导图社区 第二章战略分析
这是一篇关于第二章 战略分析的思维导图。一 、企业外部环境分析：1、宏观环境分析，2、产业环境分析，3、竞争环境分析；二、 企业内部环境分析。
公司治理，从广义的角度理解，是研究企业权力安排的一门科学，从狭义的角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为使监管职能的科学
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
战略分析
一 、企业外部环境分析
1、宏观环境分析
（1）PEST模型
P 政治和法律因素
E 经济因素
S 社会和文化因素
T 技术因素
2、产业环境分析
（1）产品生命周期模型
导入期
（1）现状： ①产品：新颖但质量有待提高，产能过剩 ②市场：用户很少（高收入） ③竞争：竞争对手很少，营销成本高 ④价格：高价格、高毛利、低净利 （2）战略目标：扩大市场份额，争当“领头羊” （3）战略路径：投资研发和技改，提高质量
成长期
（1）现状： ①产品：质量及价格差异大，产能不足 ②市场：销量节节攀升 ③竞争：竞争者涌入，出现兼并 ④价格：价格及净利最高 （2）战略目标：争取最大市场份额 （3）战略路径：市场营销，是改变形象的好时机
成熟期
（1）现状： ①产品：产品标准化，更新慢 ②市场：市场基本饱和 ③竞争：出现挑衅性价格,较多兼并 ④价格：价格下降，毛利率、净利率下降 （2）战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率 （3）战略路径：提高效率，降低成本
衰退期
（1）现状： ①产品：差异小，质量出现问题、产能严重过剩 ②市场：消费者关注性价比 ③竞争：有竞争者退出市场 ④价格：价格及毛利很低（后期价格上扬） （2）战略目标：防御，获取最后现金流 （3）战略路径：控制成本或退出
（2）五力模型
替代品的威胁
供应者购买者讨价还价的能力
产业内现有竞争
互动互补作用力
（3）成功关键因素
与技术相关的成功关键因素（关键词：革新、技术、科研）
与制造相关的成功关键因素（关键词：低成本、高效率、劳动力）
与分销相关的成功关键因素（关键词：分销商、渠道、零售商）
与市场营销相关的成功关键因素（关键词：推销、客户）
与技能相关的成功关键因素（关键词：技能、诀窍、能力）
3、竞争环境分析
1】.竞争对手分析
（1）未来目标
（2）假设
（3）现行战略
（4）能力
职能层面
职能层面——汇总得到竞争对手以下能力： ①核心能力：企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势 ②成长能力：企业在所处产业中发展壮大的潜力，进而预测对手变化 ③快速反应能力：对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力 ④适应变化能力；企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力 ⑤持久力：企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待局面改变的时间的长短
管理层面
总体层面
2】.产业内战略群组分析的意义
（1）有利于了解战略群组内企业竞争的主要着力点
（2）有利于了解战略群组内的竞争情况
（3）有利于了解战略群组内的移动障碍
（4）可以预测市场变化或发现战略机会
二、 企业内部环境分析
1、资源与能力分析
1】企业资源分析
（1）有形资产
（2）无形资源
（3）人力资源
竞争优势
资源的稀缺性
【举例】半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置
资源的不可模仿性
①物理上独特的资源：物质本身特性 【举例】房产处于极佳的地理位置、开采权、法律保护的专利生产技术 ②具有路径依赖性的资源：有因有果 【举例】海尔多年来不断完善营销体制建设→出色的营销体系 ③具有因果含糊性的资源：有果无因 【举例】西南航空企业文化 ④具有经济制约性的资源：市场空间有限
资源的不可替代性
【举例】一些旅游景点的独特优势
资源的持久性
【举例】一些品牌资源
2】企业能力分析
（1）管理能力
财务能力
组织管理能力
（2）生产能力
研发能力
生产管理能力
（3）营销能力
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
3】核心竞争力
（1）关键测试
对客户是否具有价值
与竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿和复制
（2）其他方法
功能分析
资源分析
过程系统分析
（3）基准分析
基准对象
占用较多资金的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准
竞争性基准
一般基准
过程或活动基准
顾客基准
4】钻石模型
（1）要素一，生产要素：人力资源，天然资源，知识资源，资本资源
（2）要素二，需求条件：
国内市场性质
国内市场的规模与成长速度
内需转为国际需求的能力
（3）要素三：相关与支持性产业
支持性产业（上下游关系） 本国供应商是产业创新和升级过程中重要的一环 即使下游产业不存在国际上的竞争优势，只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响依然是正面的 相关性产业（生产具有相关性，竞争力相互提升）
（4）要素四：企业战略、企业结构和同业竞争
企业战略+企业结构→企业管理层次（内部环境） 同业竞争→产业层次 推进企业走向国际化竞争的动力很重要，可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力 成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸
2、价值链分析
（1）基本活动：内外生事（市）务
内部后勤（进货物流）：是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如：原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
外部后勤（出货物流）：是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如：最终产品的入库、接受订单、送货等
市场销售：广告、定价、销售渠道等
服务（售后服务）：如：培训、修理、零部件供应和产品的调试等
（2）支持活动：人才（采）即（技）基础
采购管理：广义采购，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。例如，聘请公司为企业进行会计、法律咨询，管理信息系统设计等
技术开发：可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。它既包括生产性技术，也包括非生产性技术
人力资源管理：企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等
企业基础设施：企业组织结构、高层管理人员、惯例、控制系统及文化等
3、业务组合分析
（1）波士顿矩阵
【明星业务】
【问题业务】
【现金牛业务】
【瘦狗业务】
（2）业务组合分析（通用矩阵）
三、 SWOT分析
