导图社区 《干部管理》-华为干部管理八步法
这是一篇关于《干部管理》-华为干部管理八步法的思维导图,华夏基石彭先锋团队,华为干部管理的原型,超逻辑,容易记忆,导图笔记。
编辑于2022-10-13 10:25:55 北京市干部管理流程
干部
定义
干部最早源于法语 cadres 框架骨干;企业中的骨干分子,包括管理者技术创新者和有特殊技能的专家人才 ;组织中从事管理工作,能带队伍促进企业发展的核心人才和关键人员,都是干部
概念
管理者:促进组织实现目标的人,多以关注事为主,干部还要关注组织中的文化和人才队伍
领导者:1是领先 出众 2能引领他人,团队首领,决策者;强调不确定环境下带领团队突破的能力,而管理倾向确定环境下按照确定方法,高效率方式实现既定目标
经理人具备一定职业素养职业能力,有企业聘任,是管理者群体的优秀部分,是干部的头部群体
干部角色 自我与组织发展
《管理工作的本质》 -明茨伯格
角色:属于一定职责或地位的一套有条理的行为
3类10钟角色:
人际关系:名义领袖,领导者,联络者
信息传递:监控者,信息传播者,发言人
决策制定:创业者,危机处理者,资源分配者,谈判者
干部角色划分
管理视角5种角色:自我管理者,文化管理者,团队管理者,协作管理者,绩效管理者
管理层级:
高层:企业领导者(方向指引者,文化引领者,最高决策者)
中层:经营管理者(业务主导者,资源整合者)
基层:业务执行与监督者(业务执行者,业务监督者)
职位职级体系:职能,市场,技术,其他管理类
干部领导力 建设三要素
德鲁克:领导力是一种把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗并努力实现的能力
华夏基石领导力 建设三方面:
使命感:
企业从优秀到卓越动力源泉,组织和人才充满激情……(特质与缺失的表现)
十大维度(事业发展,组织平台,部门关系,对待自己,对待上级,对待下属,客户价值,合作伙伴,权利赋予,贡献回报)
责任担当:
来自信念与核心价值观的坚守,产生干部的组织理性……(特质与缺失的表现)
十大维度:事业追求,决策行为,工作方式,对待下属,创新学习,遇到困难,工作职责,协同合作,贡献回报,工作状态
能力建设
领袖级企业干部领导力6大要素:1使命愿景感召力,2跨界融合领导力,3开放包容心态,4生态共生战略思维,5,分享赋能领导方式,6自我批判与自我超越品格
干部领导力模型 构建
分类:素质:冰山下的性格特质和价值观;胜任力:胜任干部岗位的知识技能和能力要求
4步构建领导力 模型
指导思想:模型构建采取定性和定量结合,现实归纳与未来牵引,行为事件访谈法为主要建模依据,结合企业战略,文化演绎,企业文件和制度导读,优秀标杆企业模型借鉴
1战略演绎
战略目标从未来角度反映对干部的能力素质要求,战略是组织发展的牵引,领导力模型首要考虑战略要素-分析和演绎法
如:公司的战略组成定位,行业定位,业务结构定位,发展区域定位,竞争力定位等
2文化推演
企业文化决定干部的行为习惯和解决问题的思维方式,是企业区别于其他企业的个性化标识。如:企业文化:客户导向,责任意识……
3关键事件访谈
通过访谈提炼优秀干部的素质和个性特点,优秀干部描述工作中的关键事件如产品开发,团队领导,分析问题的成功和失败典型事件,以及他们的表现,事件的结果和影响,总结对象的思想,情感和行为。工具:S(情境)T(任务)A(行动)R(结果)
根据干部层级选取代表,访谈后文本主题分析NVivo词频分析提取,提取企业个性化领导力特征并概念化;因企业发展阶段不同,胜任特征词典的开发需要不断补充,完善定义和行为等级标准;扩大样本量,可全员问卷调查与访谈结果交叉验证
4标杆企业学习
同行知名公司等模型研究,总结素质普遍规律。
最后通过专家小组讨论验证得到最终领导力素质模型;采取何种方法建模不是重点,重要的是模型得到使用者的认可,从而改变行为和心态,提升绩效;
应用:招聘和选拔,后备干部培养,培训与发展,绩效管理,薪酬体系
干部管理八步法
1干部盘点: 手中有图 心中有数
目的
掌握企业当下以及未来的用人需求,干部队伍的全貌,进而提出干部管理的工作规划,以及干部使用建议,其核心在于寻找差距;
分类
大盘点:建立胜任力模型-干部测评-评估个人能力现状-找现有和目标能力差距-提出干部发展以及使用建议(以***为周期开展);
小盘点:明确对干部数量需求-盘点现有干部胜任力情况-明确供需差距-为后续提供依据(年度为周期开展)
干部盘点
一,夯实 干部档案
1基本信息;2工作履历;3价值观评价;4认知资格评审记录;5选拔记录;6培养记录;7考核记录;8薪酬记录;9其他
二,剖析干部 胜任力要求
不同企业有独特的标准,华夏基石的CIP模型,能力,意愿,特质,腾讯的帝企鹅模型;华为 发展客户能力,发展组织能力,发展个人能力
三,组织与人才 盘点双管齐下
理念与目的:与人才盘点不同强调组织与个人双向盘点;干部组织盘点理念:通过客观诊断组织现状,基于干部,对组织战略及匹配的未来架构进行提前规划,提升组织活动力;干部人才盘点理念:对现任各层级干部识别,确保关键职位由合适人才担任,找出和培养关键职位接班人,激活高潜人才,培养,晋升,降免,激励等
盘点实施 流程
1准备阶段:
9种盘点模式
评价中心盘点:使用360评估,管理风格测试,情景模拟 无领导小组,BEI访谈等评价工具
综合盘点:业务领导人才测评专家组成评委,具体业务场景下评价人才
2实施盘点
分级盘点,高管由董事长CEOHRD顾问以及其他高管的评审会集中盘点,其他由相应
组织盘点:从组织架构入手,考察整个组织层面的需求或组织能力变化,思考变化带来哪些干部管理的变化;干部盘点要与组织发展盘点结合(确定未来一年组织结构的调整规划,职责分工)
个人盘点
1胜任力标准:评价中心+综合盘点(360评估)
2价值观:360评估;3潜力标准:对未来潜力评判
4业绩标准:当期绩效占比不低于70%,管理能力占比不高于40%
5其他:职业发展和离职风险也是重要部分;开门盘点根据ABC原则,;闭门盘点:又观摩人,盘点人,HR提取被盘点人的档案数据,根据其绩效和潜力确定九宫格位置
四,干部盘点 九宫格
一盘点结果
九宫格:业绩盘点+潜能评估双维度,潜力按照2-7-1对应高中低划分
27宫格:增加价值观纳入盘点
产生盘点报告
1干部队伍整体盘点情况(优秀,需培养等)统计分析
2各类型干部盘点情况:各层级,序列对比统计分析
3典型干部群体情况:可提拔群体,储备,待培养,须淘汰
二盘点结果应用
1干部发展地图:个人地图:个人信息的结果展示:组织地图:各部门管理岗位人员现状以及下一步发展建议
2干部发展计划:每个干部制定IDP
3干部管理规划:组织架构调整计划,关键岗位干部选拔计划,轮岗计划,辅导改进降职计划,晋升与培养计划
京东ACS培养模式
A自我认知测评深度了解自己,C设计更有挑战的培养内容快速成长,S京东高层和HR给予大力支持
2干部规划: 预则立,不预则废
1数据收集:
公司战略规划数据分公司事业部规划数据;组织结构数据; 财务规划,市场规划,生产规划,项目规划等运营数据
企业核心竞争力诊断模型:战略空间,竞争要素,价值主张 实现路径,竞争基础,5维度10要素;
如 1战略目标,2发展目标(业务发展目标,资本运营目标,管理规划目标) 3关键成功要素;4关键干部
2干部规划步骤
1.确定整体工作部署2召开干部供需预测会议3编制干部规划书(配备,任用,补充……等计划)4干部规划复盘
3干部选拔: 赛马不相马
一干部选拔 四大核心原则
1赛马不相马,干部选拔重实绩
2比选择优,找最优的人才担任干部
3业绩导向,干部要有成功经验
4内部为主,机会牵引人才发展
二干部选拔 五项标准
1任职资格标准:学历工资经验,知识标准,胜任力标准,成果标准;2绩效标准;3价值观标准 4能力标准 5品德标准
三干部选拔周期
1换届集中选拔;2年度空缺岗位选拔
四干部选拔方式
竞聘,委任,民主推荐,破格提拔
五干部测评
1职业履历分析2评价中心测评 3结构化面试 4潜能评估 5关键事件评价 6职业诚信考察(基于档案)
六干部选拔流程
1发布选拔通知 2 成立用人委员会 3产生候选人 4开展综合测评5党委考察6 委员会评议7审批8人员配置 9公示 10任前沟通 11履职手续
4干部任用: 疑人要用 用人要疑
疑人要用:在其人格能力不确定下,观察和选拔使用他,不埋没人才;用人要疑:用之前建立约束和监督机制,信任不能代替监督
全过程干部管理体系:任前(干部配置,***协议签订,履职手续,任前角色适应),任中(在位监督,自我批判,复盘述职),任后(到期交流,离任审计)
5干部培养: 训战结合 突破自我
一干部培养三大原则
1训战结合,有效提升即战力;2业务管理结合,打造符合型干部队伍;3短期长期结合,综合提升干部能力
二干部培养两大体系
后备干部发展体系,围绕企业领导力模型实施的多位一体干部发展体系
干部能力提升体系,以目标职位要求为基础通过课程学习,行动学习,导师制,轮岗 有效提升干部能力的体系
三干部培养四大方式
1课程学习
课程学习全面纳入职业发展路径,调动积极性;围绕干部职业发展路径构建科学系统的培养路径,通过学习地图选拔,培育,考核,上岗一体化干部培养体系
学习地图
是基于职位典型工作任务与企业业务问题二设计的学习项目,学习地图描述某一类干部在某阶段该学什么,学到什么程度
1梳理任务要求了解各层级干部任职要求与典型工作任务
2构建学习地图,1战略解读出对干部要求 2组织能力角度 战略拆解转换对干部能力要求,以专业知识形式赋能 3典型任务以管理自己他人团队协作为框架得各级干部典型工作任务 4从典型任务以ASK为分类形成不同层级学习主题 5根据主题匹配不同的学习方式7 2 1理论
3完善资源体系,课程资源 和运营资源
4建立配套机制(导师制,形成配套手册助落地),将培训上升到选育用留层面,从要我学到我要学
2导师制
1导师标准:文化强烈认同,责任心,正直;2导师培训 3:导师培养流程:90天转身计划(S1 导师认领 (1-2天) S2导师辅导熟悉关键工作3-4天 S3具体项目辅导1-8个月 S49个月 考核 ;4导师考核:参考导师培养协议,将导师纳入任职资格等级晋升依据
3行动学习
1天深度访谈:聚焦问题,点燃激情 ,2天群策群力 ,4天阶段复盘, N天跟踪辅导,1天全面复盘
4轮岗
脱岗轮岗和挂制轮岗(物理距离近的2个单位);条件,年度考核靠前,同一岗位任职时间过长
四干部培养实施流程
1培训需求分析 2回执学习地图(3年期干部学习地图,明确各阶段学习目标及培养手段,考核要求,建立干部学习档案)
3制定培养计划,新干部1个月内部门负责人制定培养计划
4实施导师制:分配导师,签订导师协议,提交HR备案,月末季末面谈,填写导师沟通表提交HR备案。优秀导师给予优先和激励
5开展课程学习 6,开展行动学习,每年两次管理议题和经营议题
7轮岗 8建立干部培养考核机制 (低于60分退出,高于80参加高一级岗位选拔)
6干部评价: 德能勤绩廉全面评价
一干部评价指导原则:1组织绩效为主个人绩效为辅;2业绩评价为主 全面绩效评价 3当期业绩为主 兼顾***评价
二干部评价几种方式:1业绩评价;2胜任力评价(能力和态度);3知识与潜能评价;4价值观评价
三干部评价结果应用:1自我反思 2奖金3薪酬调整4职位晋升5培训发展
7干部激励: 全要素激励体系设计
薪酬体系设计;非物质激励类型:工作,发展,精神;中长期激励模式:对赌 杠杆,……
8干部退出: 耗散结构 常退常新
退出形式:主动退出(合同期未满辞职等) 自然退出(退休),被动退出(辞退)
干部梯队建设
一接班人计划: 基业长青的砝码
第一步接班人计划是企业负责人与决策层的直接责任: 杰克韦尔奇说:未来20年GE的发展才能定义我的成功,管理者将人才培养工作完全交给人力资源复杂是责任感缺失的表现,人力资源部是政策和制度的执行者与落实者,企业未来发展战略只有企业家最清晰,只有现任领导人亲力亲为方能保障接班人工作顺利开展
第二步:必须将企业长期战略要求落到选人标准上: 强调三方面,1价值观2领导力3概念能力(超强逻辑思维,洞察力,创新力,决策力)
第三步:法治代替人治,集体决策选拔候选人: 高管组建选人用人委员会
第四步:多伦次,多备选,长周期,全方位考察候选人: 接班人选拔时间不限,通用电气周期为15-20年(100人-24人-3人),阿里10年
第五步:打造接班人备选池,提高选人成功率;第六步:以赛代培,接班人是赛马赛出来的,包含家族式(特殊)和行政式;全程保密,做好接班未成的替代方案
二后备干部计划: 层层出人才
第一步:根据企业战略明确干部胜任力模型
第二步:确定关键职位清单及发展路线图:
1干部分层区分集团直管和子集团管理后备人员 2明确关键职位清单:未来相关,适合内部培养,中高级,结合现状动态调整
第三步:根据确定关键职位的选拔标准:
后备人才培养目标为中高层干部;1绩效是必要条件:干部是磨炼出来的不是培养出来的,优先从业绩优秀团队中选后备
2能力素质是持续取得绩效的关键成功要素:业绩代表过去能力素质才能预测未来创造业绩的潜力
3价值观是干部的资格底线:阿里六脉神剑,华为劳动态度自检表,一票否决
4学历经验及其他条件:5利用九宫格识别后备人才
第四步:选拔关键职位的后备人选:
1选拔原则:注重潜力,备用结合动态管理,服从调配
2选拔组织:人资部,业务管理团队,各级管理者等,管理团队对本体系后备选拔工作集体负责,一把手是此项工作第一责任人,对过程和结果负责
3选拔方式:推荐制为主,根据标准,两名以上高一级干部共同推荐
第五步:后备人选培养与考察:现任干部是履职培养,后备干部是向上培养,对标目标胜任力。人资企业大学对过程负责,业务部门负责时间中培养与考察干部,全过程记录
第六步:后备人员动态管理:1设置与***相同的后备周期2定期淘汰3优先任用
三青年干部计划: 为有源头活水来
管培生是青年干部计划的典型方式,优秀应届毕业生,到企业各业务线岗位轮岗锻炼,结合导师制,集训,课程培训手段,经过考核观察发现员工擅长的能力,选出优秀者择机提拔,平均30%的人成为管理者
一选拔:重在素质与潜力:高认同(价值观测量),高潜力(智商情商领导力测试)高素质(思维表达)京东ACS,笔试,电面,群面,半结构面,PPA托马斯性格测试,专业面,VP面
二培养:定制职业发展路线:提前制定,721原则,价值链关键岗位轮岗,
三融入:价值观融合是前提条件:将企业文化场景和案例化讲解
四考察:机会均等,宽进严出对能力素质考察应与岗位职责和领导力模型对标,只是年限任职经历条件突破
五发展:倾斜资源,快速发展:定岗不占部门薪酬职级名额