高级经济师考试·人力资源管理六大模块

高级经济师·人力资源管理考试备考笔记，人力资源六大模块内容梳理，逻辑清晰，有助记忆

高级经济师考试·人力资源管理六大模块

• 导图绘制：Snowsunshine 制图软件：MindMaster 信息来源：全国经济专业技术资格考试参考用书
• 1. 人力资源规划
  • 战略性人力资源管理
    • 与组织的战略匹配
      • 组织战略：成长战略、收缩战略、稳定战略
      • 竞争战略：创新战略、成本领先战略、客户中心战略
      • 职能战略：市场战略、财务战略、人力资源战略等
    • 与战略规划和执行的关系
      • 规划：一体化、主动参与
      • 执行：工作任务设计、招募培训、薪酬体系承担主要责任；组织结构和信息系统产生直接影响
    • 三大管理工具：战略地图、人力资源计分卡、数字仪表盘
    • 八大步骤：确定战略、梳理价值链、制定地图、明确活动成果、胜任素质、人力政策、制作计分卡、仪表盘监控
  • 人力资源需求预测
    • 影响因素：组织战略、产品和服务、技术、组织变革、
    • 预测方法（2+3）：经验判断法、德尔菲法、比率分析法、趋势预测法、回归分析法
  • 人力资源供给预测
    • 影响因素：外部劳动力市场、内部劳动力市场
    • 预测方法：人员替换分析法、马尔科夫分析法
  • 人力资源供求匹配与平衡
    • 需求大于供给：增加招募、降低流失率、提高工作效率、外包
    • 需求小于供给：冻结招募、减少人员、工作分享、加强培训
    • 供求结构不平衡：培训、减少不匹配人员、调整岗位
      • @Snowsunshine的思维导图
• 2. 招募与甄选
  • 招募的基本战略
    • 高薪战略、培训战略、广泛搜寻战略
  • 招募的基本程序
    • 确定需求：用人部门与HR一同制定
    • 制定计划：招募范围、招募规模、招募时间、招募渠道、招募预算
    • 实施招募
    • 评估效果：到岗情况、产出率（招募金字塔）、是否按计划完成
  • 招募来源
    • 内部招募：激励积极性、节约成本、风险低、保持稳定；内部过度竞争、失败者受打击、论资排辈熬年头
    • 外部招募：扩大选择范围、有助于创新和活力、削弱内部熬年头思想；成本高、风险大、打击积极性、花时间熟悉文化；适用于扩大规模、企业内无合适人选、过高或过低职位
  • 招募渠道
    • 内部招募：职位公告
    • 外部招募：广告（纸媒、电视、网络）、校园招聘、内部推荐、公立或私营就业服务机构、猎头、劳务派遣、人才交流会
  • 甄选的程序
    • 筛简历、测试与面试、初步雇佣决策、背调和体检、发录用通知
  • 甄选的可靠性和有效性
    • 信度：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评价者信度
      • @Snowsunshine的思维导图
    • 效度：内容效度、校标关联效度（预测效度、同时效度）、构想效度
  • 甄选的主要方法
    • 心理测试：能力测试（认知能力、运动和身体能力）、人格测试（MBTI，大五）、职业兴趣测试（霍兰德：社会现实、研究企业、常规艺术）
    • 成就测试：知识测试、工作样本测试
    • 评价中心技术：公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演
    • 履历分析：要求真实、全面，与工作有关
    • 面试：结构化、半结构化、非结构化
      • 改善面试效果的方法：情景化结构面试、提前做准备、对面试官进行培训
• 3. 培训与开发
  • 培训管理的主要内容
    • 培训需求分析：组织、人员、任务
    • 培训计划制定与实施：目的、时间、地点、人物、方式、预算
    • 培训成果转化：氛围、机会、自我管理能力
    • 培训效果评估
      • 评估模型（4个层次）：现场反应、学习情况、行为表现、绩效结果
      • 评估体系（3+2）：知识、技能、情感（态度和动机）、组织结果、投资回报率
      • 评估方案设计：事后评估、时间序列法
  • 培训方法选择及实施要点
    • 传授类：课堂讲授、在岗培训、商业游戏和案例研究、角色扮演、情景模拟、视听技术、远程学习
    • 团队建设类：拓展训练、团队培训、行动学习法
    • 实施要点：有意愿有能力、好资料、有机会练习、反馈和强化
  • 员工开发的主要方法
    • 正规教育法
    • 评价法：标杆法，360反馈法
      • @Snowsunshine的思维导图
    • 工作实践体验法：工作扩大化、工作轮换、晋升、调动、临时派遣
    • 开发性人际关系建设法：导师指导计划、教练辅导计划
  • 职业生涯开发及管理
    • 各方职责
      • 员工个人：确定目标、制定计划、自我提升、扩大人际关系
      • 直接上级：帮助制定合理目标、倾听问题、提供帮助、反馈组织的期望、推荐
      • 人力资源：制定组织体系、提供培训，树立正确观念、提供专业工具进行测评、提供咨询和帮助
    • 关键步骤：自我评估、现实审查、目标设定、制定行动计划
  • 新员工培训与管理者继任计划
    • 新员工培训
      • 目的：减少不适感，获得工作资源信息，了解组织的要求规范
      • 方法：小企业直接上级实施；大企业制定专门的方案；课堂讲授、团队建设、现场参观、新老员工座谈、新员工导师计划等
      • 后续跟踪：后续由直接主管完成新员工上岗引导工作，建立反馈机制或目标管理法
    • 管理者继任计划
      • 高潜质员工开发：正规教育、高层管理人员指导、职位轮换等
      • 管理能力或领导力开发计划：高层管理人员教练计划、私人董事会
• 6. 劳动关系管理
  • 劳动关系管理-基础
    • 入职管理：避免就业歧视
    • 在职管理
      • 劳动合同签订：书面、用工之日起、试用期（1个月/2个月/6个月，不低于80%工资且不低于最低工资）
      • 劳动合同变更
        • 双方协商
        • 法定变更：订立劳动合同时依据的法律法规修改或废止；企业受有关产业政策或根据市场变化等经济因素影响决定转产导致合同变更；劳动者患病或非因工负伤不适合现有岗位；劳动者不胜任现有岗位；劳动合同签订时的客观条件变更
      • 保密义务和竞业限制：适用于高级管理人员、技术人员；期限为两年
      • 加班认定：加班工资，1.5倍/2倍/3倍；法定节日加班必须补工资，不能倒休
      • 培训服务期：违约金额不超过用人单位支付的培训费；不超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用；不影响正常工资调整机制应提高的报酬；合同期满而服务期未到期的延续至服务期满
    • 离职管理
      • 劳动合同解除
        • 协商解除
        • 法定解除
          • 劳动者提前书面通知：试用期提前3天；此外提前30天
          • 用人单位单方解除：提前30天书面通知或额外支付1个月工资
            • 劳动者生病或非因公负伤，规定医疗期满后不胜任原工作，也不能从事用人单位另行安排工作的
            • 劳动者不胜任工作，经培训或调岗后仍无法胜任的
            • 合同签订时依据的客观情况发生变化，双方协商未能达成一致的
          • 用人单位存在过失的情形，劳动者无需提前通知即可解除：未提供保护和支付义务、违法违规、损害劳动者权益的、违背劳动者真实意思表示的
          • 劳动者存在过失，用人单位可单方解除：试用期被证明不符合录用条件、严重违反用人单位规章制度、违法违规给用人单位造成重大损失的
        • 经济性裁员
          • 20人以上或总人数10%以上，提前30天向工会或员工代表说明情况听取职工意见，向劳动行政部门报告裁员方案方可裁减人员
          • 需符合条件：依照企业破产法规定重整的；生产经营发生严重困难的；企业转产、重大技术革新或经营方式调整，经变更劳动合同后仍需裁员的；其他客观经济情况发生重大变化无法履行劳动合同的
          • 优先留用：较长期限固定期限劳动合同的；无固定期限劳动合同的；家中无其他劳动力，需赡养老人、抚养小孩的（6个月内重新招用人员的，同等条件下优先招用被裁人员）
      • 劳动合同终止：劳动合同期满；劳动者开始依法享受基本养老保险待遇，达到法定退休年龄的；死亡/失踪的；用人单位依法宣告破产的；用人单位被吊销营业执照、责令关闭的；法律法规的其他情形
      • 离职手续办理
        • 经济补偿：满一年补1个月，满半年不足一年按一年算，不满半年补半个月；非员工意愿重新安排工作的，工作年限合并计算；超当地平均工资3倍以上的按3倍支付，最高不超12年
        • 社保关系转移
        • 档案管理
          • • @Snowsunshine的思维导图
  • 员工服务保障管理
    • 劳动保护制度
    • 员工情绪管理
      • 冲突管理：协商、教育、拖延、和平共处、转移目标、上级仲裁
      • 职业倦怠：长期面对工作压力产生的心理枯竭现象
        • 干预内容：做调查及早发现；对管理者培训；改善工作环境；增加工作匹配度；改善人际关系；提供物质和精神支持；更新激励机制；提升员工成就感，带来良好的心理暗示
        • 干预方式：个人（放松训练、认知压力管理、时间管理、冲突管理、社交训练等）；组织（工作匹配理论），强调个体以外的工作环境改造和改善，比个人干预效果好
    • 员工援助计划：处理造成问题的外部压力源；处理外部压力造成的反应；改变个体自身弱点
      • • 注：红色字体为考试要点，应重点掌握
• 5. 薪酬管理
  • 总薪酬：基本薪酬、可变薪酬、福利
  • 薪酬管理与薪酬管理决策
    • 薪酬管理的基本要求
      • 公平性：外部公平性、内部公平性、绩效薪酬公平性、薪酬管理过程公平性
      • 合法性
      • 有效性
    • 薪酬管理的重要决策
      • 薪酬体系决策：职位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系
      • 薪酬水平决策：市场领先、市场跟随、市场滞后
      • 薪酬结构决策：决定薪酬等级数量，某一等级内的薪酬变动范围，相邻薪酬等级间的交叉与重叠；薪酬变动范围，薪酬变动比率，比较比率
      • 薪酬管理政策决策：成本预算控制，薪酬制度、规定，薪酬水平保密等
  • 职位薪酬体系
    • 优点：同工同酬；按职位等级体系操作，简单易操作，管理成本低；薪酬增加与职位晋升的关联度促进员工改善绩效，提升知识与技能的动力
    • 缺点：晋升无望时缺乏积极性或离职；相对稳定，不利于应对外部环境变化和及时激励员工
    • 设计的基本流程：明确职位在组织中的位置，职位分析，编制职位说明书，职位评价，相对价值排序形成职位等级结构
      • 职位分析的方法：访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、职位分析问卷法
      • 职位分析的步骤：准备（目的、人、方法、沟通）、执行、分析与整理、结果应用与修订
      • 职位分析的作用：明确任务安排+5大模块
        • @Snowsunshine的思维导图
    • 职位评价技术：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法
    • 职位评价步骤：选取典型职位、确定评价方法、成立职位评价委员会、培训职位评价人员、职位评价、与员工交流，建立申诉机制
  • 绩效薪酬
    • 优点：把员工努力集中到组织认为重要的目标上；减轻组织在固定成本支出方面的压力；改善组织的整体绩效水平
    • 缺点：产出标准不公正的情况下流于形式；内部竞争，不利于组织总体利益；设计和执行过程中出现摩擦；工作加速器，破坏心理契约；过于复杂，不利于员工理解
    • 实施要点：与组织战略目标和文化一致；与其他薪酬计划配合使用；先建立有效的绩效体系，绩效与奖励挂钩；获得有效沟通的支持；要保持一定的动态性
    • 种类
      • 短期：绩效加薪、一次性奖金、特殊绩效认可计划
      • 长期：现股、期股、期权
      • 个人：计件工资、标准工时工资、差额计件工资
      • 团体：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划（平衡记分卡思想）
  • 福利
    • 特征：实物支付，延期支付，有固定成本的特性，激励效果不明显
    • 种类：法定福利（社保、公积金、法定节假日等）；补充保险计划、员工服务
    • 趋势：弹性福利计划、福利自助餐计划，与组织战略、组织文化和员工类型匹配
• 4. 绩效管理
  • 绩效管理循环
    • 绩效计划：KPI、BSC
    • 绩效辅导：共同参与的持续性互动过程；主要活动包括沟通激励、记录绩效、诊断问题、开发员工
    • 绩效评价
      • 评价者：直接上级、同事、下级、客户、自己
      • 评价误差的种类：过宽、过严、趋中（主观性）；首因、近因、晕轮、相似性、对比、溢出、刻板印象等
      • 预防和减少误差的措施：沟通解决动机，培训（误差评价、参照框架、行为观察、自我领导力），申诉机制
    • 绩效反馈
      • 面谈目的：达成共识、肯定贡献、找到不足、制定开发计划，建立良好的人际关系
      • 面谈程序：说明目的、员工自评、告知结果、讨论开发、员工总结、讨论薪酬、确定跟进会议、确认谈话。书面签字，不一致的告知申诉程序
      • 面谈技巧：日常反馈，良好环境，员工先自评，从一致性入手，先高分后低分，不一致的要有依据，鼓励员工参与，问题解决导向，肯定绩效，避免过度批评，重点在结果而非行为或个人，制定改进计划
  • 绩效分析与不良绩效处理
    • 态度积极，能力不够：加强指导
    • 有能力，态度不端正：进一步观察，分析动机
    • 态度、能力都不行：加强培训和辅导，仍不合适就解聘
    • 态度、能力都出色：要关注，鼓励持续保持优秀绩效
      • @Snowsunshine的思维导图
  • 绩效评价方法与应用
    • 特征法
    • 结果法：与目标管理结合应用
      • 目标管理3个组成部分：共同参与制定，遵循SMART原则，管理人员提供客观反馈
      • 评价结果的3大步骤：确定关键绩效领域、确定关键绩效指标（数量、质量、时间、成本）、确定绩效标准
      • 优点：清晰明了、成本有效性高、员工易接受
    • 行为法：与胜任素质模型结合应用
      • 胜任素质模型所确定的素质需要通过一系列可观察到行为对其进行定义和评价
      • 评价方法：评语法、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚等级评价法、行为观察评价法
    • 比较法：排序法（简单、交叉）、配对比较法、强制分布法
      • 优点：简单易操作，清晰明了，容易得出排序，对HR决策有帮助，控制偏见和偏差
      • 缺点：无有价值信息，不利于绩效改善；得不出员工之间的具体差距；与组织战略目标的关系不清晰；主观性强，信度与效度差
    • OKR与KPI：绩效改进工具VS绩效评价工具；强调主观性和创造性VS强调执行力；灵活适应性VS相对稳定性
  • 绩效管理对组织的影响
    • 良好的
      • 组织：目标分解、更好地实现战略目标；推动组织变革；更好的区分员工的绩效表现；管理更加规范公正，避免法律问题
      • 员工：驱动力更强、充满激情；增加工作满意度；获得提升自己的机会；更好的设计职业生涯规划
      • 各级管理者：提升自身管理能力；建立良好的上下级关系；带领团队支撑组织绩效
    • 不良的
      • 降低员工满意度，破坏组织公平感，损害人际关系，降低组织绩效，增加组织面临诉讼的风险