第九章 组织设计2022.8.23

这是一篇关于组织设计的思维导图。根据他人框架的基础上，结合周三多第七版、第五版《管理学--原理与方法》笔记课后习题详解完善和补充

第九章组织设计

• 一、组织设计概述
  • 1.组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 2.管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的 3.组织中的管理层次是由管理幅度决定的
  • 问题的提出
    • 1.个人活动与集体活动
      • 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高的（个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题）
    • 2.管理幅度、管理层次和组织结构的基本形态
      • 管理幅度
        • 主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量，这种数量是有限的
      • 管理层次
        • 定义：指组织纵向分工和层次结构的等级，是组织结构的基本形态
        • 主要影响：与管理幅度成反比，与管理规模成正比
      • 二者关系
        • ①管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，与管理幅度成反比：主管直接控制下属越多，管理层次越少，反之。 ②管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态
      • 组织形态（管理幅度和管理层次决定了两种基本的组织形态）
        • ①扁平结构
          • 特征：它是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
          • 优点
            • a.信息的传递速度快； b.传递过程中失真的可能性小； c.有利于下属主动性和首创精神的发挥
          • 局限
            • a.主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督； b.众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用
        • ②锥形结构
          • 特征：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
          • 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导
          • 局限： a.可能是信息在传递的过程中失真； b.使主管感到在组织中的地位相对渺小，影响积极性的发挥 c.往往容易使计划的控制工作更加复杂
    • 3.影响管理幅度的因素
      • ①主管和下属的工作能力
        • 能力越强管理幅度越大
      • ②工作的内容和性质
        • 主管所处的管理层次
          • 管理层次越高，管理幅度越小
        • 下属工作的相似性
        • 计划的完善程度
        • 非管理事务的多少
      • ③工作条件
        • a.助手的配备情况；b.信息手段的配备情况；c.工作地点的相近性
      • ④工作环境
    • 4.组织设计的任务
      • 任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权
      • 步骤
        • ①职务设计与分析；②划分部门职责；③综合形成组织结构
  • 组织设计的原则
    • 因事设职与因人设职相结合的原则
      • a.组织设计要充分考虑现有员工特点
      • b.确保岗位职责与组织内外人力资源相匹配
      • c.强调以人为中心，培养能为企业和社会做出贡献的员工
    • 全责对等的原则-------规定动作，明确权利与责任
    • 命令统一的原则--------制定制度化组织管理等级链，统一指挥
• 二、组织设计的影响因素分析
  • 1.外部环境
    • 存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素
    • 层次
      • 任务环境：指直接影响组织目标山西能力的环境因素
        • 作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门
      • 一般环境：指间接影响组织任务达成的环境因素
        • 对企业的日常经营没有直接影响，但对企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等要素
    • 特点：不确定性取决于环境的复杂性和变动性
    • 主要表现：
      • ①影响部门和岗位的设计
      • ②影响各部门关系
      • ③影响组织结构，如稳定环境要求结构稳固，多采用机械式管理系统，而多变环境则采用柔性管理系统
  • 2.经营战略
    • 从企业经营领域的宽窄来分
      • ①单一经营战略；②多种经营战略
    • 按企业对竞争的方式和态度来分
      • 保守型战略（刚性结构）----具体表现：①实行以严格分工为特征的组织结构；②高度的集权控制；③规范化的规章和程序；④以成本和效率为中心的严格当地计划体制；⑤生产专家和成本控制在管理中占重要地位；⑥信息沟通以纵向为主
      • 风险型战略（柔性结构）---基本特征：①规范化程度较低；②分权的控制；③计划较粗泛而灵活；④高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配；⑤信息沟通以横向为主
      • 分析型战略（混合结构）---特征：①既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调；②对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的计划管理；③高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成；④信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新兴部门间主要为横向沟通；⑤权力的配置是集权与分权的适当结合。
  • 3.技术及其变化
    • 生产技术对企业组织的影响-----①经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；②成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而大批量的具有刚性结构
    • 信息技术对企业组织的影响----①使组织结构呈现扁平化趋势；②对集权化和分权化可能带来双重影响；③加强和改善了企业内部各部之间以及各部门内工作人员的协调，加强了沟通；④要求给下属较大的工作自主权；⑤提高专业人员比率
  • 4.企业发展阶段
    • ①创业阶段-----组织结构不正规，主要由高层管理者决策，多为非正式沟通
    • ②职能发展阶段-----基于职能专业化，各部门联系加深
    • ③分权阶段-----基于产品或地区事业部，部分决策权下放
    • ④参谋激增阶段-----组织内参谋助手增多，但影响统一指令效果
    • ⑤再集权阶段------高层管理者再次高度集中决策权力
  • 5.企业规模
    • ①规范化；②分权化；③复杂性；④专职管理人员的数量（规模越大，专职管理人员数量越多）
• 三、部门化（部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位）
  • 1.职能部门化（部门化是基于相似工作性质归类，横向设定组织的职能管理部门）
    • 优势：①具有专业化分工的趋势； ②有助于维系高层管理者的权威，保持组织统一性 ③有助于组织成员的交流培训，提高技术水平
    • 局限性：①不利于指导企业产品结构的调整 ②不利于培养高层管理者 ③影响部门协调性，不利于组织整体目标的实现
  • 2.产品部门化（基于组织生产的产品类型进行组织部门化）
    • 优势：①推动企业经营多元化和专业化相结合 ②有助于及时调整企业生产方向 ③有助于推进企业的内部竞争 ④有助于培养高层管理者
    • 局限性：①对部门管理者能力要求较高 ②过分强调本部门利益，影响企业的统一指挥 ③管理费用和待摊成本增加，影响企业竞争力
  • 3.区域部门化（基于地理区域位置，进行部门设置）
    • 优势与局限性与产品部门类似
  • 4.综合标准与矩阵组织（指综合利用横纵两种系统所形成的符合组织结构）
    • 优势：①具有弹性和适应性，可根据工作需要在短期内迅速完成重要任务 ②有助于组织学习和知识交流，产生新观点和新设想 ③有助于各部门间的协调沟通
      • 局限性：①可能使项目成员产生临时观念，降低工作责任心 ②双重领导，权责不清晰，员工在工作活动中可能无所适从
• 四、集权与分权
  • 1.权力的性质和特征------权力三个类型/分类：①专长权；②个人影响权；③制度权
  • 2.集权与分权的相对性
  • 3.组织中的集权倾向
  • 4.分权及实现途径
    • 分权的标志------①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性
    • 分权的影响因素
      • 促进分权的因素：①组织规模增大；②活动分散性增强；③管理人员的培训需要
      • 不利于分权的因素：①强调政策的统一性；②缺乏高素质的管理人员
    • 分权的途径
      • ①制度分权：将权力分配给职位 ②授权：领导艺术的体现，根据工作要求和下属能力分权
    • 优势：民主化决策，调动个体积极性，培养中层管理者 弊端：不利于高层管理者统一指挥