导图社区 企业战略管理课堂练习
主要介绍企业战略选择的影响因素:评价方法步骤如下:由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素为每个关键战略要素指定一个权重,以标明该要素对企业战略的相对重要程度。
编辑于2022-08-11 15:56:22 北京市1)找个爱好,过好自己的生活。你必须为生活而工作,而不是为工作而生活。 2)他人如何度过休息时间、如何花钱、如何生活与你无关。聪明人会专心走自己的路,不去管别人选择了什么路线。盯着你要去的地方,不去理会别人在做什么。不去理会,你就更容易不去评判。一旦评判,你就会对自己进行分类,这就使你更难做到灵活,更难在各种情况下应对自如。评判别人反过来也会让你把自己关进鸽子笼——这可不是一个好地方。 3)得有一条线,你不能超越它。你得知道那条线画在哪里。别人不需要知道,但当他们要求你越过这条线时,你就可以告知他们它的存在。
1)历史上各种悲剧的源泉,不外混淆了别人的“无条件”与“有条件”。 2)只有当拒绝收下一笔钱比收下这笔钱让你感觉更好时,你才算是富有。 3)不要太过大声地抱怨别人对你的不公,你可能会提醒那些缺乏想象力的敌人该怎么做。
1)揭示我们共通的人性,让我们更清楚地了解自己。 2)拯救我们的不再是任何道理或技巧,只有直面的勇气。 3)承认本身,就是最隐蔽也最关键的改变。
社区模板帮助中心,点此进入>>
1)找个爱好,过好自己的生活。你必须为生活而工作,而不是为工作而生活。 2)他人如何度过休息时间、如何花钱、如何生活与你无关。聪明人会专心走自己的路,不去管别人选择了什么路线。盯着你要去的地方,不去理会别人在做什么。不去理会,你就更容易不去评判。一旦评判,你就会对自己进行分类,这就使你更难做到灵活,更难在各种情况下应对自如。评判别人反过来也会让你把自己关进鸽子笼——这可不是一个好地方。 3)得有一条线,你不能超越它。你得知道那条线画在哪里。别人不需要知道,但当他们要求你越过这条线时,你就可以告知他们它的存在。
1)历史上各种悲剧的源泉,不外混淆了别人的“无条件”与“有条件”。 2)只有当拒绝收下一笔钱比收下这笔钱让你感觉更好时,你才算是富有。 3)不要太过大声地抱怨别人对你的不公,你可能会提醒那些缺乏想象力的敌人该怎么做。
1)揭示我们共通的人性,让我们更清楚地了解自己。 2)拯救我们的不再是任何道理或技巧,只有直面的勇气。 3)承认本身,就是最隐蔽也最关键的改变。
企业战略管理课堂练习
增长型战略
增长型战略的类型
集中型增长战略
没有战略的战略
一体化战略
后向一体化、前向一体化、水平一体化
多样化战略
类型——横向多样化、纵向多样化、复合多样化
外包战略
企业把自己拥有的业务的一部分交给外部专家或专业机构管理运作,以降低营运成本、提高品质、集中人力资源、提高顾客满意度
人力资源外包、信息技术外包、财务外包
战略管理的内涵
战略管理的构成要素
产品与市场范围
说明企业属于什么特定行业和领域,企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势
增长向量
又称"成长方向"说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向,即企业经营行动的方向,不涉及企业目前产品与市场的态势
竞争优势
说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位
协同作用
指明了一种联合作用的效果,协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征
企业内部战略条件的分析技术
雷达图分析法
雷达图分析方法的图示形状如雷达的放射波
经营分析所用的雷达图是从企业的以下五个方面,对企业财务状态和经营现状进行直观、形象地综合分析与评价的图。 收益性——总资本利润率、销售利润率、成本利润率、产值利润率、资金利润率、销售费用/销售额比率 成长性——销售额增长率、产值增长率、人员增长率、总资本增长率、利润增长率安全性——利息负担率、流动资金利润率、固定资金利润率、自有资金率、固定资本比率 流动性——固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资本周转率 生产性——全员劳动生产率、工资分配率、劳动装备率、人均利润率、人均销售收入
产品评价法
通过对企业产品的分析与评价,来发现企业内部战略条件的优势与劣势,从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础
对企业产品的分析可将以下四个方面作为评价基础 市场条件生产可能性成长可能性安定性
内部战略要素矩阵评价法
该评价方法可以帮助企业的经营战略决策者对企业内部各个职能的主要优势与劣势进行全面综合的评价
评价方法步骤如下 由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素 为每个关键战略要素指定一个权重,以标明该要素对企业战略的相对重要程度 将各要素的评价值相乘,即得到该要素的加权评价值。 将每一要素的加权评价值加总,就可求得企业内部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值
综合战略分析技术
SWOT分析法
波士顿矩阵分析法
通用矩阵分析法
生命周期分析
生命周期的定义1989年伊查克·爱迪思把企业生命周期比作人的成长与老化过程哈佛大学拉瑞葛雷纳教授提倡的是企业成长五阶段模型通用的生命周期理论把企业的生命周期分为四个阶段:投入期、成长期、成熟期和衰退期
生命周期阶段的特征投入期和早期成长期——增长较快,技术变动,致力于开辟新用户,市场占有率分散且变动,企业产品单一,企业领导人承担管理企业所有重大责任成长期——高速增长,用户、市场占有率和技术渐趋明朗并走向稳定,进入壁垒提高成熟期——增长率不高,技术、用户和市场占有率大体上都是稳定而清楚的;规章制度已经成型,使组织结构僵化,缺乏应变能力衰退期——需求下降,竞争者数目和产品品种减少
生命周期阶段的危机表现
生命周期理论的功能预测企业成长各个阶段的特征,帮助企业领导者设计企业的成长之路,识别企业成长的关键转折点帮助企业明确应该如何发展、有哪些易犯错误、员工需要何种技能、怎样管理才能激发未来成长生命周期对战略制定有重要的意义用于对市场占有率、投资、资金流、利润作出战略定位;用于制定基本战略方针;用于评价各项业务的经营成效;用于风险分析
生命周期理论的不足生命周期是一条经过抽象典型化了的曲线行业演变并不总是遵循"S"形曲线,有的行业衰退后又重新振兴,有的行业会跳越某个阶段在生命周期—竞争地位矩阵中,生命周期被视为不可控的外部因素在生命周期的各个阶段,不同行业具有很不相同的竞争特性
经验曲线分析工具
经验曲线的定义当累积产量增加一倍时,产品单位成本将呈现固定比例的下降通常为20%~30%,亨德森博士称其为经验曲线
y-产品单位成本;a-第一件产品的成本;x-累积产量;k-经验系数

经验曲线的实践含义经验曲线与市场占有率经验曲线与价格和成本经验效应与增值链
经验曲线的应用经验曲线应用于行业的成本分析经验曲线应用于匡算企业的成本发展趋势经验曲线应用于经营策略的选择
企业战略的控制
企业战略控制就是把企业战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较,评价工作业绩,发现偏差,采取措施,以达到预期的战略目标,实现战略规划
战略控制是一个活动过程,由制定评价标准、评价工作业绩和反馈这三个基本要素构成
企业战略变革的难点
利益障碍
观念障碍
人才障碍
沟通障碍
文化障碍
战略联盟
战略联盟的概念和特点
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合
战略联盟的特点:边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效
企业购并
企业购并的类型
从行业角度划分:横向购并、纵向购并、混合购并
从是否通过中介机构划分:直接购并、间接购并
从购并动机划分:善意购并、恶意购并
从支付方式划分:现金收购 、股票收购 、综合证券收购
企业战略特征
总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性
进入威胁
进入威胁取决于进入成本,而进入成本又取决于进入壁垒的高低和行业中现有企业对进入者的预期反应
战略管理理论的发展与演变
战略管理理论从发展的先后顺序看,大体上经过了3个阶段的演变:以环境为基点的经典战略管理理论;以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论
公司使命
一、公司哲学
(一)纲领
(二)基本准则
(三)内部行为精神
松下为整个产业服务。公平和忠诚。和谐和协作。 为改善而奋斗。礼貌和谦让。适应和吸收
二、公司宗旨
市场渗透
市场渗透战略是指企业在现有产品和市场的基础上,通过更大的市场营销努力,以提高企业产品或服务在现有目标市场的份额,扩大生产经营规模以及产品销售量,从而增加销售收入和提高盈利水平
战略选择过程
一般认为,在战略决策者选择某一特定战略的过程中,有下列几个因素影响着其战略选择
(1)公司对外界环境的依赖程度
(2)管理者对待风险的态度
(3)公司过去的战略
(4)公司中的权力关系
(5)中层管理人员和职能人员的影响
一、公司对外部环境的依赖性影响
任何公司都存在于其外部环境之中,而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区等的影响。公司的生存对这些因素的依赖程度影响着其战略选择过程。依赖程度越高,公司选择战略的灵活性就越小,除非发生危机情况。公司依赖于少数几个股东的程度越高,战略选择的灵活性就越小;公司依赖于其竞争对手的程度越高,则越不可能选择进攻性的战略(依赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位);公司的成功和生存依赖于少数几个顾客,则公司对他们的期望应做出较快的反应;公司越依赖于政府和社区,则对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应;公司经营所面对的市场的易变程度,影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大,则公司的战略需要具有较大的灵活性
上面对环境的度量是基于“客观的”衡量的基础之上的,但客观的现象需要决策者主动地去理解,是决策者对外部环境依赖性的主观认识影响着战略的选择。因此,处于同一环境中的同一公司,如果由不同的决策者来进行战略选择, 就可能会有不同的战略方案
二、管理者对待风险的态度
管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。某些公司管理者极不愿承担风险,而另一些管理者却乐于承担风险。不同的对待风险的态度会导致不同的战略选择
如果管理者认为风险对于成功是必不可少的,并乐于承担风险,那么公司通常采用进攻性战略,接受或寄希望于高风险的项目,在他们被迫对环境变化做出反应之前就已经做出了反应,并且这类管理者会考虑较广泛的战略方案
如果管理者认为风险是实际存在的,并敢承担某些风险,那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡,以分散一定的风险。如果管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个公司,需要减低或回避风险,那么管理者就会考虑很少的战略选择方案,可能采取防御性的或稳定发展的战略,拒绝承担那些高风险的项目,而乐于在稳定的产业环境中经营。总之,管理者和股东对待风险的态度,会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目,并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性
三、公司过去战略的影响
对于大多数公司而言,过去的战略是战略选择过程的起点,这就导致新考虑的多数战略方案会受到公司过去战略的限制。现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。这个独特的、紧密一体化的战略对以后的战略选择是一个主要的影响因素。此后,这个战略就变得格式化。官僚化的管理组织使战略得以贯彻和实施,即原决策者推出这个战略并向下属说明,然后低层管理人员将这个战略实施。亨利·明茨伯格称之为推拉现象。当这个战略由于条件变化而 开始失效时,公司总是将新的次战略嫁接到这个老战略上来。当外部环境变化更大时,公司才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略。明茨伯格对战略选择过程的研究结论具有概括性的意义。它说明过去的战略对以后的战略选择有影响,战略选择过程更多的是一种战略演变过程。其他研究表明,当人们要对过去选择的执行方案的不良后果负个人责任时,他们总是会将最大数量的资源投入过去选择的执行方案之中。这可以部分地说明为什么在改变过去的战略时,往往需要更换高层管理人员,因为新的管理者较少地受到过去战略的约束
四、公司中的权力关系
权力是人与人之间的关系,是指某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明,在公司中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数公司中, 如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案,那么它往往就成为公司所选择的战略,并且会得到一致的拥护。例如,福特汽车公司的亨利·福特、国际商 用机器公司的华森、国际电报电话公司的哈罗德·基宁等总经理们都曾经极大地 影响过所在公司的战略选择。就某种意义而言,人格也涉及战略选择之中,主要管理人员喜欢什么以及尊重什么,等等,都与选择什么样的战略有关
五、中层管理人员和职能人员的影响
(一)鲍威尔和舒沃兹的研究
中层管理人员和职能人员(尤其是公司计划人员)对战略选择有重大的影响。鲍威尔(J. Bower)和舒沃兹(J. Schwartz)的研究指出,如果中层管理人员和公司计划人员参加战略选择过程,那么会产生以下影响
(1)他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同
(2)他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择, 而非高风险和突破性的战略选择
(3)中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野以及其所在单位的目标和使命的影响
(二)卡特的研究
卡特(E. Carter)研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策,这项研究得出以下结论
较低层管理人员倾向于上报那些有可能被上司接受的方案,而留下不易通过的方案。在可能的情况下,他们的选择总是适合于自身目标的。在对建议中的战略选择进行评价时,不同的部门都从自身利益来评价方案并得出不同的评价结果。公司外部环境的不确定性越大,下层管理人员就会使用越多的评价标准来指导战略选择过程。职能人员为战略选择提供的数据量取决于:收集数据的难易程度;为获得有利决策所必需的数据量;他们对日后数据执行情况负责的程度;认为上司做决策时所希望拥有的数据量等
总之,中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各种方案风险的评价来影响战略选择的。一般说来,他们对战略方案做出的建议和评价,总是与过去的战略差异不大,选择少冒风险