导图社区 （第二版）NPDP考试——第1章-战略
（第二版）NPDP考试——第1章-战略
1.组建产品创新改进跨职能团队，要有高级管理层代表支持。2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标。3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标。
（第二版）NPDP考试——第5章-市场研究知识梳理，包括一级与次级市场研究、市场研究方法、定性市场研究方法、多变量研究法等内容。
（第二版）NPDP考试——第6章-文化、团队、领导力知识梳理，本图知识梳理清楚，非常实用，值得收藏。
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项目时间管理6大步骤
互联网9大思维
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
产品立项报告
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
战略
战略定义
战略的定义
一家公司依照行业定位、机会以及资源，为实现其长期目标的精心策划
关键组成
独特定位
能力和能量（数量）的利用
竞争优势
整合和执行上述三项而选择的路线
战略是在不同种类的项目中分配金钱的基础
战略的作用
决定你的公司是什么样的公司
决定你的顾客是谁以及你想要提供什么给他们
决定你将如何进行赛局
识别战略性资产与能力
创造出正确的组织环境
创作战略决策架构
核心价值观、愿景、使命
时长
核心价值观
描述经营企业的规范准则，人们在完成任务所应该有的姿态和行为
愿景
一种想象力的行为，由远见和依据情报所得的洞察力引导，揭露了可能性以及实际的限制
它描述了组织最向往的未来姿态
使命
公司的教义、哲学，决心，商业原则，或企业信念的声明
它的目的是聚焦组织的能量和资源
公司与业务战略
公司战略
大型公司分为多个BU，每个BU都以特定的产品类别、品牌、服务、市场或区域为中心
公司战略是
多元化组织的总体战略
回答了“我们应该在那些领域竞争？”以及“这些BU如何创造协同作用和/或增加整个公司的竞争优势？”
大多数公司将拥有优化其下属多个BU协同效应的高层战略
将会影响并购战略以及内部创新战略
业务战略
“选择”一组活动，以提供独特的价值组合
对大多数企业来说，独特的价值组合集中在“企业为特定市场提供的产品和服务”上
战略开发工具
SWOT
优势、劣势、机会、威胁
公司高管必须渗入参与，这不是一个可以委托他人的任务
PESTLE
政治
政策、基础设施、税率、规则
经济
增长率、通过膨胀、劳动力成本、商业周期
社会
人口、教育、文化规范、收入分配
科技
新兴技术、技术转移、研发活动、沟通
法律
地区法律、执法、法律系统
环境
资源管理、能源可用性、劳动力健康度、气候变化
Delphi（德尔菲法）
目的
在于针对某一问题，得到该领域专家们的一致意见
本质
一种集体决策技术，针对未来可能发生的事件或问题，集合专家知识与想象力，经由特定的程序和步骤达到一致结论
步骤
选定主持人→选定专家→定义问题→三轮回答→采取行动
优点
适用于分析复杂且多面向的问题
可收集该问题领域中专家们的一致意见
经单独收集，避免会议中的感情因素影响
采用Email，节省专家时间，克服地理限制
可系统化地多次通过问卷调查反复修正偏差，达到一致结论
缺点
专家选择不易
专家可能不受理
专家意见可能前后矛盾
所得结论大多较为笼统，只能用于方向指导，难有详细实施规划步骤
商业模式画布
作用
帮助创业者催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标客户、合理解决问题
创新战略
总体创新战略将为整个组织创新提供目标、方向和框架
各个BU和职能部门可能有自己的战略来实现具体的创新目标，但这些单个战略必须与总体组织创新战略紧密相连
战略框架
波特战略
成本领先战略
特点
通过吸引价格敏感型客户来提升公司的市场份额
一些大众消费品公司经常采用该战略，“宽市场范围”
以下做法来实现成本领先
经济规模，提高产量分摊单位成本
提供“不花俏”“高性价比”的产品，来降低生产成本
优化供应链、将零件、原材料、包装进行标准版，并采用just-in-time交付
优势
在价格竞争激烈的市场中，成本领先战略通常是进入或维持市场地位的唯一方法。这类市场因为竞争激烈，所以消费者对产品的差异化并不敏感。
持续降低成本至影响产品质量，最终导致部分客户转投竞争对手
迫于成本压力，研发投入非常有限
产品创新的常见做法
新产品创新投入通常低于销售收入的0.3%
主要做细微的产品变化。通过改变制造流程和原材料来削减成本
很少或基本不重视长期研发工作
对技术的重视主要体现在改进生产系统、自动化、机器人等
差异化战略
应用于“宽市场范围”
通过提供独特、优质的产品，建立客户忠诚度来获取市场份额
客户通常更关注产品质量和特性
建立强大的客户忠诚度
具有差异化的产品能带来更高的利润率
必须持续创新开发出新的产品特性，才能吸引客户
如果未能开发出符合价值定位的产品特性，会导致市场份额大幅减少
投入水平远高于实施成本领先战略的企业
熟悉客户，充分了解客户当期以及未来的需求
对短期和中期的趋势有良好的预判
根据不同产品类别及其利润率，给予相应的研究和开发重视度
技术往往发挥重要作用，但主要聚焦在产品特性和功能实现上
市场细分战略 （聚焦战略）
适用于“窄市场范围”
基于掌握关键市场知识，通常是特定高端顾客的特定需求
让公司的重点，聚焦在营销和产品创新工作
深入了解客户，与客户建立良好关系。新进入者会面临很高的竞争壁垒
为提高利润创作机会，从而可以增加在产品创新上的投入
过于依赖单一狭窄市场。新技术的出现可能导致现有产品过时
重视和亲近客户，充分了解当前目标市场需求并预测未来需求
经常和目标市场中的领先用户小组一起工作，识别新机会，合作开发新产品
在新的产品特性和功能开发上，技术发货着重要作用
迈尔斯&斯诺的框架
探索者
创新，先进入市场，采用新技术
分析者
快速跟随者，产品通常更好
捍卫者
在稳定的市场中守住利基市场
回应者
只有在遭遇威胁时才做出反应
持续式vs颠覆式产品创新
持续式创新
是一种对现有产品在需求或效能上的递增
持续在需求和性能上不断提升以维持产品的市场定位
颠覆式创新
是一种新技术或创新以取代持续式的技术和创新
它彻底地与所取代的技术不同，而且经常是一种较差的执行者
这种创新是通过降低价格或针对不同的消费者做设计，以这种市场意想不到的方式改进产品或服务
老牌公司如何看待颠覆性创新
当前客户并不是颠覆性创新的最佳目标——目前技术状态现在对他们没有吸引力，但未来可能有
管理创新反映资源分配流程：公司的资源可能无法用于追求颠覆性技术，因为组织本身将分配所有可用资源到有利于当前客户需求的项目中
公司要以不同方式处理持续式和颠覆式技术：先发优势在颠覆式技术中很重要，但在持续式技术方面却不重要
颠覆性技术应被界定为营销挑战，而不是技术挑战
追求颠覆性技术的公司必须降低失败的成本，在找到正确市场前不要投入大量的资源
成熟的组织缺乏成功追求颠覆性技术所需要的组织能力
成熟的组织最好为追求颠覆性技术发展创建一个子公司
皮萨诺创新景观图
常规型创新
旧技术，旧商业模式，专注于改进特性和发布新版本
颠覆型创新
创新商业模式，无需新技术
激进型创新
旧商业模式，新技术
架构型创新
新商业模式，新技术
支持创新战略
平台战略
底层结构或基本架构在一组产品中是共享的，或多年以来由一个或多个产品家族所共享的恭喜
平台可以是由一个或多个产品家族所共享的东西
技术
设计
子系统
商品
种类
战略事业部
贸易渠道
需要有所取舍
要素
清楚了解根本要素
可区分的决定性技术
平台差异化提供可持续的竞争优势
每个市场一个平台
效益
帮助高层节省时间，专注在管理关键决策上
使产品能迅速一致地部署
从长远角度制定产品战略
大幅提升运营效率
组织与市场部都能清晰理解产品平台的底层要素
总结
拥有基于核心竞争力和能力所构建成平台的公司，相较于而那些专注于现有产品的持续式扩展上来构建增量产品的公司，通常会从投资中获得更大的回报
技术战略
概述
引导公司在收购、开发、应用技术的竞争优势
Know-How
Know-Why
区分发明与应用
实施决策的时机与频率
小步快跑
大跃进
技术预测
技术战略与其它战略的关系
技术驱动型组织通过新颖的、开创性的技术获得竞争优势
市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可以是，也可以不是其中的核心组成部分
大多数组织处于中间的某个位置，即注重满足客户需求，也通过技术获得竞争优势
技术S曲线
胚胎阶段
是产品最初阶段
市场上主导的设计形式尚未确定
业内各参与者之间竞争非常激烈
大部分资源花费在研发上
不会有太多的创新（可商用）
变化少且稀疏
增长阶段
有能力克服重大技术障碍，能满足市场需求
产品已被多数人采用，行业已有主流设计
市场特点是生产速度加快，产品被市场完全接受
迅速出现大量创新（可商用）
许多产品推出，许多竞争对手加入市场
成熟阶段
产品几乎完全被社会采用，且接近物理极限
参与者之间的激烈竞争，大部分资源用于改进生产工艺，导致产品价格下降
产品完全标准化，且出现的创新被视为增量创新
技术路线图
概念
是对产品路线图的重要补充。
知识产权战略
知识产权（IP)是指分配给指定业主依法创作的智力成果的垄断
类别
专利
禁止他人未授权就制造、使用或销售
版权
禁止他人未授权就印刷、出版、表演、放映、录制
商标
专用代表公司或产品的符号、单词或词组
植物品种权
禁止他人未授权就种植、销售
商业秘密
在组织内部保持秘密状态并与知识产权相关的信息
管理方法
被动型、主动型、战略型、优化型
明确价值目标
营销战略
营销战略是将组织中的有限资源集中于最佳机会的一种流程或模型，目的是增加销售额，获得竞争优势
需要回答的问题
将提供什么产品
产品线宽度
产品线深度
谁是目标客户
市场范围
细分市场
产品如何接触客户
明确的销售渠道
为什么客户会选择我们的产品而不是竞争对手的？
所属位置
营销组合（4P）
产品
核心利益
有形特性
产品美学&功能特性
增强特性
促销
渠道
价格
产品组合
BCG矩阵
维度
相对市场占有率
市场增长率
组合
问号
市占低、市增高
明星
市占高、市增高
金牛
市占高、市增低
狗
市占低、市增低
只有两条路
问号→明星→金牛→狗
问号→狗
矩阵现金流向
金牛赚钱养问号和明星，决不能给狗
矩阵效益
快速筛选应该优先捉住的机会，或应该主动放弃的商机
识别公司的资源应该如何分配
矩阵使用限制
仅有两个维度，维度内只有高低两种选择
市场占有率和成长率的资料准确性问题
高市场占有率并不一定代表获利
低市场占有率也是有利可图的
产品路线图
将产品创新的具体解决方案与短期、长期业务目标相匹配，以实现这些目标的计划
目的是和团队内、外相关方就产品方向和进程进行沟通
是贯穿产品生命周期的持续过程
能力战略
胜任力
技能、知识和才能的综合，使组织具有卓越的绩效，并使组织在市场去具有竞争力
行为胜任力
认知
个性
技术胜任力
通过学习获取的专业知识
核心竞争力
组织在创造和为客户提供价值方面具有一种或多个竞争优势
资源
实物资源
人力资源
资金
能力
组织综合利用其资源（实物资源、人力资源、资金）而开展的活动和提供的职能
能力战略（资源基础观）
1.明确组织使命、目标、业务战略和创新战略
2.进行SWOT分析，重点分析组织利用机会和应对威胁的能力
3.进行“能力审计”
“审计”永远都是请外人审自己
4.确定所需能力与当前能力之间的落差
5.组织如何开发所需所需能力以及获得所需资源
数字战略
数字化转型
数字化≠数字化转型
不是单纯把纸上办公变成线上办公
转型转什么？
商业模式
流程
组织
数字化转型对产品创新流程的影响
关系管理
客户对价值的要求不仅体现在产品性能上，更需要与新产品相伴随的链接和关系
不仅是功能和特性的组合，更是有关系的服务
客户希望与制造商或销售商联机联系，实现产品个性化
客户希望与感兴趣社区中的人建立联系
开发流程始于客户，通常采用社交媒体直接向成千上万的用户或潜在客户收集需求信息
数字化战略框架
开放式创新
核心思想
世界上充满知识，公司可把创新进行授权给其他公司，公司内部不能进行的创新可在外部进行
效益与挑战
创新类型
可持续创新
可持续企业
指标-ESG
治理
吸引人之处
社会道德观，离不开“环保”“责任”二字
消费者意识趋势
三重底线
财务
利润
人类
地球
外部性
个体经济单位的行为对社会或其他个体造成了影响（如环境污染）却没有承担相应的义务，亦称外部成本、外部效果、效果溢出
外部性有时产生有利影响，有时产生不利影响
外部性是产品对市场未反映的人或环境的影响产品的价格
政府政策或条例可用于将外部性纳入产品价格
循环经济与创新
原则
通过控制有限的存量和对可再生资源的流动进行平衡，从而保护并增加自然资源
通过循环利用产品、零件和原材料，优化资源产出，并在技术和生物周期中保持资源利用率最大化
通过发现并消除外部负面影响来提升系统效率
