导图社区 中级经济师 人力资源 第五章 人力资源规划
是指一个组织对自己未来的某一特定时期内能够获得 的人力资源 数量、质量以及结构 等所进行的估计。很重要的一点是 建立组织内部的员工技能数据库 （工 具）人力资源技能库。
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《中级经济师》人力资源-第六章 第一节 甄选及其有效性，详细的总结了概念及意义，甄选的可靠性和有效性。
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第五章 人力资源规划
人力资源规划及供求预测
人力资源规划的内容、流程与意义
概念 p5
人力资源规划是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
主要内容
广义 p6
包括：战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划、以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动
狭义 p7
专指组织的人员供求规划或雇用规划
基本流程
需求预测（数量、质量、结构）
供给预测
供求平衡分析
实施供求平衡计划
意义和作用
有利于组织战略目标的实现
有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。良好的人力资源规划，还会对招募甄选、培训开发、员工关系等其他各项人力资源管理工作的有效实施产生良好的指导作用。
有助于组织人工成本的合理控制。
人力资源需求预测
概念
人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时间内到底需要多少名员工，以及需要的是哪些类型的员工。它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需的人力资源总体情况作出分析和评估。（只看未来）
需求预测的影响因素（4个）
1、组织的战略定位和战略调整
战略扩张--招人
稳定战略、收缩战略--减员
2、组织提供产品和服务的变化情况
劳动力需求是一种引致需求或派生需求
产品和服务需求扩张--招人
萎缩或出现替代--减员
3、组织的技术变革
新技术引进、生成自动化、机器人使用--普通员工减少、技术员工增加
4、组织结构调整和流程再造
直线职能制向事业部职能制转型--增加事业部对只能管理人员的需求
外包--减员
需求预测的主要方法
预测角度分类
宏观
根据组织的总体经营状况和未来的产品或服务数量从宏观进行预测
微观
根据组织内部各项职能和职位的具体数量变化从微观层面进行预测
预测方法分类
主观判断法
经验判断法
最简单的人力资源需求预测方法（对管理人员要求比较高）
1、让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计
2、要求管理人员必须有比较丰富的人人经验
3、适用于短期预测，以及规模小或经营环境相对稳定、人员流动率不高的企业
德尔菲法
做法
1、邀请某一领域20-30名专家组成一个研究小组，研究小组中的人彼此之间不见面也不进行沟通
2、有一位主持人在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色
3、专家各自独立回答问题
4、答案收集汇总后，进行统计分析，形成新问题，再寄给专家进行独立回答
5、几轮后，对所要研究的问题的看法会逐渐趋于相同
优点
吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性
不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免了从众行为
采取多轮预测的方法，具有较高的准确性
原则
专家人数不能太少，至少20-30人
专家的挑选要有代表性
问题设计合理，问题数量不要过多
向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断
定量分析法
比率分析法
含义：是一种基于关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法
缺点：用比率分析法预测时，是假定人均生产率不变的情况下的 如果技术进步或其他原因导致生产率变动，那么基于历史的比率分析法则不能保证有效
趋势预测法
含义：是一种简单的时间序列分析法。根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求数量的方法。
适用条件：必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。
优点：实用性比较强
缺点：预测方法比较粗糙，预测的准度会打一定折扣。
回归分析法
含义：简历人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因数的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。
分类1
一元回归分析法
多元回归分析法
多元预测性高于一元
分类2
线性回归分析法
非线性回归分析法
因非线性太过于复杂，实践中经常采用线性回归分析法进行预测
综合评价
在相关条件能够满足的情况下，定量方法所得到的预测结果比仅仅运用主观判断的方法所得出的预测结果要精确的多。
在缺乏历史数据或者环境变化很大的情况下，依靠专家通过长期积累的经验进行主观的人力资源需求预测的做法。可能就是可以选择的唯一最佳途径。
由于两种预测方法各有优缺点，所以在进行人力资源需求预测时，在可能的情况下可以将两种方法结合使用。
人力资源供给预测
内容
是指一个组织对自己未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。
影响因素
外部
包括地区性劳动力市场和全国性劳动力市场。组织能够获得的外部人力资源供给来源包括各类学校的毕业生、失业人员，退役军人和其他组织中准备离职换工作的人员。
内部
很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库（工具）人力资源技能库
预测的主要方法
也可采用主观判断法和历史统计模型分析法
人员替换分析法
针对具体职位进行人力资源供给预测。
主要做法：针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。
主要强调了：从组织内部选拔合格的候选人担任相关职位，尤其是更高一级职位的做法。
有利于：激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补，需要提前做好候选人的准备。
马尔科夫分析法
基于多种职位以及人员流动进行的人力资源供给预测。
主要是利用一种所谓的转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。
依据过去的人员变动规律
一般情况下，这些矩阵能够显示在一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态（在企业之外）或一种职位类型转变为另一种状态或另一种职位类型的。
人力资源供求平衡基本对策与方法
基本对策
需求＞供给 （供不应求、人手不足） 对策
加班（不能过长时间）
招募（正式员工、返聘退休人员、非全日制用工）
降低现有人员流失率
通过改进技术、优化工作流程、加强员工培训等提高员工工作效率
非核心业务外包
需求＜供给 （人员过多） 对策
冻结雇佣
鼓励提前退休
组织为提前退休而付出的成本不能高于老员工继续在组织中工作时组织所需要支付的成本。
缩短每位员工工作时间（短期适用）
采用工作分享的方式同时降低工资。来应对人力资源供给大于需求的情况，从而避免解雇员工。
临时性解雇或永久性裁员
最简单直接，同时也是最见效快的方法。
对富余人员进行培训，为未来的发展做好人力资源储备。
需求供给结构不匹配
1、加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。但是这要看现有人员的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作所需的培训。
2、在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同，自然退休等方式。逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够的人才。
3、如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长。就可以在可能的情况下，将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。
方法分析
减少劳动力过剩的方法
裁员
裁员的原因
降低成本
关闭过时和落后的工厂或者原有的工厂中引进新的技术等。会导致企业对人员的需求减少
由于经济方面的原因改变了经营地点，如果员工难以随之迁移，则原有员工就会被裁减
裁员没有达到预期效果的原因
尽管在裁员初期产生的成本节约确实使企业能够在短期内获利，但管理不当的裁员却可能造成长期的负面作用，不仅导致人才流失，而且在很多情况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必须的一些社会网络。
裁走的员工是不可替代的，导致企业重新聘用新人或者付出成本，把材料的人员重新雇佣回来。
留下的员工工作积极性可能会大幅下降。
有损企业在劳动力市场上的形象，使企业日后更难招聘到员工。
裁员需要注意的问题
为裁员的必要性提供合理的解释。
保证裁员过程是公平的。
对待被裁员员工的方式也要更加人性化一些。
避免不加选择的任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。既可以降低成本，也可以提高公司竞争地位。
提前退休计划
年纪较大员工的优点
经验丰富，稳定性高
年纪较大，员工存在的问题
成本高，资历老，薪酬水平高，社保额度也较高
占据薪酬水平高的一些职位会阻碍公司雇佣年轻员工，或是阻碍他们获得晋升，让年轻人感到沮丧
工作共享或职位共享
适用情况
经济或经营出现短期问题时
员工之间可以通过自觉转让工作时间在彼此之间提供帮助。进那些经济条件较好的员工，会主动将自己本来可以工作的时间出让一部分给那些经济条件较差或需要更多薪酬的员工。
非带薪休假或放假
有助于企业保存现金或是保证现金流。位一部分员工提供了更多的自由休息时间。
只能解决短期问题。
争议
非带薪休假或放假仅仅是在表面上减少了他们的带薪工作时间，从而在一定程度上达到企业降薪的目的。但员工实际工作时间并没有减少，工作强度反而增加。
避免劳动力短缺的方法
雇佣临时员工或劳务派遣人员
使企业免除很多管理任务以及财务负担。
可以通过此方式来甄选并最终雇佣为正式员工
临时员工派遣出来之前，机构会对他们进行培训，可以降低企业的培训成本。同时又使临时员工与企业之间相互适应变得更加容易。
由于临时员工使用他们的企业中工作经验非常少，所以他们对组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法。由于临时员工可能在其他企业中积累了丰富的工作经验，有时候能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案。
具有较高的灵活性。
劣势
临时员工对使用他们的组织和客户的承诺水平较低。所以很可能会导致客户的流失以及对组织的忠诚度下降。
在企业使用临时员工和正式的全日制员工之间，常常会存在一种比较紧张的关系。全日制员工可能会认为临时员工的存在对于他们的职业保障来说是一种威胁。可能会导致双方之间的合作水平较低，在管理不当的情况下，甚至还可能会直接导致破坏活动的发生。
如何处理临时雇员和正式员工之间的关系问题？
企业在招聘临时员工之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来，企业需要在裁员和招聘临时员工两项之间留出相当长的缓冲时间。
雇佣那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工。 或者对两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分。 要尽可能的让正式员工感受到他们是受重视的企业，不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。
企业也需要注意，不能形成一种临时员工只不过是二等公民的印象。
外包、离岸经营和移民
外包
企业将整块工作都委托给外部组织去完成。
好处
控制和精简企业直接雇用人员数量。让企业的人力资源管理主要集中于对企业更为重要的关键性岗位和关键人才上去。有助于提升人力资源管理的价值。
人力资源业务本身也可以外包，这样可以把企业的人力资源部从很多日常事务中解放出来。使他们能够把精力更多的集中在战略面的问题上。
离岸经营
一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。
成功步骤
选择规模大，历史长的外包服务供应商。不要贪图小便宜
选择合适的工作范围。
外包出去的工作最好是模块化的。
工作相对独立，且不需要透露任何竞争秘密。
从小的工作开始入手，注意密切监督。
