决策思维工具 —— 德尔菲法

德尔菲法，即依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员有联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。

决策思维工具 —— 德尔菲法

• 概念含义
  • 产生与发展
    • 德尔菲法又叫专家意见法
    • 这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话 传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法
    • 1964 年，兰德公司的赫尔姆(Helmer)和戈登(Gordon)发表了“长远预测研究报告”，首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用
  • 基本概念
    • 德尔菲法，即依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果
    • 这种方法具有广泛的代表性，较为可靠
  • 基本原理
    • 1. 该方法主要是由调查者拟定调查表
    • 2. 按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询
    • 3. 而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见
    • 4. 经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中
    • 5. 最后获得具有很高准确率的集体判断结果
• 工具特征
  • 基本特征
    • 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法
    • 其过程简单图示
      • 匿名征求专家意见
        • 归纳、统计
          • 匿名反馈
            • 归纳、统计……
              • 若干轮后，停止
    • 区别于其他专家预测方法的三个明显的特点
      • 匿名性
        • 匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的
      • 多次有控制的反馈
        • 小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测
      • 小组的统计回答
        • 以往，一个小组的最典型的预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。但是这并没有表示出小组的不同意见的状况
  • 优缺点
    • 优点
      • 1、能充分发挥各位专家的作用，集思广益收集不同方面、尽可能多的意见；准确性高。
      • 2、能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
      • 3、避免数据不充分而做出错误的决策；
      • 4、避免个人因素对结果产生的不当影响；
      • 5、通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意见，有利于统一思想、产生步调一致的行动。
    • 缺点
      • 主要表现为过程比较复杂。花费时间较长。
• 工具应用
  • 工作程序
    • 确定调查目的，拟订调查提纲
      • 在调查表中，应该对德尔菲法做一个基本的介绍，包括程序、规则和作用等
      • 征询的问题要尽量集中，有针对性
      • 避免组合问题
      • 用词要确切，避免产生歧义和误解
      • 调查表要简洁，容易理解
      • 问题的数量不宜过多，一般在 25 个以内为佳
    • 选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为 20 人左右，包括理论和实践等各方面专家
    • 以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见
      • 并附上有关这个问题的所有背景材料
      • 同时请专家提出还需要什么材料
      • 然后，由专家作书面答复
    • 各个专家根据他所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的
    • 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断； 也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分析送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见
    • 将所有专家的修改意见收集起来，汇总后再分发给各位专家，以便做第二次修改
      • 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节
      • 每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果
      • 时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性
      • 收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮
      • 在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名
      • 这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止
    • 对专家的意见进行综合处理
  • 预测步骤
    • 预测筹划
      • 确定预测的课题及预测项目，并且根据项目提出含义十分明确的征询问题
      • 选择若干名熟悉所预测课题的专家，组成专家小组
      • 对专家的挑选应基于其对企业内外部的情况的了解程度
    • 专家预测
      • 各专家根据他们所收到的材料，以匿名方式独立对问题作出判断或预测
      • 各个专家以无记名方式提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的
    • 统计分析
      • 工作人员将第一组问卷的结果集中在一起编辑、加工和复制，对每个问题进行定量统计归纳
      • 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表进行对比，并且综合成新的预测表
    • 分界咨询
      • 将新的预测表再分别寄送给各位专家
      • 第二次收集征询意见表，再进行统计、整理，然后再将统计、整理结果分发给各位专家，请他们再一次填写征询意见表，如此反复几次
    • 表述预测结果
      • 对几轮专家意见进行处理。可以用算术平均值来代表专家们的意见
      • 预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字图表的形式表现出来
  • 专家的选择
    • 专家资格
      • 这里说的专家是指在特定问题上有专门知识和经验的人
    • 专家的选择范围和条件
      • 内部专家和外部专家
        • 内部专家指对预测的问题而言，单位、行业、领域内的专家
      • 专家的结构
        • 应有各种知识结构、学派、层次、专业、地域的专家
      • 专家的意愿
        • 专家应有时间和兴趣回答问题
      • 专家人数
        • 经研究，可信度在专家人数超过 15 人后，随人数增加可信度增加较少。一般说来，以 10~50 人为宜，对重大问题，也可达 100 人以上
  • 组织者与专家的任务
    • 德尔菲法的程序是以轮来说明的。在每一轮中，组织者与专家都有各自不同的任务
      • 第一轮
        • 由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测问题
        • 预测组织者要对专家填好的调查表进行汇总整理，归并同类事件
      • 第二轮
        • 专家对第二轮调查表所列的每个事件作出评价
        • 预测组织者收到第二轮专家意见后，对专家意见作统计处理
        • 第三张调查表包括：事件、事件发生的中位数和上下四分点，以及 事件发生时间在四分点外侧的理由
      • 第三轮
        • ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情： 重审争论； 对上下四分点外的对立意见作一个评价； 给出自己新的评价(尤其是在上下四分点外的专家，应重述自己的理由)； 如果修正自己的观点，也请叙述为何改变，原来的理由错在哪里，或者说明哪里不完善
        • ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二轮十分类似： 统计中位数和上下四分点； 总结专家观点，重点在争论双方的意见。 形成第四张调查表
      • 第四轮
        • ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作出新的论证与评价，取决于组织者的要求
        • ②当第四张调查表返回后，组织者的任务与上一轮的任务相同：计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点
  • 预测结果
    • 德尔菲法的预测结果可用表格、直观图或文字叙述等形式表示
    • 楔形图
      • 楔形图的顶端表示中位数，底边长为最迟和最早时间间隔
      • 纵坐标上的数字为项目代号
    • 截角楔形图
      • 截角楔形图的顶点表示中位数，截角端点为上下四分点
      • 底边长表示四分点间隔
      • 截角楔形图上的号码为所代表的事件的号码
    • 表示两种概率的预测结果的截角楔形图
      • 预测组织者有时要求专家按一定概率预测事件可能发生的时间
      • 如果要求按两种概率回答（例如， 40%和 70%），那么，对每一事件的发生时间的预测结果有两种结果（一般来说，概率越高，预测的事件发生时间越迟）
      • 把这两种结果都用截角楔形图表示出来
    • 直方图
      • 直方图的横坐标表示不同时间段
      • 纵坐标表示赞同事件发生在相应时间段的专家的比例
  • 应用注意事项
    • 1. 考虑专家的广泛性，并根据预测结果的保密性，考虑是否需要聘请外界专家
    • 2. 德尔菲法能否成功，要看这些专家是否全心全意且不断地参与
    • 3. 问题必须提得非常清楚明确，其含义只能有一种解释
    • 4. 问题要构成一个整体，不要分散，数量不能太多，最好不超过 2 小时
    • 5. 无论在任何情况下，主持人须避免将自己的看法暴露给成员
    • 6. 要有足够的人员处理回卷
• 实例分析
  • 案例 1：某家电公司运用德尔菲法识别风险决策
    • 1 没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决策失误
    • 2 市场需求量小，导致产品销售不出去
    • 3 人们的消费观念不接受这类产品，导致产品销量小，实现不了利润目标
    • 4 投资过大，收不回成本
    • 5 竞争对手抢占市场 致使产品销售受阻
    • 6 产品质量问题，影响销售
    • 7 开发成本过高，导致价格高，结果销售不畅
    • 8 产品不能获得销售许可，前功尽弃
    • 9 替代品的出现，影响产品销售
    • 10 销售渠道不畅通，导致产品积压
    • 11 新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化 结果该产品被淘汰
    • 12 与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩
    • 13 小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，结果没人买
    • 14 顾客已有常规洗衣机，不再购买小洗衣机，结果产品销量小
    • 15 售后服务跟不上，影响产品销售
  • 案例 2：某钟表公司采用德尔菲法对手表需求预测
    • 1. 准备阶段
      • 拟订意见征询表。意见征询表的内容，首先简要说明征询的目的要求，即预测 2005 年下半年和 2006 年全市手表社会零售量
      • 确定征询对象，给专家发送“意见征询表”
    • 2. 轮番征询阶段
      • 意见征询表收回后，立即汇总
      • 预测的主持者就将汇总的征询意见，整理归纳为以下四条
        • ① 市区手表接近饱和，郊区市场尚有潜力；
        • ② 外销量下降 45%，目前的比例是 2：3；
        • ③ 手表质量基本过关，当前的关键在于款式翻新；
        • ④ 减销幅度今年最大，明年销售量将略低于去年
    • 3. 做出预测结论
      • 函件收回后，再由预测的主持者进行汇总
      • 最后，综合专家们的意见修改为三条基本看法
        • ① 市区手表接近饱和，郊区市场尚有较大的潜力；
        • ② 手表质量基本过关，但当前的款式翻新，品种的多样化有待提高；
        • ③ 因进口手表大量进入该市市场，该公司手表今年销量将明显低于去年，明年的销量还将略低于今年
    • 4. 预测结果的验证
      • 按照专家们的预测， 2005 年该市手表销量 125.25 万只，执行结果实销 118.8万只，误差 5.4%
      • 这说明用德尔菲法进行预测是比较准确的
      • 特别是对手表市场的几点看法，为今后的手表市场的发展方向和变化趋势作了明确的表述，起到了定性预测的作用
• 相关工具
  • 德比克法
    • 概念含义
      • 德比克法又称列名小组法，是改进了德尔菲法的缺陷后所产生的一种新的预测方法
      • 采用函询与集体讨论相结合的方式征求专家意见的方法
    • 应用步骤
      • 德比克法是把请来的专家分为若干小组。把要预测的问题印在卡片上分发给专家们，由他们将自己的意见写在卡片上，然后收回卡片
      • 接着，把各种意见公布出来，请大家考虑。然后再以投票方式得出小组意见
      • 最后，召开全体会议，重新投票，得出总的意见并予以公布
      • 然后在此基础上确立预测结果
      • 它是以会议投票的方式集中专家的预测意见，并以这种集中的判断作为预测的结果。这种方法吸收了专家会议法和德尔菲法的某些长处，克服了它们的不足
    • 德比克法与德尔菲法的比较
      • 德尔菲法──即专家意见函询调查表法。发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触
      • 德比克法──被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止
• 参考书目
  • 1. 郑立梅．管理学基础．清华大学出版社． 2006．
  • 2. 赵丽芬．管理理论与实务．清华大学出版社． 2004．
  • 3. 陈殿阁．市场调查与预测．清华大学出版社． 2004．
  • 4. 任平泉，徐光华．管理学--原理与应用．清华大学出版社． 2004
  • 5. 严成根, 洪江如．现代企业管理．清华大学出版社． 2005
  • 6. 吴贵生．技术创新管理．清华大学出版社． 2000
• 一种高效重要的判断预测工具