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③中层管理课：进化期
企业里中层是最难的，“上有老，下有小”，很多人还没有经过系统学习就已经上岗，这里可以给你来一次宝洁高管内部的中层培训课，给你交付30个管理工具，直接拿来用！
编辑于2023-07-19 11:42:47- 企业培训
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人才梯队
汤总的一个同学小北，不管是专业能力，还是管理能力都特别好。6 年前，他就已经是人力资源的总监了。可这 6 年来，不管他换什么公司，职位都没变化，还是人力总监。一直晋升不到高管，问题出在哪儿？汤总先问他： 1.这么多年，你培养过多少个总监级别的下属？ 2.你做过哪些长期战略规划？你的规划对公司的业务 战略产生过哪些影响？
其实恰恰就是这两个关键点，把他锁死在中层，不能更上一层楼。 换个视角，如果你是雇主，你会怎么看小北呢？ 第一，小北做人力资源将近 20 年，但没有带出来一个总监级别的下属。那么，你晋升上去了，你现在的活交给谁？ 第二，小北只是在自己的专业领域里打转，但决策层不仅要求你有专业能力，更要求你能做出对整个公司的发展， 做出有利的决策。 所以，站在雇主的视角上选高层，看的不只是业绩，而是要看一些特殊的能力要求。可以把这些能力归结为两个方面：
1. 在人的维度上， 雇主希望高层能为公司留下储备。 2. 在事的维度上， 雇主希望高层能为公司带来突破。
很多中层不知道怎么培养自己的继任者。明明也有很多优秀的下属，但干了一段时间之后，要么就是跳槽走了，要么就是业绩慢慢趋于平庸。也尝试过挖一些牛人到自己的团队，但很多牛人来了之后，也很快就泯然众人了，或者跳槽又走了。 如果你的下属也有这样的问题，那么请注意，问题很有可能出在你，或者你团队的身上，因为你没有建土壤、增肥力，你只是忙着去挖别人家地里的好苗子。你的土壤本身就很贫瘠，那么在你家地里种多久都长不大。那怎么办呢？需要搭建一个人才流动的梯队。既然是梯队，那就不只是包含像你直接汇报的这一中层，还包括你下面的一层，也就是我们说的“间接汇报”的下属，都要去识别和盘点。
人才盘点九宫格
比如一家教育集团，在 4 个地区有 45 家分校。怎么评定优秀校长？选每个地区前 10%？这样的人才盘点方式肯定不行，至少存在三个问题： 第一，地区之间可能不具备比较性，结果肯定不公平。 比如华西区很小，总共就 6 个人，10%连一个人都不到，怎么算？ 华东区有 20 人，整体能力强过华南，他们的第二，甚至第三名，有可能比华南的第一名还要好。 第二，如果让区总（直接汇报）去排名，容易导致直接汇报下属权力过大，只手遮天。比如，华北区的区总，自己业绩表现都不行，他推荐的优秀员工，靠得住吗？ 第三，优秀员工名额大家都在抢，每层管理者都会护着自己人。 那么，如果你是这家教育集团 45 家校区的总负责人，要想评估这 45 位“间接汇报”校长的表现，你就要用到这个“人才盘点九宫格”。
想要重点培养高潜力员工，在业绩考核和能力考察上双管齐下。所以你要把团队员工的业绩按照高、中、低；潜力（能力）按照好、中、差的相对排序，分别分三个档次做一个表格，这样就得到一个九宫格。两点要注意： 第一，因为是相对排序，所以，不要把部门内的所有人混在一起排，而是要把同一个级别的放到一起才公平。一般来说，同一级别内，业绩和潜力两条线，高中低的比例各自控制在 20%、70%和 10%是相对合理的。不然你就会出现你的直接汇报，永远出现在绩效又高、潜力又好的 9 号位。而新员工，或者是资浅的员工，就会成为绩效低、潜力低的 1 号位常客。 第二，排序的时候，记得分别把业绩和潜力分别来排。比如，张三的业绩高，李四的业绩中，王五的业绩低；张三的潜力中，李四的潜力高，王五的潜力低。然后再合并出这张九宫格，张三业绩高潜力中，属于 8 号位；李四业绩中潜力高，属于 7号位，以此类推。
两级管理制
就是说，你的日常管理半径，就要覆盖到你的第二层“间接汇报”对象。 尤其你平时就要看好，“最好的”和“最差的”，这两头的员工。 比如，我做中层时，最多的曾经带过一百多人的团队。直接向我汇报的，就有十个管理者，每个管理者下面还有十好几个员工。我是不可能清楚这一百个人的表现的，但是，我至少能把 90 个间接汇报的下属中，业绩最好和最差的各 10%，也就是 20 个左右的情况掌握清楚。怎么做呢？ 比如说，我的直接汇报层，经常和我提到他们各自的下属小 A、小 B、小 C 等，是新成长起来的一批潜在明星。那么，我就会在接下来的一个季度里，刻意安排一天的时间，和小 A、小 B、小 C 们一起工作。近距离观察他们的表现，是不是和我的直接汇报层和我说的一样，并且进行相互比较。这种视角，是我的直接汇报层不可能有的。
同样的，如果是招聘，那么，我的间接汇报层，必须都是我亲自招来的。如果是培训，那么我会亲自给间接汇报层上课。如果他们下面还有一层，那么，你就没必要再管那么细了，交给你的直接汇报层去管理就好。对他们来说，也是刚好两级。 通过我平时和我的间接汇报层的紧密互动，也就可以有效避免刚才那个教育集团校区负责人遇到的第二个困惑，我不再完全依靠中间一层给我传话。
人才校准会
避免团队负责人“护犊子”的情况，你需要拉着你的直接汇报层和人力资源，三方一起坐下来。至少，每个季度做一次横向同步，比较所有的间接汇报层员工，在九宫格中的表现。这个会一般一个小时时间。请你的直接汇报层，把所有员工的九宫格情况，在你这里汇总、排序调整。然后，你作为最终拍板的角色，把团队的九宫格敲定下来。 人才校准会的一的小部分作用，是帮助你，对你的判断进行校正；更大的作用，是让你的下属们对业绩和潜力标准，进行认知拉齐。
比如，我曾经力排众议，在潜力排序上把小A排在了小C的前面。虽然小 C 是名校毕业，区域销售业绩全团队第一，大家都觉得他是明日之星。这时候我指出来：小 A 所在的市场，要远比小 C 难做。 小A在学习能力、团队合作、责任担当上面，都有非常扎实的成功案例。而小 C 的确业绩很不错，但是他所在的市场顺风顺水，我们并没有看到他的潜力被证明。我们需要在未来给他更大的考验，比如去更艰苦的地区。这个过程中，小 A 的直接上级和小 C 的直接上级，依然会站在各自的立场上，为自己的下属去争辩。很正常，这是人之常情。但是，讨论的焦点，就变成了基于一件件客观事实的切磋。有不同意见，欢迎大家举出具体案例。大家对于我选人用人的标准，也就是通过这样一次次的人才 PK，逐步达成了共识。
自我突破
前面讲的都是管人和管事，最后一讲来说一说：管理者怎么“管好自己”？也就是自我修炼。 好的管理者，能够把管理的动作嵌入日常的工作中，这样才能不用每天疲于奔命，帮助你自己成为一个收放自如的管理者。一个非常有用的工具，叫做“管理者日历”
1.管理者日历—每周
每周的固定管理动作，一个口诀： “一会两饭三周报，教场、现场、运动场”。
“一会”是指，我会用站会来开启团队每天的工作。 站会和传统的会是不一样的。团队大家站着开，必须长话短说，15 分钟左右就行。更重要的是，站会能够快速同步工作进展，帮助大家迅速进入状态，也能够让团队的同事互相了解彼此的工作是什么。
“两饭”是指，我在中午的时候，会刻意安排和两类人吃饭。 一类是我的下属。很多时候，掌握下属的心理动态，了解他们内心的想法，并不是只能通过那种正式的 1 对 1 谈话。反而，在这种吃饭的闲聊中，你能掌握很多私人信息。 另一类是兄弟部门的负责人，和他们吃饭、增进感情、了解彼此的工作，为跨部门的合作做好铺垫。
“三周报”是指，我要求所有的下属必须在周五的时候写工作周报。 当然，我自己会写一份周报，汇报这一周工作的进展，总结这一周有哪些得失，学到了什么新技能？如果有可能，我还会看我的上级的周报。看看我的工作重点和他的工作重点，是不是对齐了的。
“教场”是指课堂培训。 我之前多次提到，我特别喜欢搞 30 到 60 分钟，那种“短平快”的微培训。一般，我会放到每周四下午五点到六点。我会给整个团队，把他们的时间定死，然后每个人轮流作为课题负责人，分享一个自己的绝活。这样，大家都能够参与进来。一个季度或者是半年才轮到一次，压力也不大。学习的氛围就是这么一点一滴建起来的。
“现场”是指，到一线去和员工一起工作。 一方面，对于表现好的下属，及时给与表扬；对于做得不好的地方，给出你的反馈。 另一方面，也要不断评估：你布置的任务，或者是某条工作流程，是不是接地气，有没有需要优化的地方？
甚至，我会邀请我的上级，和我一起到现场工作一天。 有的时候，你很难说服上级，很大的原因就在于：他没有亲眼看见。你把他带到现场，让你的上级接一接地气，也能够侧面帮助你，借机要一些资源。
“运动场”是指，如果有条件，每周和团队运动一次。 我之前提到过，我和团队踢球坚持了三年的案例。 运动不仅仅是拉近和团队距离，其实有规律的运动，还会改变管理者的领导气质。
2.管理者日历—每月
每月的管理动作，分为“管人管事”，一个口诀： 管人是“考察，考核，训战结合”；管事是“三拆解两分配”
对于“考察和考核”，每个月的第 1 周，我会公布 KPI 考核的细则，然后在第 2 周和第 3 周，工作相对没有那么紧张时，我会到一线和员工一起工作，尤其是考察“间接汇报”的下属。对于那些业绩特别突出，或者是排名末尾的员工，我会格外关照。平时安排出半天到一天的时间，和他们以及各自的“直接汇报上级”，一起实地工作，考察他们真实的能力和潜力。 当然，除了内部考察人才，我还会安排外部考察的机会，主动面试一些牛人；一般来说，我也会尽量安排在第 2 周和第 3 周的某一个整天。因为月头和月末都是比较忙的时候，候选人不容易请假，我也抽不出那么多时间。 在第 4 周结束，KPI 绩效出来之后，我会对员工的表现进行复盘。同时，跟表现异常的员工进行绩效谈话，及时和员工沟通“做体检”。
对于“训战结合”。每个月，我会组织团队进行一到两次集体学习。 这种学习并不是闭门造车，我会带着大家，到某一位员工的工作现场，群策群力地帮他解决具体的问题。我会组织大家，针对那位同事当下遇到的实战难题，进行攻关。总之一切的培训，都要从贴近实战出发。
对于“三拆解”。在每个月的第 1 周，我要完成目标、资源和业务抓手，这三者的拆解。一般来说，我会带着我的业务骨干，一起来做这个动作。大家集思广益，头脑风暴，计算绩效积木，寻找业绩抓手。并且借这个过程，把资源分配的规则和大家重新做一个梳理。拆解完之后呢，还要把这些任务分配下去。
对于“两分配”。一是对内分配。可以用一张大的项目甘特图，把团队里所有人的工作和进度，都一目了然地展示出来。绿色表示完成，黄色表示进展中，红色表示出现了拖延。每周甚至是每天的站会上，让大家自己同步工作进展，互相施加压力。 第 2 个分配，是跨部门的联合 KPI。 我会约上兄弟部门一起开会，了解他们关心哪些指标，是我这边可以帮忙的？以及我有哪些指标，是需要他们帮忙的？并且回顾上一阶段的进展，以及下一阶段的行动计划。
3.管理者日历—每年
年的口诀：“年初 2 张预算 1 张地图，年中 3 条流程 4 次团建，年末 2 次盘点。全年，打造你的人才管委会”
年初的 2 张预算：一张是你的“OGSM 战略预算”；另一张是你的人员编制预算。 先说“OGSM 战略预算”。我会结合公司的战略，对自己要完成的全年目标，进行一次完整的梳理。要完成这样的目标，我的策略是什么？“赢在哪”和“怎么赢”？该如何规划？如果有资源的缺口，那么我应该向谁、用什么样的方法去要资源等等。 除了战略预算，你还进行人员的编制预算：要想完成全年的目标，那么今年我需要多少编制？我现在是超编了，还是人手不够？这些，也是在年初就应该算好的。我建议你拉上你的 HR，一起画一下你的“团队组织架构图”。对新一年的团队设计，进行提前的布局。
“年中三条流程”是指，我会持续优化“面试流程”、“入职流程”和“交接流程”。 面试流程的改善，能够让我永远不断遇到牛人；入职流程的优化，能够让这些牛人们能够适应，让他们还是新人的时候，就能更好地活下来，提升在 6 个关键时刻的体验；交接流程则是指我的团队，不能因为人员的变动，出现文档、经验和关系断裂的情况。
“4 次团建”。一般来说，我会在前三个季度，搞两次朋友的团建和一次队友的团建。一方面，让团队成员们互相熟悉，增强默契。我甚至会邀请员工的家属一起参加，增进大家的友谊。另一方面，要让大家不忘初心。对团队的使命愿景，有再一次的认识。 最后，在年末那个季度，要有“战友的团建”。我会借着带队打大战，定义胜利，让大家体验胜利的感觉。
年末两次盘点。一个是做人才盘点，一个是做业务盘点。 人才盘点，要找出“关键人才”把它们放进人才池； 业务盘点则是通过“业务矩阵”和“优先级矩阵”，对今年的增量、存量，做一个全景式回顾，为明年的下一步工作，找到新的突破口。
最后一个重要概念就是：全年你都要打造你的“人才管委会”。 人才管委会的核心成员，就是你的管理班子，它包括你的直接汇报者，和你对接的 HR 等等。他们是你的干部，是贯彻你的管理理念的同盟军。重要的人事制度，都离不开他们的支持。 可以在每个季度的最后一个月的最后一周周五，留出一个完整一天的时间。让你的管理班子放下手中的工作，专门就管理相关的问题，进行研讨和决策。要知道，建设团队这种事，永远是属于“重要但不紧急”的工作。如果不是这样强制地固定死时间，很容易就被别的事情，把管理资源挤走了。在这个会上，除了常规的“经营业绩回顾”，你还要专门拿出半天时间，就是用来谈人。从选人的招聘进度、育人方面的培训进展、用人方面的人才盘点、绩效分布情况、留人方面的主被动离职率等关键指标，都要进行回顾，并且把行动计划布置给班组成员。
战略思维
除了学会前面务实的管理动作。 你还要学会“务虚”，就是制定长期战略。就像之前讲的人力资源总监小北，干了好几年，还停留在“当月完成当月任务”的阶段，对业绩既没有前瞻性，也没有连续性。如果你要晋升高层，上级不只会问你业绩情况，还会问你未来三年业务要往什么方向发展？ 公司在选拔高管的时候，最看重的战略思考能力。如果连方向都判断错了，那么你越努力，公司就越失败。
1.战略一页纸工具：“OGSM”
O 和 G 分别是“Objective-愿景”和“Goal-目标”
O-愿景：愿景是定性的、雄心勃勃的。你需要回答： • 你的团队存在的意义是什么？ • 要解决的问题是什么？ • 要创造什么价值？
一般来说，展望一到三年就好。一些常用的部门愿景： • 财务团队愿景：三年内成为公司内部的总参谋部，为公司决策提供数据依据。 • 培训部愿景：一年后成为公司的黄埔军校，为各级岗位输送干部。 • 销售部愿景：三年后，成为业内最好的客户服务团队。
比如，在第 24 讲谈文化的时候提到过一个数据技术团队。 他们的技术产品，有效地保障了企业间数据传输的安全。大家提炼出了一个团队愿景： 三年内，做成国内该行业数据安全领域的三峡大坝。 你看，比起之前他们技术人员自嘲，自己是“搬砖的码农”。这个愿景，是不是一下子就把大家的斗志唤醒了？
G-目标：目标是定量的、对愿景成功的具体定义。 愿景太抽象了，要目标来细化。通常来说，一个愿景，可以由三到五个具体的关键目标来诠释。
比如，培训部如何证明你们真的发挥了“黄埔军校”的作用？一年内输出 100 名干部，培养15 名内部培训师，开发 20 门精品课程等等。这些，都可以是重要的里程碑目标。
目标的好处就在于，它为团队长期的发展，提供了一个坐标系。我们一起奋斗了一年、两年，甚至三年、五年，到底离我们的愿景是近了？还是远了？
S 和 M 分别是“Strategy-策略”和“Measurement-指标”
有了 O-愿景和 G-目标，接下来就要考虑战略如何落地。 比如，你是一位市场部的负责人。你的愿景“O”是：希望你们团队，能够成为所在行业的新媒体的领军策划团队。你的目标“G”，有一条是“大力提升公司在新媒体领域的品牌知名度，新增粉丝 2000 万”。那么，你就要去思考：我应该做什么事情，来达成这个 2000 万的增加？
两条思路：一条叫“赢在哪”？另外一条叫“怎么赢”？ 它们都是从“竞争”和“自己的资源”出发，扬长避短。 比如，竞争对手已经把传统传播渠道抢完了，那么“赢在哪”就可以是： • 聚焦关键头部渠道。 • 加大和新媒体渠道 KOL（关键意见领袖）的战略合作 。 但我方的预算比起竞争对手要少很多，那么“怎么赢”就可以是： • 提高新媒体投放的投入产出比。 • 提高团队的谈判能力。
当然，策略是一种选择，你选了一条路，就要放弃另一条。 比如，你加大了“投入产出比”的监控，也就意味着，你可能没有那种到处烧钱的竞争对手跑得快； 你聚焦了关键头部渠道，也就意味着，你没有办法撒胡椒面似的投入资源，只能放弃一些非关键渠道等等。
S-策略也是定性的。你还需要定量地，把它的落地过程描述出来。这就是M-考核指标的作用了。 你依然要用“SMART”的方式，进行具体的、可测量的描述，何时、何人为这个指标负责。
比如，加大和新媒体渠道 KOL（关键意见领袖）的战略合作。什么时间，做到多少叫做好了？ 那么，M-指标就可以是： • 明年 12 月 31 日前，和 25 位 KOL 达成合作，实现 1000 万粉丝的增加。
2.OGSM 案例展示
我和人力资源总监小北用“OGSM”的方式做了一次练习，引导他重新思考人力资源部的战略方向。先来说 O-愿景。 小北在的这家创业企业，在这个领域已经是细分市场的隐形冠军了，但他现在负责的人力资源模块却非常初级，员工离职率特别高。员工普遍反馈，学不到东西，公司只是给大家安排活。很多毕业生也不愿意选择到他们企业工作。 所以，小北希望能够用三年的时间，把公司打造成所在行业人才的第一选择，和公司的行业地位相匹配。你看，这个愿景就非常有挑战，又特别有价值。小北和他的人力资源团队，还有他们公司创始人谈到这个想法的时候，大家都觉得眼前一亮。觉得确实在人力资源这一块，太需要一个这样提气的宏大愿景了。
有了愿景还不够，还要有 G-目标。 我问小北你具体要做到怎样的数字，才能说你们实现了，把公司打造成“所在行业人才的第一选择”这件事？小北继续写到： • 业内雇主品牌评比排名从第六提升到第一。 • 主动离职率从 30%降低到 10%。 • 员工内部提拔比例，占比超过 50%。 你看，这就是一个好的目标，雄心勃勃。如果你这个目标喊出来，别人感觉做到了也没意思。那执行起来之后，一旦打了折扣，最终结果就非常平庸了。
接下来是 S-策略。 首先是“赢在哪”：小北对大部分的离职员工进行了分析，发现：学习成长、薪酬竞争性和内部晋升通道，这三件事是大家最不满意的部分。所以，这三个重要项目，是小北团队接下来的发力点。 然后是“怎么赢”：小北提到两点： • 一是过往，公司高层在人力资源上，完全没有时间和资金上的额外投入。所以，加强高层的投入就是一个重要的改进策略。 • 二是自己的人力资源团队也要升级。目前大部分都是刚毕业的人事专员，他需要引进几位资深的人力资源专家。 类似的“赢在哪”和“怎么赢”，小北又写了七八条。最后，分别在背后写上了实现的指标。
3.两端对齐
有了这张表还不够，你首先要向上对齐。你需要和你的上级确认，你的对战略的理解是否正确？你定的这些“OG”和“SM”是不是他所认可的？你对于优先级的排序，是不是和你的上级的期望是一样的？
同时，你还需要向下对齐。确保你的下属们工作的优先级和你的一致。你可以专门就“OGSM”开一个战略沟通会，让下属们觉得这也是他们的“OGSM”，而不只是你自己的。最终，部门的“OGSM”要拆解到员工的行动计划上，才算是大功告成。
商业意识
在组织中，你给公司留下了人才和知识后。如果你还想往高层爬，接下来你还要从商业意识这个方面，在业务上帮公司做出突破。
1.商业思维是高管必不可少的能力之一
我有个朋友大林，是一家公司的财务总监。她一直很头疼部门墙的问题，就是部门之间的壁垒给工作推进造成阻碍的问题。 去年，她要推动“回款率提升”，就是公司要从客户那里把钱收回来，才有资金去采购和生产新的产品。可不管她怎么努力，就是落不了地。销售部门说，这是你财务部的指标，不关我的事，我只负责销售。大林去找 CEO，想借他的力去压销售部。可 CEO 事情太多，跟不过来这事，最后这事不了了之。 像大林，专业能力和管理能力都没问题。可她想再往上走，公司评价大林的一个重要的判断依据，就是“跨部门项目，你推不推得动”。你认为大林推不动的障碍是什么呢？是销售部的负责人故意和她作对吗？是她沟通能力不行吗？都不是，是她还不具备高管的商业思维。
公司请一位高管，不只是让他来盯着某个部门的 KPI 完成情况的，而是要请他来为公司的整体生意制定战略方向。这时候，有商业思维，才能让你站在更高的维度审视公司的业务。针对市场变化，给出你的商业判断。想成为一名合格的高管，商业意识是必不可少的能力。
2.从职能思维转向商业思维
怎么培养商业意识呢？就是要“以客户价值链为中心”，就是从给客户创造价值的链条出发，去思考业务问题。
汤总当时创业做一个生鲜电商平台，一直有个老大难的问题，就是损耗率过高。仔细分析发现，损耗大部分来自于配送过程中的挤压，这导致业务部门不敢放开手脚冲销量。因为卖得越多，损耗的量也就越大。不管是追究责任，还是定 KPI 都解决不了这个问题，反而激起了部门间的矛盾。在当时，损耗是运营成本，那就找运营部。运营部说，不是我的责任啊，这得归配送部管。挤压显然是因为，配送员在配送的过程中，把重的、硬的商品（像菠萝、榴莲），放到了容易碎的产品（像鸡蛋、芒果）的上面。配送部的包装工说，这不是我的责任呀。我每天要处理那么多订单，我哪记得住，谁比谁更硬，谁比谁更重。这是采购部在买商品的时候，没有让供应商提供一个更厚的包装。采购部说，这也不是我的责任啊。这是财务部核算商品利润，规定死了成本。如果我再加上更好的包装，成本就打不住了。在公司里像这样砌部门墙的事太多了，很多业务没办法有实质的推进，都是因为部门之间的矛盾被内耗掉了。怎么打破部门墙呢？这就是要从职能思维转变为商业思维。
当时汤总是这么做的：把技术部、财务部、运营部、采购部，所有部门的负责人都带到仓库，做一天的包装和配送，让大家一起就损耗问题想办法。干了一天之后，一个产品经理说，这个问题他能解决。他发现，仓库的打包工每天要处理上千件的产品打包。系统推单的时候，先吐什么，打包工就把这款产品先放到箱子里。那么，如果运气不好，订单系统先推送一盒芒果，后推送一盒榴莲，那么在配送过程中，自然就很容易压碎。 产品经理怎么做的呢？很简单，他在系统里加了一个“属性打标”。把产品的易碎等级按 1-9 做了一个排序。然后，在吐订单的时候，打标是硬的、重的产品就先吐单；软的、易碎的产品后推送。打包工的分拣还是按吐单顺序，不需要做任何变化。这一个操作，损耗率立刻就降低了一半。 这个转变就是从“职能型思维模式”向“为客户创造价值”的商业意识的转变。
一个公式来讲解一下这个问题： 利润=流量 x 转化率 x 客单价-运营成本-商品成本-人力成本 从职能的角度解决合作问题，是“竖着切”责任，就是说：市场部负责提高流量，销售部负责提升转化率，商品部负责提高客单价，运营部负责减少运营成本，采购部负责控制商品成本，人力资源部减少人力成本，财务部负责监督所有人减少成本。这样竖着切，其实就切出了部门墙的问题。 商业思维要求你换个方式，“横着切”打通部门职能，直接为公司的客户创造价值。那就不再是“市场部负责流量，销售部负责转化率”了，而是所有部门都要为整个业务价值链条负责。市场部要思考怎么提高流量，也要能跟销售部坐下来，一起设计能够提升转化率的活动，设计减少供应链成本的包装。人力资源部门除了控制人力成本，也要学会帮销售部设计渠道拜访路线，帮供应链提高人均单产等等。 从职能思维转向商业思维，你会发现在跨部门合作的时候，你可以站在更高的维度去整合各个部门之间的资源，不只是局限在自己的部门里。
3.三步打破部门墙
你可能会说，我是 HR，对业务不熟。你让我从业务价值链角度，来看待公司业务，跟高层对话，我完全找不到抓手啊。 不用担心，基于价值链条的商业思维，用三步打破部门墙：
第一步，如果你是非业务部门管理者，你要搞清楚，公司的业务价值驱动因子都有哪些？所谓的业务价值驱动因子，是说你们这个行业是怎么给客户创造价值的？有哪些因素是关键要素？
比如，快消品行业的业务价值，在于要让客户（消费者）更方便地选择更多、更便宜的产品，或者为客户提供更好的服务。那么驱动因子就是经典的 4P，就是更广的客户覆盖(Place)、更丰富的商品选择(Product)、更优惠的价格(Price)，以及更多的促销(Promotion)。如果你是快销行业的财务，那么，你就要能够分析同一笔资金，在不同因子上的投资回报率。是投入更多的促销员搞促销有效，还是用在价格上直接打折有效？ 就像汤总的财务总监朋友大林。她逼着销售加快回款，并不是和销售做对。其实是帮助销售盘活资金，更好地服务业务团队，把费用投入生意里。但是，由于她平时离业务太远，每次一出现，就是给对方布置任务的姿态，当然对方不太愿意配合她。同理，如果你是快销行业的 HR，那么你就要能够知道：怎样的人员覆盖模式，产出是最高效的？而不是老拿编制，去卡业务部门招聘等等。
业务价值驱动因子怎么找呢？ 一方面，你需要经常深入到业务部门一线当中，去看他们在一线做生意的关键行动到底有哪些？另一方面，我建议你直接到客户那里去，听听他们的声音，了解他们到底需要什么？我的经验是，一个季度拿出完整的一天，和业务部的伙伴们一起工作和复盘，这个投入一定是值得的。生鲜供应链企业，最重要的价值驱动因子之一，就是“价格”。通过控制损耗，把成本降下来的方式，从而让消费者买到更便宜的商品。所以，技术部需要多开发这样的功能，减少损耗，服务客户价值创造，而不是以自己的想象去设计产品。
第二步，如果你是业务部门负责人，你要找出和职能部门的联合 KPI。虽然公司往往会喜欢把 KPI 落到某个部门头上，方便追踪。但是，这很容易导致其它职能部门陷入自己的 KPI 里，和你“做对”。“联合 KPI”的作用，就是把自己最关心的指标，和兄弟部门最关心的指标都列出来，把分歧点一次性解决掉。
比如，库存金额这个指标，往往落在仓储部门。如果业务部门对这个指标，没有和仓库进行有效沟通合作，很容易就变成了双方的矛盾指标。仓储部门一定是希望越低越好。不进货，那么库存肯定控制的好。销售部，则恨不得仓库永远货是备足的，随叫随到。这种指标，天然就是仓储部门和业务部门之间的矛盾点。 还有财务和业务之间的回款率、人力资源和业务之间的人均产出等等，像这种指标，都是矛盾点。 恰恰这时候，业务部门不要躲，要和职能部门一起坐下来看，怎么一步步达成联合 KPI。
比如，财务总监大林追回款这件事，也许业务部门的确是第一次接触这事。怎么追、话术是什么、遇到特殊情况如何处理等等，这些都是需要双方一起坐下来想办法的。当然，反过来，业务部门也要敢于提出自己需要对方支持的 KPI，比如，要求财务部及时完成客户促销基金的报销、要求人力资源部及时补上空缺的销售代表、要求仓储部门控制热卖单品缺货率等等。这些指标，一方面直接来自于价值驱动因子，另一方面，又是职能部门可以从专业的角度进行业务贡献的点。业务部门和职能部门之间，就不再是“求人办事”的关系，而是大家能够坐下来，讨论怎么一起联手更好地服务客户。
第三步，业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。记分卡模板，可以帮助你，用来把业务部门和职能部门之间的协商结果，进行可视化管理。
团队学习
想要成为一名高管，在培养人才的时候，不能只通过看一两个能力项，搞一两次培训来解决问题，而要有全局的视角，关注整个团队所有和业绩相关的能力项，以及怎么做系统性的提升。如何让每个员工自学习、自成长？ 员工的状态总会向两个方向发展： • 一种是过于自信。他们有强烈的晋升意愿，他觉得，在当前岗位已经做得非常好了，没什么可以再提升了。如果内部没有提升的机会，外部一定会有，他大概率会选择跳槽。 • 另一种是过度自卑。从你的角度看，他已经非常优秀了。你想给他更多锻炼机会，但他自己担心能力不够，担不起更大的责任。自己给自己打退堂鼓。 如果你发现团队里的员工，总是无法对自己的工作能力有清晰准确的认识。那么大概率还是你的“土壤”有问题，“苗子”不知道怎么自己成长。一张“学习地图”搞定：
“学习地图”包含三大要素： 关键挑战、分层学习目标、交付物证明
先说关键挑战。学习地图一定要从关键挑战入手。 比如，对于电商运营岗位：典型的电商运营有 4 大类任务，分别是：流量运营、店铺运营、商品运营和活动运营，每个任务都挑战很大。 比如，活动运营里面，可以细分出活动准备、活动预热、活动爆发和活动复盘等等，一共 16 个挑战。具体到活动运营的各个任务，又有很多棘手的具体问题。
比如说，马上双十一了。活动准备期，该如何进行跨部门的资源整合？ 活动预热期，如何进行站内外资源的准备？活动爆发期，怎么监控异常事件？活动复盘期，怎么进行有效的复盘？等等。 这些都是学习地图的一部分。你要把这些挑战分成几个大类、小类让他们去学习，员工知道自己懂什么、缺什么，就像拼拼图，他们的学习会更有目标感。 注意：一般来说，任务背后的关键挑战，要控制在十五个左右。 关键任务太少了，颗粒度不够，会导致课题太大。比如，怎么做好电商活动运营？这种题目就太大了；如果挑战太多，团队又容易眉毛胡子一把抓。
分层定义学习目标。让员工看到一个升级打怪的成长之路。 之前在规范期第 18 讲提到的“培训的结果要行为化”。那么，你就需要把同一个挑战下，不同层次员工要做的、行为上的改变，给定义出来。员工的学习是要分层级的。不同层级要学的东西当然也是不一样的。
所有的员工，基本上可以归为四级，基础、进阶、高级和精通，对应着传统的职级序列就是专员、主管、经理和总监。 专员级员工，或者叫基础员工，一般要在他人指导下工作。他们工作的计划周期，是完成单天或者单周的任务，他还是生手。 主管级，或者叫进阶级员工，是能够独立工作的人。他们的计划周期，是完成月为颗粒度的任务，是个熟手。 经理级，或者叫高级员工，指的是在某个领域已经熟能生巧的巧手。他们能够指导他人工作，他们要以年，至少是以季度为计划单元。 总监级，或者叫达到精通水平的员工，他们能够指导多部门、多体系工作，能够做一年甚至三年以上的战略规划。他们应该已经是跨领域的行家了。
拿“活动爆发期，怎么监控异常事件？”这个挑战为例。 • 专员级员工需要掌握的，是“如何根据异常事件处理流程，发现异常问题”。这就属于在他人指导下工作。只不过指导他的，是“异常事件处理流程”。他能够发现问题，已经算达标了。 • 主管级员工需要掌握的，则是“如何用异常事件处理流程，进行异常处理”。这体现了主管级员工能够独当一面工作。 • 经理级员工需要掌握的，是“能够设计产品线的异常事件处理流程”。这体现了，我们对经理级员工的要求，不再满足于做执行，而是能够通过设计流程，指导他人工作。 • 总监级要做的，就是：能够和技术部一起，开发异常数据监控系统。不仅对运营问题精通，我们还要求他，对于系统、数据这些跨领域知识也要有了解。
最后，要把每一级所需要能够掌握的“交付物”列出来。 比如，经理级别的员工，在活动爆发期，能够设计异常事件处理流程。那么，怎么证明某位主管，具备了这样的任职的资格，可以获得晋升了？他做的这一份《异常事件处理流程文档》，就是一个证明的抓手。这个能够证明工作结果的文件，叫做交付物。 每次员工要进行晋升述职的时候，不要听他讲大道理，表忠心、喊口号。把他所要晋升级别的交付物列表找出来，请他挨个拿出交付物，证明自己能完成交付物，就表示他行；反之就不行，一切都是证据说话。
定义好学习地图三件事之后，光有这几样还不够，想让下属们用好这份学习地图，你还要做三件事，这就是：攻关小组、学习制度和学习氛围。
首先，管理者不要大包大揽，把员工的学习成长变成你的活。你要让团队“自学习”。你可以在每个挑战后面，放一个课题攻关小组，选一个管理班组成员牵头。然后把最优秀的，人才池里的经理、主管、专员们放进来，让他们定期发布最新的研究成果，作为讲师给全员进行培训等等。 这样做的好处是：一方面，给这些人才池的种子选手们，提供证明自己能力提升的交付物；另一方面，经验来自优秀的一线员工。实战接地气，才能让最好的员工，培养更好的员工。
比如，汤总在宝洁，就让不同的学习小组，轮流安排学习时间。 他的做法是：每周四下午五点到六点，大家放下手中的工作，进行一个专题的学习。一个季度十三四个星期，正好把所有的挑战课题轮流走一遍。每个季度进行一次迭代和复习。团队彼此你教我，我教你，大家学习参与度一下子高涨了起来。
有时候你会发现，你的下属们并没有像想象中的那样，愿意做分享。 其实无外乎这几种原因： 经理们不愿意分享，是因为他们业务都忙不过来，而且公司也没这方面的考核；优秀员工们不愿意分享，是因为担心教会“徒弟饿死师傅”，为什么要把自己的看家本事拿出来呢？ 要想同时解决这两个问题，你需要把学习分享的制度和氛围建起来。
比如海底捞的人才制度，他们的店长工资，不仅来自于自己的本店分红，还来自于他培养出来的徒弟，甚至徒孙的店铺的业绩分成。所以，在海底捞，基本上不存在店长不愿意培养人这个说法。
比如，宝洁和华为这种成熟的企业，培养他人，是员工晋升考核时候的必要条件。 宝洁出台过硬性规定：每个员工，“分享经验”这件事，占到整个业绩的权重不低于 30%。 在宝洁就有一种写成功案例邮件的好习惯。每次课堂培训结束，大家把学到的知识，用到工作中之后，要写一封成功案例邮件。 比如汤总刚到宝洁的时候，就把学到的一个“如何有效进行店铺货架管理”的知识，用在了他负责的客户身上，取得了业绩突破。当时，他只是抱着完成任务的心态，把这封邮件发给了他的上级。上级主管一看，觉得汤总运用的特别好，就把邮件转给了她的其他五位下属，然后抄送给了华南区市场总监。总监看了之后，觉得这个案例，在整个华南区内部看起来都算不错，又转发给了整个市场的所有同事，并且抄送给了她的上级，也就是渠道销售负责人。最终，汤总的案例邮件在整个渠道内部被分享。这对当时的他来说，是莫大的荣誉。
人才盘活
当你把团队各级人才梯队建设好。盘点出高潜力的员工后，该怎么盘活他们呢？有一个解决方法叫“人才池”，你可以把内部的人才梯队想象成一个水池，外部的人才招聘想象成去河里挑水。平时把水蓄满，你需要的时候，就能从水池里取水，而不是每次都要跑到河边去。 人才池储备就是用一些特定的项目，对一些特定的下属，提前进行有针对性的培养。
人才池有三个好处： • 1.人才们被单独拎出来，放到项目里，方便你近距离考察。 • 2.有项目做载体，可以有效锻炼人。 • 3.就算你发现某个高潜人才，确实不适合更高级别的管理工作。那么，让他退出人才池，对团队的震动，要远远小于把他晋升之后再降级，或者是他自己离职。 盘活高潜力的下属，从运营人才池的三个要点入手：
1.入池和出池标准
入池标准：一般来说，你要把九宫格里 7、8、9 三号位的员工放进去，也就是业绩或者潜力，至少有一个是优秀档。同时，他们自己在和你做一对一谈话时，也要表达愿意进步的主观意愿。
出池标准：一种是等晋升机会来了之后，成功离开。那么，你要拿出可以晋升的标准。比如，人才池时间，一般来说，不少于 6 个月；业绩表现，不得低于团队前 10%；人才池项目考核通过等等。同时，不能有重大过失 。 另一种是在人才池的期间，员工在 9 宫格的排名掉出了 7、8、9 号位。这就要求你根据团队实际情况，尽快进行相应沟通和调整了。 注意：在入池之前，你就要把出池的情况触发条件，给人才池的员工沟通清楚。
2.项目导向
进了人才池之后，光靠培训、培养储备人才是不够的，而项目是一个非常好的预演载体。尤其是跨部门的项目，他必须要建立起项目推进的流程和制度；而且，推动项目非常考验一个员工驱动结果、定义自由度的能力。因为项目，能够锻炼这种跳出员工手头现有工作，为员工成为管理者做预演的特性。那么，该选择什么项目放到人才池里呢？显然，那些重大的战略项目或者特别紧迫的项目都是不合适的。
第一种，跨部门“三不管地带”的项目
比如，一家电商企业，那么库存管理项目就是典型代表。库存，看起来是采购买多了、运营卖少了、仓库管不过来了，各个部门都有责任、需要联动，但是往往又没有人出来牵头，都觉得应该是其它部门的事。类似的还有：商品部门和销售部门、供应链部门之间的缺货率减少项目；运营部门和市场部门之间的流量转化率提升项目；业务部门和技术部门之间的提需求流程优化项目等等。 这些项目，可以让你的高潜力员工，在各个部门负责人前有充分的曝光机会，也为他们将来晋升做了铺垫。
当然更重要的是，这种项目非常锻炼业绩一般、潜力优秀的高潜员工。 因为他们协调组织能力强，所以在各个部门之间工作，可以游刃有余。他们缺的，是拿得出手的业绩。可能因为他们所在的市场，短期内局限了他们出业绩。那么，类似于库存减少、转化率提升等等项目，可以从一个侧面帮助他们快速证明自己。
第二种，增肥力类型的项目
这类项目，往往是你部门内部的重要，但不紧急的项目。有可能，你自己也跟着跟着就跟丢了。比如人才培养、工作流程优化、新业务模式探索等等。这种增肥力类的项目，特别适合业绩好，但管理潜力一般的下属，正好让他们跳出现有的工作，好好锻炼自己的管理基本功。
因为这些重要不紧急的项目，出业绩往往需要更久的时间。但一旦做出成绩，又是可以从更高的维度对团队做出重大贡献的。你给他们这种机会，让他们证明自己在管理能力上具备提升的空间，也能够更加帮助他们服众。
3.定期沟通检查
项目找好了，也把储备人才放进人才池了，接下来，你还需要充分地沟通，并不断地检查他们的成长进度。 如果你不充分沟通人才池对于下属的帮助，很多下属是会有误解的。他们会好奇：为什么我要额外承担这种本职工作之外的项目。就算没有这么想，他们也会关心自己要在人才池干多久？怎么离开等等。 做好沟通，要抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点：
三个沟通窗口
• 第一个，在人才盘点评估完成，可以入池的时候。 • 第二个，在人才池表现不佳，有出池风险的时候。 • 第三个，在人才池表现优异，可以晋升的时候。
传递四个沟通要点
• 第一，人才池对下属有好处。这是公司给你的锻炼机会，是为了帮助你进行能力和业绩的进一步提升， • 第二，人才池对团队的好处。这些项目可以有效提升团队间的合作，还有团队的基本功打造。 • 第三，评价下属现在的表现情况。他有哪些做的好的地方，有哪些还需要提升的不足之处，项目将如何提升他的这些能力。 • 第四，对下属的下一步安排。他目前是在人才池的哪个阶段，下一步你会怎么安排他？
当然，除了沟通，更重要的是检验他们的进度。建议方式就是做述职报告。一般来说，述职半年进行一次。请下属汇报他在这半年的业绩和成长表现，人才池中的项目完成情况。 一般来说，30 分钟自述时间，30 分钟答辩时间，一个小时一个人。自述时间里，运营主管小 A 汇报了自己目前在销售额、利润额等结果指标方面的表现，并且介绍了自己在关键项目、高库存老品上，如何跟物流部的同事，一起用了四个月的时间，把周转天数从 180 天降到 60 天。 强调一下交付物的概念： 比如，小 A 凭什么证明自己可以胜任更高级别的工作？他需要自行举证，比如，运营经理这个岗位，有一个重要的要求，是能够进行新市场需求分析。那么，如果小 A 在人才池负责项目时，有写过新市场需求分析文档，或者培训过跨部门的同事怎么做需求分析，或者是优化过市场分析流程等等，都可以作为他能力达标的有效证明。 最后，是管理者和他的直接领导，对小 A 的下一步发展提出建议。大家一致认可，他在流程建设方面的进步是有目共睹的。但是，大家也提出，他在数据分析等胜任力方面，尚有不足之处，需要在接下来的时间继续改进。小 A 也欣然接受大家的反馈，在接下来的工作中有的放矢、不断进步。