②中层管理课：规范期

企业里中层是最难的，“上有老，下有小”，很多人还没有经过系统学习就已经上岗，这里可以给你来一次宝洁高管内部的中层培训课，给你交付30个管理工具，直接拿来用！

培训调研

• 很多中层管理者都因为下属出不了业绩，业绩全靠自己一口气撑着，根本不敢休假。那么如何找出下属出不了业绩的原因，你要先完成两个目标： 一个是让团队能够可复制、可持续地完成战略任务； 另一个是能够有效地提升下属能力，推动业绩达成。也就是说，这个阶段，你的首要任务就是搭建成熟的流程、制度以及给下属赋能。
  • 培训之前要先做需求调研 首先要注意，培训不是缺啥补啥，下属能力不行补能力，心态不行补心态。比如，大家业绩总完不成，心情很差，压力很大，所以大家需要阳光心态这门课来帮大家舒缓压力。这不搞笑吗，这事的关键，不应该是找出为什么大家完不成业绩吗？因为完不成业绩是主要矛盾。没有解决，心态再好，回到工作当中还是白搭。所以在培训之前一定要搞清楚：“到底是什么行为，制约了员工出业绩？”只有解决了这个问题，才能知道培训什么才会有效。
    • 找到对的人
      • 根据经验，五大培训调研对象分别是：
        • 第一是你的直属上级。他对于要出什么业绩，是起到指挥棒的作用。不和你的上级达成共识，你自己在那培训得热火朝天也没用。
        • 第二，培训对象当然也很重要。你需要和他们一起工作，看看他们到底问题出在哪里?
        • 第三，课题专家。他们可能是内部的高手，也可以是外部的专家，总之，他们对于这个领域，有丰富的经验和专业的知识。
        • 第四，人力资源经理。他们往往能够从业绩的角度，告诉你不同行为下，被培训对象的业绩表现。
        • 第五，和被培训对象合作的利益相关方。他们可以是内部是兄弟部门，也可以是外部客户。
    • 问对问题
      • • 第一步，汤总找到他的领导，首席商品官CMO。问领导对培训对象，也就是我（汤总）团队的采购们的业绩期待是怎样的？对当前我们的采购们最不满意的点是什么？CMO 的回答说业绩期待是：希望今年合同谈判的返点，能够提升两个点。但是，目前采购人员的谈判水平低下，导致在过往的谈判当中，我们和供应商要来的返点，远远低于业界的平均水平。于是，我获得了两个重要的信息： 业绩目标：提升两个点的合同谈判返点。 业绩差距：合同返点低于平均水平。
          • 当然你还可以补充几个支持性的问题，比如：这次培训CMO能够出多少预算？领导是不是可以参与到培训的项目设计中来？当时CMO给我的答案，是希望以内部培训为主。当然，他非常愿意以各种形式参与到培训设计中。
        • 第二步，找到培训对象，也就是这些商品采购进行调研。但注意不要问“你们能力有什么欠缺的地方”之类的问题，他们担心自己说了之后，被贴上“能力不行“ 的标签。你可以这么问：“如果有同事在这个任务上表现不好，最有可能的原因是什么？”或者反过来也行，“如果有同事在这个任务上表现异常出色，那么它最有可能的原因是什么？”这两种方法，都可以帮你更好地避开敏感的话题。汤总当时这么问的：你们在和客户谈判的时候有什么流程吗？在哪个流程环节遇到困难最大？如果有同事做的好，很可能是什么原因?记住要不断追问他们在不同环节的具体表现。他们当时就回答合同返点主要有四个环节： 1.谈判条款设计 2.约供应商进行三轮左右的谈判 3.内部资源协调 4.谈判结果落地
          • 他们在谈判条款设计上，遇到最大的挑战。这个时候你就需要进行追问了，为什么他们会在谈判条款设计这个环节遇到挑战了？原来我们这些采购，不知道怎么去向供应商，要他们市场部的费用。供应商在别的电商平台的市场费投入是我们的两倍。那么你还可以继续追问，为什么他们不去要市场部的费用呢？原来我们的采购不知道，拿网站上的什么资源去和他们市场部换。那为什么我们的采购不知道自己有什么资源呢？到这里采购们自己也答不上来了，反正就是不知道。看起来线索在这里就断掉了，还得去找其他方面的人来继续聊。在接下来三个访谈对象的时候还会继续向你介绍，我是怎么找线索的。 不过，关于培训对象，你还是可以再追问一下：你以前接受过哪些关于这方面的培训？来验证你的假设。比如我就了解到，这些采购其实都在传统的商超，有着十余年的工作经验。在跟供应商谈判、内部协调资源和谈判条款执行这三个方面，确实已经接受过多次的培训了。所以听起来，谈判条款设计这个环节，很可能就是一个短板。
        • 第三步，找课题专家。他是一位公司外部的谈判高手，我就向他请教：在完成合同条款谈判的时候，他是怎么做的？最关键的环节是哪一步？高手和新手的区别在哪里。他的回答进一步验证了我们的假设，那就是：谈判条款的设计，是整个合同谈判中最关键的一个环节。对于电子商务谈判来说，网站的流量价值是一个找供应商市场部要资源的重要的筹码。他在进行谈判条款设计的时候，会把每个资源位背后的流量价值算给供应商听。于是，我又获得了一个非常重要的信息，也就是这个电子商务谈判的最佳实践。而我们的采购，在这个行为上是缺失的。
        • 第四步，找HR进行调研。想知道团队里头不同背景的员工，在谈判结果上有什么不同？在这一步，要获得的调研证据，是培训对象的KPI完成情况。HR给了我一个很有意思的洞察，那就是：过往有做过网站运营的采购，要比单纯从传统零售出来的采购，在合同谈判这一块业绩有明显的优势。一分析我就发现，那些有做过网站运营背景的采购，对于流量价值的换算是比较在行的。所以，在和供应商谈判的过程中，他们底气也足，供应商也乐意掏钱。而传统的采购虽然谈判技巧很好，但是往往也就仅局限于各种技巧的使用，并没有让供应商意识到和我们合作的真正价值。
        • 第五步，找其他利益相关方，也就是和采购合作的运营部同事。我直接问他们，在和采购们进行合作的过程中，印象深刻的环节有哪些？如果我希望提升采购们的谈判能力，你会有什么建议给我们？这些同事们，都提到了这一点，那就是：采购对于运营的知识非常匮乏。偶尔有些采购，会在谈判前来找他们，零零碎碎地问一些关于流量价值计算的事。他们也特别希望，能够系统性地帮助采购们提高这方面的知识。
          • 其实，经过五步调研，我们发现我真正要解决的，不是笼统的谈判技巧，或是邀请谈判高手，而是要帮助采购们建立起对网站流量价值计算的能力，并帮助他们用这些筹码设计谈判条款。后面按照这个思路，汤总请了公司内部的运营部同事，重新设计了培训项目。最终也一举达成了合同谈判的返点目标。
• 文化打造
  • 和价值观有点像，团队文化也是看不见、摸不着，但又时时刻刻影响着每个员工最微观的行为表现。
  • 一个团队战斗力的公式： 团队战斗力=彼此信任度 x 目标一致性 x 斗志 团队的战斗力，其实无外乎来自三个方面：因为是团队合作，所以彼此要信任；而且大家要力往一处使，所以目标方向要一致；最后，团队要有斗志。 那么，怎样能够增加团队的信任度、目标感和斗志呢？ 三种团建方式：
    • • 1.朋友的团建
        • 如果你的前 3 道题，平均得分低于 3 分，那么你要小心了。你的团队，现在还是处于公事公办的状态，团队成员之间并没有任何感情连接。
        • 有一家科技企业。当时他们团队，大家彼此不熟悉，就像齿轮之间少了润滑剂，经常为了一些鸡毛蒜皮的小事争吵。下属都要离职了，管理者往往是最后一个才知道。大家要想干到一起，首先要能够玩到一起。至于是吃饭，还是旅游？这不重要。重要的是，通过活动能不能增进彼此的认识。最好的办法，是从一个大部分成员都感兴趣的活动入手。汤总创业的时候，第一次管理以程序员为主的技术团队。他们普遍年龄要小十岁，感觉和他们没什么共同语言。但是后来汤总发现和他们聊起足球特别有共鸣。于是，我就给大家租好场地，买好队服，组织足球队活动，一起踢球。这件事坚持了三年后，粗略地算过，球队成员的离职率，比平均水平低了接近一半。更重要的是，很多人跟汤总成为了无话不说的朋友，大家遇到职场上的困惑，也愿意拿出来说了。
          • 除了这种日常的关系提升，我还特别推荐一种叫作“人生地图”的工具。它可以快速呈现和了解彼此的过往，让团队关系迅速升温。我会带下属到一个安静的场所，大家围坐一圈，然后我会开宗明义地告诉大家：今天我们来做一个分享“人生地图”的游戏，帮助彼此之间增进了解。请每一位同事，在一张横着的 A4 纸上，沿着对折线，画一条横轴，从左到右代表从过去到现在的时间，然后把自己经历过的最重要的五件事情，按时间顺序写进去。带给自己开心、幸福的事，就在横轴上方；让自己遗憾、难过的事，就放在横轴下方。离横轴越远，就代表这种情感越强烈。每个人的分享时间大约在 15 分钟，所以如果是个十来人的小团队，你差不多要花三个小时的时间。多准备些零食，让大家边吃边聊，放松紧张的情绪。通过这样两到三个小时的长谈，能够非常好的化解团队成员之间的误解和敌意。同时，能够让下属意识到，他们的上级首先也是一个有血有肉的人，然后才是他们的领导。
            • 我曾经有一位非常尊敬的老板，就带我们做过这个游戏。以前我们总觉得她太过认真了。怎么这么严格，为什么老是针对我们的工作，吹毛求疵？团队的气氛，一度是比较紧绷的。但在这次分享中，她第一次和我们说起了，她曾经经历过的一次生离死别。她之所以现在这么认真，甚至有点较真，是因为她非常庆幸自己从灾难中幸存下来。所以，她发誓要珍惜余下所有的时光，不能对事情马马虎虎，糊弄过去。你看，是不是一下子，就让整个团队理解了她对工作的态度，化解了彼此之间的误解？
      • 2.队友的团建
        • 如果在这个测试里，你中间 3 道题的得分平均分低于 3 分。那么这时候，你就需要“队友的团建”了。
        • “队友”最大的特征就是，团队要有明确的使命、愿景。 之所以会出现中间3道题的的情况，那是因为团队成员对于自己工作的意义没有感知。大家只是重复手头的工作，上一份工而已，没有把职业当作事业。作为管理者，你要做的，是把你们工作的意义提炼出来，并且不断宣讲、触达。使命愿景听起来很大，我建议你组织一次团队的讨论，拉齐大家对这两件事的认知： • “使命”是利他的，你需要找到你团队的服务对象，提炼出你为他们创造了什么价值？ • “愿景”是利己的，你的团队持续解决这些问题之后，会变成一支怎样的团队？
          • 比如，刚刚讲的那个科技企业团队，他们为企业的数据安全提供技术支持。这是非常有意义的一件事，但是，管理者们从来没有和团队沟通过。大家就感觉每天就是加不完的班，干不完的活。 汤总做的就是：把大伙召集在一起，探索使命、愿景和目标。 首先是使命，管理者向团队展示了一家家企业数据中心落成的图片，还请几个客户录了视频，向员工表达了自己的谢意。有个客户说到：自己公司曾经遇到过一次严重的数据安全事件，当时感觉真的要倾家荡产了。生死存亡之际，是你们公司的产品救了我们的公司。员工们这时候才意识到，原来我们帮助企业解决了这么复杂的数据安全问题，我们真的为社会创造了价值，一下子觉得工作有意义多了。 后来这个团队一起探讨了：我们团队，做到怎样才算成功？大家第一次在一起畅想未来。管理者提出，我们目前在全国范围内只是第三名，希望用三年的时间，成为这个领域的第一名企业。这个愿景，团队成员也是第一次了解到，原来自己的公司这么厉害，原来自己有机会成为业内第一的企业成员。这对自己的职业生涯，那肯定是极大的加分。
      • 3.战友的团建
        • 这个“自测清单”的最后三道题，如果你团队平均得分少于 3 分，说明很多员工出现了工作疲劳，他们感觉日复一日。那么，你就要做“战友的团建”了。
        • 在发力期讲过怎么带团队打大仗。到了规范期，你要把团队，从队友打造成患难与共的战友，还是离不开打大仗，因为你需要一场场胜利，让团队有新鲜感和成就感。 大环境不好的情况下，很多团队会面临增长乏力、经营亏损的挑战；在使命愿景实现的路上，磕磕绊绊是很正常的。很多下属，就在这个时候掉队了，非常可惜。 比如说，竞争对手负增长 10 个点，我们负增长 5 个点；去年我们团队亏损 100 万，今年亏损 10 万，这些算不算胜利？同样也算。但是，这些需要你作为管理者去重新定义胜利，让大家从不同角度看问题，把士气提起来。
          • 我有幸跟过一位这样的上级，我们当时曾经砍掉了一条老产品线。从公司的角度来说，这条线不赚钱，也不是战略方向，砍掉是必然的。但是我们这个团队接近一半的业务都来自这条线，业绩一下子就等于被腰斩了。 我的上级第一时间就告诉大家，他会怎么评价团队今年的成功： 1. 所有数据中，把老品基数扣掉，让大家轻装上阵。 2. 在考核中，打粮草的结果 KPI 占比下降，比如销售额权重；增肥力的过程 KPI 占比上升，比如覆盖客户数、转化率等等，鼓励我们做好基本功。 而且，每当我们取得了突破，那位上级就会写一封热情洋溢的邮件，抄送其它兄弟部门。除了表扬我们的努力，他还会提到我们团队现在遇到的转型困难，需要什么样的帮助等等。虽然每次公司级别的业绩排名，我们都是垫底。但是，团队的士气，却比以前顺风顺水的时候还要高涨。因为大家目标明确，而且特别有成就感，这就是重新定义胜利的重要性。
• 价值规范
  • 在规范期，光有流程制度还不够，那只是框架性地指导员工工作。还有很多你看不见的缝隙，要用方向性的价值观去填充。作为中层管理者，你至少要从两个层面上，认识到价值观对管理工作的重要性。
    • 首先，价值观是制度之外的行动指南针，它会在微观层面影响员工行为。 举个例子，你是一家水果店的店长，店里有一份价值 30 元的芒果，才放了 3 天，就出现了一些霉点；但是公司的制度写的是可以存放一个星期。你会怎么处理这份芒果？你看，制度之外的缝隙，出现了。员工到底是该主动销毁品相不好的水果呢？还是应该降价销售或者切成果盘继续销售呢？这个时候，价值观就可以起作用了。 如果这个团队的价值观是质量第一，那就应该主动处理掉品相不好的水果；但如果这个团队的价值观是成本第一，那就要降价处理或者切成果盘再卖。这是价值观的用处，它可以让员工清晰地判断，哪些东西优先级更高。
    • 其次，价值观可以有效化解分歧和冲突。 因为价值观，说白了，就是一种做事优先级排序的共识。 有一位宝洁老领导，他当年在欧洲负责波兰的业务，他当时无意中发现，有一次公司印刷的宣传海报上，有一个英文单词，在波兰语中是比较负面的意思，会让消费者觉得不舒服。但问题是，所有宣传品都已经制作好了，召回的话可是数十万美元的损失，所有人的年终奖就别想了。而不撤回，最多有部分消费者投诉，花几万元赔偿就是了。这个老领导，就建议把这次宣传海报全部撤回，但他当时只是一个刚毕业没几年的小兵，人微言轻，尽管他反馈了好几次，可是没人听他的。结果，这个老领导被逼急了，他把墙上的公司价值观的镜框拆了下来，扛到了总经理办公室，放到了总经理的桌子上。他说，我知道如果考虑成本利润，不撤回都是对的。但是，我们公司的价值观，第一条就是以客户为中心，我认为应该排在成本前面。结果这位老领导以为要被辞退，结果他靠着价值观说服了总经理。
  • 从“知”和“行”两方面拉齐价值观
    • 首先，是“知”。 之所以大家没法统一共识，其实是因为，价值观太过于抽象。 所以，第一，要帮员工把抽象的价值观，翻译成可评估、可测量的行为。 我有一个价值观的定义：“在什么情况下，采取了怎样的行为，导致了什么样的后果。” 比如，拿“使命必达”来说，这个词比较抽象，但你可以这么翻译一下：
      • • 如果员工对上级布置的任务，行为是推三阻四，拒绝接受，导致任务失败，这属于不达标。 • 如果员工在完成任务时，能够根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，排好优先级，保证有价值的目标实现，这就算合格了。 • 如果员工在完成任务的时候，能够对内部流程和管理，进行全面系统的诊断和评估。在高度混乱和模糊的环境中，有效保证所有工作目标的实现，这就算优秀了。
    • 再来说说“行”。 怎么把价值观落地，变成我们可以借力的管理工具呢？ 中层管理者要做的，是把价值观嵌入到选人、用人、育人、留人的管理动作中，只有这样，才能让大家真正相信你是动真格的。也就是说，你要在管理的每个环节上，都要身体力行地践行你宣扬的团队价值观。
      • 举个例子，面试的时候，我一定会追问：“候选人在达成目标的背后，是依据什么作为出发点进行选择的？”是优先考虑客户，还是优先考虑业绩？是成本导向，还是价值导向？等等。 在选人的时候，就选择价值观相似的候选人，这样，未来要达成统一共识的概率就会更高一些。 用人时，我也会把价值观作为一个重要的考察维度。我的做法是，每个季度，我都要求团队成员，参考公司的价值观，给自己打一个分。1 分表示不合格，3 分表示达标，5 分表示优秀。同时，如果自评不是 3 分，那么，都需要提供一个真实的案例故事作为佐证。 比如，如果有下属为了完成业绩，编造报表欺骗公司，违背了你们诚信的价值观；或者是发生了伤害顾客体验的恶性事件，违背了你们“顾客第一”的价值观。但同时，他们都还是业绩不错的员工，那么，你该怎么处理？ 我建议是，一定要做到零容忍。请 HR 和你的上级第一时间介入，如果触碰了公司的红线、底线，我建议果断开除，并作为价值观的反面案例，给其它员工做培训。 因为价值观是一种做事的判断排序共识。一旦你容忍了违背价值观的一件小事发生，团队就会收到一个错误信号，那就是：“看起来你说一套，做一套嘛”。那么，你以后再说价值观，就很少有人相信了。
• 考察下属
  • 即使你用对了考核方式，也设计了相对合理的考核指标，但是在提拔下属的时候，你还是可能会选错人。 比如说，一家商贸公司，他们要从 5 个销售经理中选拔 1 个人，接替销售总监的职位。总经理认为小 A 是最适合的人选，小 A 是公司多年的金牌销售，而且自己也表达了强烈的晋升意愿。 但汤总不这么觉得，小 A 业务能力的确很突出，但管理能力还没有“被证明”。冒然给小 A 升职，有可能给团队带来很大风险。后来，总经理没有听取汤总的意见，还是坚持提拔了小A。结果，小 A 成为销售总监之后，真的带不动近百人的大团队。业务流程混乱，也缺乏培养下属的意识，一年之后，整个销售团队业绩一落千丈，小 A 也被迫离职了。这种选拔下属的“局”怎么破呢？
    • 在做绩效管理的时候，“考核”之外，还要加上“考察”。考核只能了解员工对当下任务和指标的完成情况；而考察需要更多地关注到员工的长期潜力。 站在管理者的角度，兼顾“考核”和“考察”就更重要了。“考核”可以让你的日常管理变轻松，但“考察”能让你未来的工作变轻松。只有学会考察下属，你才能找出那些值得长期培养或提拔的人才。
      • 1.考察不能“凭感觉”
        • 第一，考察缺乏标准。 谁绩效好，但后劲不足？谁能力不突出，但特别有潜力 ？大家没有标准共识。你觉得小李有能力；那小张天天加班，没有功劳还有苦劳；小马还是名校毕业的呢，你说谁更有潜力？
        • 第二，就算有考察标准，但过于抽象，无法执行。 比如有些考察标准就是积极努力、勤奋好学、主动进取等等。怎么拿这些指标去考察呢？什么叫勤奋好学？是每天都坚持读一本书？还是在工作中研发了一个迭代方案，优化了工作环节？都没有讲清楚。
        • 第三，考察动作缺乏载体。 很多管理者是这么考察下属的：到了年底，对着打分表，就开始凭感觉打分。小李，勤奋好学 3 分，合格；小张，1 分，不合格。你问他 3 分和 1 分都对应着什么？他也说不清楚。
      • 2.考察要有标准：胜任力模型
        • 胜任力模型，就是要胜任这个岗位，员工必须具备的软技能是什么？ 比如说，对于人力资源岗位，面试技巧就是硬技能，但硬技能背后的沟通能力、关系维护的能力，还有协调组织能力等等，这些都是软技能。 不同层级对软技能的要求，可能大不相同。 比如说，市场专员更看重信息搜集能力； 市场经理更看重分析判断能力，需要他们透过用户行为洞察用户意图，找到生意机会； 市场总监，就更看重决策能力，要能够根据市场经理发现的生意机会，做出商业决策。
          • 这些软技能就是考察的重点，它们决定员工有没有潜力去到更高的层次。就像商贸公司的那个小A，老板之所以会发生决策失误，就是对小 A 软技能的考察不足导致的。
      • 3.证明胜任力，要定义到行为层面
        • 有了胜任力模型之后怎么考察呢？不是给下属贴标签，而是要用胜任力模型对下属的行为进行定义。 举个例子，很多工作都要求员工有较强的学习能力，怎么判断谁学习能力更强呢？比如，学历、是否名校该不该看？好像应该，但这也只能说明员工过往考试能力强。那么，看员工学习新知识快不快？这个好像对，但如果下属学了新知识，没有运用到实际工作中，这所谓“学习能力”也是无用的。再比如，员工学习意愿要不要考虑？如果下属学得快，也会用，但就是不愿意学。每次都是别人要求他他才学，他的学习能力该怎么评价呢？
          • 把学习能力在行为上拆成三个维度，分别是爱学、会学和能运用。 • 爱学，就是他学习意愿强，不用别人逼，自己能够主动学习。 • 会学，是他知道怎么学习，掌握了学习方法，甚至能快速学会。 • 能运用，是他光学会还不够，还能运用到工作中，解决实际问题。 比如说，虽然小张的学历不如小李，但不能给小张的学习能力打低分，因为学历不在我们的考察范围内。而在工作中，小张通过自学采购管理知识，三个月把公司包装供应商采购成本降低了 5%；而小李只是按照公司要求完成了日常工作。这么看来，小张的学习能力就更强了，因为小李并没有让我们看到，他学了知识之后会怎么运用。
            • 其他的胜任力也是一样，光有一个标签是不够的，你都要把这些抽象的概念，定义到具体的行为，这样才能为员工指明努力的方向，也为管理者提供了考察的依据。
      • 4.用载体和工具，证明员工的潜力
        • 标准有了，对应的行为也定义了，还要有考核载体去证明员工的潜力。 还是看小 A 的例子，小 A 没有做过总监，是不是就没有办法证明他的管理能力？当然不是，在汤总的建议下，那家公司总经理后来招来了一个新的总监，新总监除了完成业绩目标，还对经理们做了能力培养。比如，安排经理们开发系列的销售课程，锻炼他们的培训他人能力；牵头公司跨部门项目锻炼他们定义问题、驱动结果的能力等等。一年之后，经理们汇报这些项目完成情况，管理层对经理们的潜力进行评估。这些都是证据，也就是考察的载体。 如果你要进行人才的考察，建议你也可以采用“下属自证”的方式。比如，每半年，请你的所有下属给你做一次述职。在述职过程中，他们需要汇报自己取得了什么业绩、接下来的计划、对自己的自我评估等等几个方面，证明自己具备了去到更高级别的潜力。然后，邀请你的上级、HR 一起和你拿着胜任力清单，对员工们在完成业绩的过程中，按照之前招聘中提到的“STAR 提问法”，进行追问和打分。
          • • 1 分表示这个员工在这个潜力方面，完全看不到他成功的案例，甚至有失败案例。比如，学习能力，完全看不到他有把所学的用在工作中的例子，不但如此，他甚至还公开抵触学习； 2 分表示，这个员工有体现这个能力的运用案例，但是做得很不好。比如，有学习新知识的情况，但是，用知识方面有瑕疵。 3 分表示，合格，符合能力描述的要求。 4 分表示，这个员工的表现，在你的团队里可以成为楷模。 5 分表示，这个员工太优秀了，他的学习能力，可以成为全公司的榜样。
• 考核下属
  • 没有绩效，团队管理就像吃大锅饭，干好干坏一个样。所以，大部分公司会用KPI做员工考核，奖励业绩好的员工，让团队里面你追我赶。但是有了绩效，考核的时候下属们完不成业绩，最喜欢的借口就是"KPI设计不合理”。怎么能让下属认可KPI指标，对绩效结果满意呢?
    • 1.KPI 指标设计的三个雷区
      • 第一，考核点错了。比如用代码行数来考核程序员；用公司的利润率来考核一线业务员，都属于没有找到正确的考核点。
      • 第二，KPI 指标失衡。比如只看销量额拿提成。有一家医疗康复机构，他们的顾客，要接受他们接近 18 个月的服务周期。而他们公司的 KPI 设置，是卖出一笔，就给销售员一笔提成。结果就有个别销售员，让自己的亲戚朋友来刷单。自己一个月拿了好几万的提成之后，辞职不干了。几个月之后，亲戚朋友们再来公司申请退款。
      • 第三，KPI 考核点过多。我看过一家公司给员工定的 KPI，好家伙，有 13 个指标。我当时就笑着和他们老板开玩笑。我说：“来，我们合上电脑，你来给我背一下，都有哪 13个？”你看，连设计 KPI 的人，都记不住的 KPI，怎么可能达成考核目标呢？
    • 2.四句口诀编制 KPI 指标
      • “资深员工重结果，初级员工重过程”
        • 在制定 KPI 指标的时候，你先要把指标分成两大类：结果类和过程类。 比如，一个招聘团队每个月安排了多少场面试？这就是过程指标； 而每个月招到了多少名员工？这就是结果指标。 资深员工和初级员工考核点是不同的，当然考核指标也是不同的。 对于资深员工，你给出目标，他们就应该给你交付结果，所以你要用结果指标去考核他们。 而对于初级员工，如果也拿结果指标考核他们，这就有点强人所难了。
          • 还拿招聘这个工作来说，初级员工没有辨别候选人的能力。这时候，你就要多用过程指标去考核他们。 比如：筛选出多少高质量的简历？给候选人打了多少电话？安排了多少场面试？等等。 这样才能保证你制定的 KPI，能够匹配想达成的目标。
      • “兼顾多快和好省，调节权重来达成”
        • 兼顾多快和好省 想要避免 KPI 指标制定过分偏激，你不能只有数量指标，还要有质量指标，否则团队的文化会变得非常急功近利。
          • 还是用招聘这个例子： 最容易考核的指标就是“多”，比如入职人数数量多。 但光数量多还不行，你要看在招聘的时候，他们能及时地把岗位的空缺补上？这就是“按期到岗率”，也就是“快”这个指标。 还有“好”也很重要，你招聘的标准是不是足够高？牛人占招聘入职的比例是多少？这是对质量的要求。 最后还有“省”，招聘预算控制得好不好？是不是有中低端员工也用昂贵猎头进行招聘？
            • 比如，给一个地推管理团队定一个只有招商数的指标，也就是只用“多”这个指标。 结果，各个团队立刻招兵买马，靠增加一线地推人员的方式，把招商数做上去了。但是公司的成本就完全没法看了。 后来，改用了“多快好省”的平衡法则，我就给团队增加了一个指标作为平衡，那就是“人均产出”，也就是“省”。很快，团队调整了方向，最终顺利完成了公司的任务。
        • 调节权重来达成 KPI 里的 K，就是 Key，强调的就是“关键指标”。 你不能把所有指标都拿出来考核，那同样失去了考核的意义。 一个经验：中层管理者的团队指标，控制在 6 个以内是比较合理的。有一种心理学测量上的说法，对于 15%以上的差距，人们比较容易注意到。100%如果平分 6 份，正好每份都大于 15%。而且指标还要有侧重，不能完全搞平均主义，你可以用设置权重的方法来调节：
          • • 拿一个电商运营团队来说，销售额占比是最大的，有 30%，其他包括利润额、退货率、库存周转率，各占 20%，最后转化率占 10%。一般来说，最小的权重也不要低于 10%，太小其实就没有考核的必要了。 像刚才电商的例子，200 万的销售额和 2%的转化率，没法变成一个统一的分数啊？怎么办呢？加一个“考核评估系数”，作为参照系。 比如，销售额完成率 100%算 1 分、90%算 0.9 分、110%算 1.1 分，以此类推。这样，不同分数和不同权重进行平均加权，你就可以得到每个员工的得分了。 这么做有两个好处：一个是，把你想考核的关键指标突出出来；另一个是用数字说话，尽可能把不同维度的指标，换算成了统一的尺度，让所有的员工都能服气。
              • 权重法不仅可以平衡“多快好省”四类指标，还可以用来平衡过程和结果指标。而且，你要有红线指标，一旦发生违规行为，绩效直接清零。
    • 3.KPI 并不是万能的，选对考核方式更重要
      • 另外一些情况，明明也按照“多快好省”的方法制定了指标，也兼顾了权重平衡，但考核上还是会出问题。 比如一家创业企业就是这样，他们是做数据产品的。年初给员工制定绩效：东南亚跨境电商团队的月销售目标定为 200 万、利润率 10%。销 售额和利润率，这两个指标的权重各占 50%。而且为了激励员工扩展业务，公司承诺按照达成率发绩效工资。你看，“多快好省”也兼顾了，权重也考虑了。结果，当月这个团队一口气就完成了 600 万的销售目标，老板一看目标定低了。下个月赶紧把目标调到 800 万。结果下个月，团队只完成了 400 万的目标，大家绩效相当于打了对折，士气低落，离职率就上去了。问题出在哪呢？他们掉进了考核员工的另一个误区：不是指标制定得不合理，而是压根就选错了考核方式。
        • 不是所有团队都适合用 KPI 来考核的，KPI 更偏向于自上而下地约束下属的业绩。 比如说客服工作，有标准的流程和业绩数据，考核点就是：一天接了多少客户的电话？解决了多少客诉问题？指标是清晰明确的。KPI 完成率是多少，就拿多少比例的提成拿奖金。 可是这家科技公司呢，公司和员工都在摸索，谁也没办法拿出一个准确的业绩目标。这样的情况你该用 OKR 而不是 KPI 来做考核。OKR 是一种自下而上，鼓励下属实现自我突破的目标设定方法。 像刚才这个团队应该做的，就是鼓励员工定雄心勃勃的目标，哪怕最后只完成了 50%，也比定一个平庸的目标完成 100%更好。
          • • 这个矩阵，按业务类型分成“创新型”和“成熟型”，按公司文化分成了“结果导向”和“长期主义”。 非常建议你在开始设计考核制度之前，先从这两个维度对团队做评估，选择正确的考核方式。
          • • 如果是创新型的业务，但也要快速见到结果，用 OKR 也不合适，怎么办呢？ 建议是，用项目加权奖的方式，一个项目一个项目去结算。 比如，现在的一些咨询团队就是这么管理的，把每个项目的所有子项目，都列到一张 Excel 表格里，然后按照子项目的重要性进行权重分配。
• 持续优化
  • 流程建好后，但真实情况可能是执行起来总是磕磕绊绊，不知道从哪里开始优化？ 有一家公司创意团队的负责人M总。他的团队每天需要从数百条社会热点中，选出4条作为创意，产出宣传文案，最终给市场部做宣传材料。但因为每天都要做这个工作，又是创意型的工作，所有人都特别累。尤其是M总，基本上十几个小时连轴转。下属小T给他提意见：现在大家都超负荷运作，这样下去肯定不行，能不能加几个人？M总听从建议后，又多加了5个员工，结果更不轻松了。人多了，产出却没有增加。M总更是没精力带他们，几个月之后都陆续走了。
    • 总结下来，M总至少犯了三个典型错误： 第一，问题描述错了。M总想要提高团队效率，但效率只是表面现象，根本问题是业务优化目标没想清楚。 第二，找错了解决方案。还没找到病因就决定加人，结果人员流失更严重。 第三，行动的时候节奏踩错了。上来就加人，想一步到位，而不是逐步选代，没给自己留出调整的余地。 如何解决呢？汤总这样建议M总：
      • 第一步，先把问题描述清楚。汤总先请M总用“SMART 法则”，把改进目标写在A4纸的正面，清晰地描述出来。（SMART 法则，要求我们把目标说具体、可测量、可达成，达成之后，对于要管理的动作是有相关性的，并且加上完成的时间。）这一步的目的，是帮助管理者自己想清楚，到底要解决流程中的哪个问题。M总最开始，写的是“我希望提高团队工作效率”。
        • 汤总用“SMART"标准来帮他调整：什么叫效率?怎么评价效率算是提高了?多久时间内提高? 然后他改成了“希望用三个月的时间，把目前自己带领团队每天产出4条创意文案的时间，从12小时减少到8小时”。你看，改了之后清晰多了。从12小时到8小时，而且用三个月的时间。目标合情合理不激进，既可达成，也有时间限制，还可以测量。 同时，写完“SMART”之后，还要写下“约束条件”。很多管理者会忽略的一个细节，比如：效率提升了，结果成本增加了；或者是成本控制住了，结果违反法律法规了。 M总思考了一下说，“我的约束条件是，4条创意文案的用户转化率不能下降”。也就是说，时间缩短了，质量不能下降。
      • 第二步，对问题做结构化拆解。要想把模糊的问题，拆解到本质，符合“MECE原则”(不重复不遗漏)，三种常见的拆法:
        • 公式法。之前讲“如何给下属分配任务”里就有提到：通过计算公式，找出目标达成的抓手。比如，汤总的一位老领导，当年指导他们在年底快速提升柜台的护肤品生意的时候，用的就是公式法。 业务公式是：柜台生意=临柜人数 ×成交率×客瓶价×连带率
          • 比如公式里：“临柜人数”就是多少人到你专柜，短期是改变不了； “成交率”短期也改变不了； “客瓶价”是指卖出去的护肤品，是贵的还是便宜的。一般来说，贵的肯定更难卖。所以，想要短期冲业绩，当时团队就把突破口放在了“连带率”上。顾客平时来了只买一份，如果你能让他买两份，就等于生意翻了一倍。汤总他们当时集中所有资源，冲击美容产品的连带率，果然取得了不错的业绩。
            • 这种方法，特别适合去拆解目标明确、达成路径清晰的问题。
        • 要素法。项目关键要素是人财物。那么，要提高项目质量，就从这三方面找方法。比如，快消品业务四大要素，就是 4P：Place 地点、Promotion 促销、Product 产品和Price 价格。管好 4P，生意就差不离了。
          • 这种要素法，特别适合拆解，有现成成功经验要素的问题。
        • 步骤法。这种方法，适合像 M 总遇到的流程性问题。汤总当时就请 M 总把每个步骤写出来，然后写出每个步骤所花费的时间和资源，最后再看哪些环节可以优化？
          • • M总的三个问题： 第一，耗时间最长的，其实是第五个步骤，“创意变文案”。而同时，这个部分也是最简单的。那就完全可以授权给团队，培养他们独立出文案的能力。 第二，M 总现在带着两群人在做事。一群人专门负责找热点，另一群人专门负责写文案。从创意变文案这一步，两组人光是交流想法就要花费 2 小时。两组人看似专业有分工，其实负责找热点的人，没有负责到文案落地环节，没有办法获得有效的用户反馈，反而减弱了他们对热点的敏感度。导致“热点搜集”，成为仅次于“创意变文案”的第二耗时步骤，要用 3 个小时。 第三，M 总无处不在。所有的环节都有他。一旦他不在，某个流程就走不下去。比如，有一个环节，是他和市场部开会确定备选创意。这 2 小时，团队就基本在空转，得等他出来后，再进行接下来的工作。
            • 改进行动计划： 第一，培养团队一条龙的工作能力，从“热点搜集”到“热点变创意、创意变文案”，从头跟到尾，这样既可以省掉两组之间交流想法的那 2 小时，也可以提高热点信息搜集的质量。 第二，在他和市场部确认创意的那两小时，团队别闲着，继续搜集信息，为明天的创意储备素材。这样，第二天的热点信息搜集，就不再需要 4 小时，只需要 2 小时就行了。 第三，培养团队创意变文案的能力，把 M 总抽身出来做带新人、建系统等等。
      • 第三步，写下最小可行性单元（MVP）
        • “创业者”不要急着一步到位，把产品设计到完美才推出来，而是可以先有一个 MVP 来跑通流程，接受市场反馈之后再迭代。 管理上的动作也应该如此，管理者要习惯于 0 和 1 之间，有 0.1、0.5、0.8，不要急着一步到位。因为你没有完整地跑过一次之后，很多问题不会暴露出来。
          • 所以，M 总抽调了一个 6 人的小团队，作为这次变革的MVP，完整地跑了一遍从热点搜集到热点变创意，创意变文案的过程。其他下属暂时不改动。 一个月后，M总的这6 人团队已经可以做到 9 个小时产生文案了。虽然离8小时还有一点差距，但这只是时间问题。
            • 所以，管理要借助的手段是流程和制度，是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程，你就可以把优秀员工的个体经验快速复制，变成整个团队的能力。
• 经验萃取
  • 当给员工做好培训之后，可很多时候，培训后有的员工能做到90分，有的员工只能做到20分，这时候该反思一下：从优秀员工的身上，能提炼出什么样的价值？我们可以从流程的角度入手，把优秀员工的个人能力萃取出来，变成组织能力。
    • 1.用流程提升团队能力
      • 有一家移动互联网公司，他们的商务拓展团队就遇到过这样的问题。他们的全国几百名推广人员挨家挨户上门，邀请线下零售门店安装他们的订货App。用这个App订货，比传统的经销商拿货便宜20%以上。团队负责人K总说，刚创业的时候，他带几个助理就能把业务指标搞定。现在要管整个团队几百人，反而很难。业务员能力差别太大，有的做到90分，有的只有10分、20分。集体培训做过很多次，但效果一般。90分的优秀业务员一跳槽，整条线的业绩立刻往下掉。K总就咨询汤总，汤总问：你们拜访客户有流程吗？K总说：有。见到客户先打招呼，然后推销APP，引导客户下载，最后礼貌离开。这个“流程”，严格意义上只能叫“步骤”。你给推广人员提供了什么工具？他达到什么标准算是做到位了？他在每一步要为客户创造哪些价值？这些都没定义。K总说：销售，就是应该八仙过海，各显神通。搞这么多流程，反而限制员工发挥。公司以前搞过流程，就是一些文件罢了。K总为什么觉得没用，其实他犯了几个错误：
        • 第一，设计流程的人，本身对业务实际情况都不了解。K总请过一位很牛的外部培训师，给团队上了三天的销售技巧课。大家听完觉得厉害，但用不到工作里。
        • 第二，流程建好了，却没有执行标准，或者标准设定不合理。这就限制了员工的执行。比如，有一个销售步骤叫：“客户需求要了解到位”。客户需求包含哪些？做到什么程度才到位？没定义清楚的话，下属们是没有办法去执行的。
        • 第三，没有工具做落地承接。拿“了解需求"这个步骤来说，全凭销售现场想到什么说什么，是不行的，至少拿出一份提问清单。
        • 第四，流程没有打通部门，变成了一个个“断层”。他们只有以销售部为中心的业务流程，而涉及其他部门配合的，比如回款、付款等财务问题、产品卖点等研发问题，全都没有相应的流程，所以K总认为流程没用了 。
    • 2.四步完成经验萃取
      • 第一步，萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”
        • 最好的方法，是到一线去近距离调查，萃取经验。 输入，是指要做好流程中的某个步骤，需要什么资源或者工具？ 输出，是指这一步做好之后，标准化的产出是什么? 比如，汤总调查了K总团队最优秀的10名业务员，发现一个有意思的现象：优秀的业务员在拜访客户之前，都会做“目标用户的信息搜集”，然后才做客户拜访。而业绩不好的业务员，往往直接挨家挨户地推销自己的产品。优秀员工怎么做目标用户的信息搜集呢？他们会先打开百度地图，看看这家店铺附近有哪些重要地区？客群收入水平如何？甚至会打开百度的街景，看看目标门店门头多大？门口摆了什么？ 因为是陌生拜访，如果不能在开始的三句话内抓住门店小老板们的兴趣点，对方根本没有兴趣听你说下去。所以，提前把不同的店归好类，把话术准备好，这样拜访的效率最高。
          • 比如，如果是商业区的门店，拜访时就应该突出自己平台售卖产品的时尚型；如果是门头大的门店，老板可能比较在乎自身的品牌形象，那么在拜访的时候，突出自己的“正品牌”，强调自己无假货的承诺；如果是门口摆了一台儿童摇摇车的门店，往往说明这家店生意不好，老板要靠摇摇车招揽生意，那么拜访前就应该准备好自己的进货报价单，拜访时上来就谈自己的低价优势。 经验如何变成流程，需要找输入和输出： 对应“目标用户信息搜集”这段流程，输入是百度地图，输出是门店的类型。 对应“客户拜访”这段流程，“门店的类型”是“输入”，“输出”是“不同门店类型的开场话术。 这样一环扣一环，最终，总结出拜访客户的12个环节，一共30个输出物。
          • 流程有了输入、输出还不够，这里还是有很多需要业务员自己去做“艺术加工”的成分。比如说，门店的分类。你的分类是按照工厂区、商业区、居民区；而他的分类是“追求利润的店”“追求形象的店”。没有规则标准，这可不行。 再比如说，你看百度地图用十分钟，他看百度地图要两小时。一天下来，问业务员为什么没完成今天的拜访量？他说，“我按你要求做了啊，结果我花了2小时都在看地图，根本没时间见客户了”。那么，没有定量标准，也不行。
      • 第二步，统一交付标准
        • 标准有两类：定性类和定量类。 定性标准类的，由总部汇总民间意见后统一制定。比如，门店分类。这种就不要小张一套标准，小李一种分法了，公司统一分类的方法以及对应的标准话术就行了。K总当时就把门店按照商圈、大小、店主的需求等等，归成16类门店。见到每类门店店长，该怎么打招呼的话术都做了统一。
        • 定量标准类的，把团队的最好水平打个八折作为对大家的要求。比如，团队最好的员工，一天可以拜访10家门店。那么，普通员工，我们要求拜访8家。这样定量、定性都规定好。一个员工表现的好不好？到底在哪个环节出问题？管理者也就一目了然了。
      • 第三步，工具化承接落地
        • 在外面跑的业务员，你怎么知道他真的有按照你的要求准备话术？甚至有没有到过店里？ 这就是这一步的关键。流程要变成文件，变成工作指南。
          • K总公司当时开发了一个员工拜访管理的App。员工在每天拜访客户前，必须按照App里的提示，填写目标客户的信息。信息填完之后，自动生成目标门店类型、标准话术等信息，提示业务员可能出现的反对意见等等。员工拜访完门店后，通过GPS定位打卡，销售成功的门店，需要业务员填写下一步订单计划；销售失败的门店，需要填写在哪一步失败和失败理由。业务员拿着这个App，只需要一步步按照要求完成，每一步花多久时间、成功率等等信息也都被记录下来，同时也为业务员的上级提供了参考资料，帮助业绩差的业务员找到改善抓手。这样做下来，员工提升也快，团队的各级管理者也变得轻松。
      • 第三步，以客户为导向打破部门墙
        • 流程建完后，还有注意部门之间是否有“断层”，比如，推广人员拜访客户的流程，和财务的数据不打通。比如推广人员好不容易拿下了客户，结果财务审批客户的经营许可证要等两个星期。问题是，门店是不关心你们企业到底要审什么的。好的流程应该是要到客户下单成功为止，而不是只到业务员说服客户安装好APP。
          • 你需要评估，现在的业务流程有没有内部的“断层”？是不是以客户为中心的？当时，在汤总的建议下，财务部、技术部、销售部等等部门都坐到了一起，大家联手打通了流程的最后一段。把审核时间从两个星期，压缩到了25分钟。最后帮助K总的公司业绩明显增长。
• 培训发展
  • 当你调研完员工培训的需求后，很多时候你会发现，不止有一个培训需求。这时候，你该怎么安排培训呢？拿谈判技巧来说，应该组织员工们去上谈判技巧课呢？还是应该把谈判专家请到公司来给员工专门做培训呢？或者干脆把自己的谈判经验传授给员工呢？同时，该用什么形式搞培训呢?是去酒店或者山庄进行封闭的训练，还是只在公司开讲座？
    • • 把需要培训的内容分成了四类，分类的原则是按照：公司特有还是行业普遍； 专业技能还是通用技能。 不同的培训内容，对应着不同的解决方案。
        • 行业普遍的通用软技能。所谓行业普遍是指：这种能力并不只有你们公司才需要。这一类能力的典型代表，有职场说服力、沟通能力、商务礼仪等等。这种课，所有公司需要的知识点都差不多。你要做的，就是寻找低成本的解决方案。比如，得到APP 上就有非常多优秀的这类课程。可以利用碎片化时间让团队进行自学。
        • 行业普遍的专业技能。比如，团队管理能力，所有公司和团队都需要，但是又非常专业。最好的办法，就是请内外部培训专家直接来上课，你没必要重新“发明轮子”。类似的还有：大客户销售技巧课、运营增长类课程等等。
        • 你们公司特有的通用软技能。比如，领导力、胜任力模型等等。很多公司都会请外脑和团队共创。因为你没有办法把别的公司的领导力或胜任力模型，套到自己团队身上。当然，这里指的外脑，可以是专业的咨询公司，你需要去向公司决策层额外申请预算；也可以是公司的HR，这就完全免费了。总之，他们是外部的专家，他们有现成的模型，而你更懂你们团队的实际情况，所以结合共创是最好的。
        • 你们公司特有的专业技能。比如，像得到APP的品控能力，就是他们公司特有，但又非常专业的一个技能。外部请来的培训师肯定不如罗胖老师专业。所以，这类课程没办法指望别人。你必须亲自开发课程、亲自给团队上课。类似的还有：给采购的电商谈判技巧、给财务的商务分析课等等。这部分，一分钱也不用花。
      • 评估培训效果
        • 怎么评估一次培训的效果呢？是学员课堂打分高不高吗？是员工培训之后业绩突飞猛进吗？都不是。关键还是要看：是不是给学员带去了业绩行为上的改变。为什么不直接把效果定义为：“通过培训带来业绩的提升”呢？因为，业绩会受到方方面面的影响。但如果在“出业绩的行为”上有改变，至少在人的能力这个维度，培训的目的就算是达到了。三个关键动作： 以前汤总团队的电商采购，在谈判前，不知道怎么通过计算流量的价格，对谈判进行强准备。导致在谈判过程中，无法把流量作为一个重要的谈判筹码。如果培训准备时间只有一个星期，上课时间只有一个小时，该如何安排这次培训呢?
          • 第一步，培训结果行为化
            • 培训的目的是要让员工发生行为上的改变。所以，你在设计你的培训课的时候你得提前想好：这个培训结束之后，你期望你团队里的基层管理者，在给下属做反馈的时候，要发生哪些可观测的、行为上的改变？那么，在培训准备期，你要在纸上写下这次培训的目的: 1.让采购在谈判前，能够计算所负责品类的流量价值。 2.在谈判过程中，主动把流量价值作为一个筹码，进行利益交换。 当然，有的培训要改变的行为比较多，所以建议：只需你的下属只记住三个关键点，不要贪多。
          • 第二步，学习内容罐头化
            • 很多培训，要让下属记一大堆名字、步骤、概念，同学们听得昏昏欲睡，其实真正记住得也没多少。我的办法很简单，尽量把知识点，压缩成一个小得不能再小的知识罐头。提炼出几个关键词，让学员们拿自己的场景去运用。比如，汤总就总结了“电商谈判准备三看两定法”：
              • · 一看日活跃数 · 二看用户访问时长 · 三看交易系数 · 一定我方筹码 · 二定供应商条款
                • 当高度概括了出来后，你接着，就可以举一个例子，给大家演示一个真实的案例。你是如何用“三看两定法”跟某个供应商谈判的？这两部分，也最多用10分钟。那么剩下40分钟做什么呢？让下属立刻上手尝试，趁热打铁。最常用的方法就是角色扮演，人人过关。可以请每队都上台，在大家面前展示自己的谈判过程。台下同学，给他们进行打分。学员们练习的时间，差不多是30到40分钟。这也是一种参与感，让学员们参与进来，把课堂还给学员。
          • 第三步，产出表单流程化
            • 有时候，就算是学员在课堂上掌握了“三看两定电商采购谈判法”，其实还是纸上谈兵，真实情况还不一定是什么样呢。一个经验：你每次和他们一起工作的时候，检查他们有没有这么用这个方法，这是一个办法。不过更好的方法还是产出表单流程化。 就是：把你培训的内容，直接变成他们未来工作中的一个流程环节。而且用表单工具，帮他们落地实践。
              • 比如，你可以直接做一份表单，把一个采购在谈判前要准备的方方面面都考虑进去。他们在见供应商之前，只要把这张表填好， “三看两定”的工作其实就已经完成了。同时，好的制度设计是：所有采购见供应商之前，先把表格填好，和上级进行一次彩排。跨部门要资源的时候，拿出这张表；复盘的时候，还看这张表。这样，这个培训的产出，才算是在你们组织扎根了。
              • 再比如，第2讲提到的“交接清单”。你给你的团队转训后，直接用这个清单，要求你的下属以后在交接的时候，必须按照这个标准填写。第8讲提到的行为面试法，你就可以制作一份面试提问清单，要求面试官按照面试清单上提问，并且用STAR的结构记录候选人的案例。