你要资源的成功率。
第一，开源节流
这种算法适用于有直接经济产出的部门，比如销售、供应链。 你可以帮公司赚多少钱、省多少钱都可以用金额明确算出来。如果数字不是特别有说服力，还可以从效益去说明方案的价值，比如投入产出比、人均产出等。
比如，小牛如果买了这套客户管理软件，能够缩短多少客户响应时间？减少多少订单丢失？从而帮公司带来多少利润？多久收回来投资？等等。
第二，对标算法
这种算法适用于竞争对手信息比较透明的情况。也许你没办法说清楚可以带来多少好处，但是你可以说清楚不做有什么坏处。
比如，新增200万促销费，也许你不太清楚能不能带来额外的生意增加，但竞争对手的促销力度已经到了这个程度了。如果我们不追加投入，很可能连已有份额都丢掉。
Consult，意见人
但有时候CEO不清楚那么多细节。他一般来说会咨询财务总监和销售副总裁的意见。这时候，财务总监和副总裁就是C角色，意见人。 他俩的利益点是要帮老板把关。看你怎么证明，你能兑现承诺？在找拍板人之前，小牛一定要拿他的方案，先说服意见人。
Execution，执行人
小牛要来这套客户管理软件，最后还要联合技术、财务、客服等等部门，一起落实到业务。他们不关心这能帮公司赚多少，他们关心的，是做起来没有太多麻烦。所以，在找拍板人之前，你也要和执行人沟通方案的可执行程度。
5.怎么花
要资源之前还有一个问题你要弄明白：怎么花？你要的资源越多，公司给你的压力就越大。你要给到公司详细的资源使用说明书。 你要回答好这三个问题:
第一，花资源的节奏，是前期一次性投入，还是分批次? 第二，用什么监管机制能保证资源不会被浪费？怎么防止腐败等黑箱操作？ 第三，万一投入产出不理想，你怎么止损？有没有调整机制或者备选方案？
比如，小牛要来这套客户管理软件之后，他就要成立一个项目组。从软件上线的第一天开始，要每周向管理层汇报实施进展，以及对销售指标的达成有什么影响？确保公司的投入按照计划带来回报。