《企业文化生存与变革指南》沙因教授 -精读导图

企业文化扛鼎之作，详细的总结了文化的结构和内容，企业文化形成，发掘和变革动力机制，多元文化主义的现实。

企业文化生存 与变革指南

• 1文化的结构和内容
  • 1企业文化与领导力
    • 关系：企业的领导力反应的是创始人注入企业的关于企业正确的管理之道，企业获得成功，则其中的文化元素在企业中得以推广进而发展成本企业的文化
    • 外来领导的选择：1摒弃现有文化核心，强制灌输自己的价值观；2努力灌输自己价值观与企业文化竞争 ；3放弃自己价值观并妥协 ；4适应现有文化，依托新的价值观，逐步导入对文化进行改造；缺少对企业文化产生，演化，变革的考虑不可能真正理解领导力
    • 文化合并4种：1分离：大型集团的附属公司之间 ；2主导：3融合：最理想；4对立
    • 文化是一个群体的共同属性。只要一个群体有足够多共同经验文化就开始形成
  • 2企业文化是什么
    • 企业文化三个层次： 外至内隐分为：
      • 人工饰物（可观察的管理制度和流程-难以解读）
      • 价值观念：企业战略，目标，经营哲学（信奉的原则）
      • 深层假设：意识不到，深入人心的信念知觉，思维和感觉（价值观念和行为表现的根源），开放讨论or执行贯彻
    • 企业文化是一个群体在解决外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，他们在群体中运行良好有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为解决类似问题时感知，思考和情感体验的正确方式
    • 启示：难以改变，代表群体对于既往成功思维等的学习积累过程；企业文化的核心内容是是内隐的不可见；企业文化优秀与否取决于依据企业所坚持的基本经营理念所制定的发展战略，能够在多大程度上帮助企业有效应对发展环境的变化
  • 3企业文化内涵
    • 1外部环境中求生存
      • 使命战略和目标：大多数企业的战略思维是被他们的使命所深深影响的：改变世界和买糖水
      • 方法：结构系统和流程：企业文化包含：企业决定怎样实现其战略目标：组织结构是金字塔层级管理和扁平式管理，总部正式和工厂随意……
      • 评估：错误检测和修正系统：追责文化的4种，1犯错-解雇 2犯错-限制发展 3犯错-调岗-成功或失败而判断是否还有机会 4尽量避免个人惩罚寻找失败背后的根源或系统原因（美国军方AAR)
      • 企业文化深深蕴含在使命，战略 方法，评估和修复系统里面
    • 2在内部人员中求复合
      • 共同的语言和概念：如着装，和老板讲话方式，如何开会，行话，工作到多晚等等需要很长时间的试错和适应
      • 群体边界：内部人和外部人：制服，徽章，股票期权等标识是组织用来区别成员身份级别的方法。新人获得信任后得知的一些公司的秘密，包括公司真实情况，高层私生活细节等，拥有身份后应对公司更加忠诚更投入
      • 怎样定义关系，层级和权威：上下级关系，如阿里花名，国企等级；企业对员工之间亲密程度有自身理解
      • 怎样分配报酬和地位：有的企业是报酬和晋升，有的是头衔和管辖下属的数量；员工有时候不理解自己是被奖励了还是处罚了还是两者都不是
  • 4企业文化的深层假设
    • 1文化的民族和种族基础：美国文化开发平等 德国文化尊重权威等
    • 2人与自然的关系假设：人与自然环境应该是主宰，共生还是被动理解不同：西方社会人能征服自然一切皆有可能——东方社会人与自然相融合或顺从自然环境不可变……定义市场和适应市场
    • 3关于人性本质的假设：X -人本性懒惰应进行激励和控制 Y-人本性积极主动给予资源和机会（麦克雷戈XY理论）
    • 4关于人际关系的假设：企业通过员工对企业忠诚度或个人自由自主的重视程度来反应这一文化维度，日本公司的终身雇佣要求员工忠诚，苹果公司不提供员工安全感，不期望员工对自己忠诚
    • 5关于客观和真理本质的假设：汽巴公司坚信该领域具有教育背景和经验的人才有资格定义什么是真的如博士学位的高级研究员的想法更容易被接受，DEC任何想法都是竞争出来的，哪怕想法来自创始人,
    • 6关于时间的假设：单向时间还是多元时间的观点；对于迟到的接受程度拉美和北欧的不同；企业中的管理者的计划性时间和研发部门的发展性时间
    • 7关于空间的假设：空间的假设反映了个体主义（独享）和集体主义的假设（共享）
    • 8应对未知和不可控：高层决策过程中对于市场和财务方面的决策，基于仅仅是经验，信念和希望
  • 5企业文化的评估
    • 1企业在2种情况下需要文化评估：1，识别企业运营中的问题 2，由于涉及多种文化合并，收购，合资，注资等项目或合作而调整发展战略。 文化假设是你身份认同和力量之源
    • 2主张变革文化，实际上是要求整个群体改变可能对其身份认同至关重要的共同属性
    • 34小时文化解读工作坊：1会场设置围成一圈 2陈述问题30分钟，3回顾文化的概念及层次15分钟 4识别例举人工饰物60分钟 5明确企业信封的价值观30分钟 6将价值观和和人工饰物对比分析60分钟 7评估共享内隐假设45分钟 8确定后续工作 45分钟
• 2企业文化形成、发掘和变革动力机制
  • 6文化的习得摒弃及变革
    • 学习和变革三阶段模型：
      • 阶段1：解冻-创造变革的动力
        • 不一致的证伪性信息，
        • 产生生存的焦虑内疚感，
        • 产生克服学习焦虑的心理安全感
      • 阶段2：学习新概念，对就概念 的新诠释及新的评价标准
        • 对角色榜样的模仿和认同
        • 寻找解决方案和试错性学习
      • 阶段3：重新冻结-内化新的概念 意义和标准
        • 认同
        • 融入当前及持续性关系
    • 阶段1概念
      • 证伪信息：包括政治，经济，技术，法律，道德威胁、目标无法实现
      • 生存焦虑：不做出变革就有不好的事情发生 ；学习焦虑：学习新东西发现自己做不到或学习过程中出现竞争力下降就会感觉学习焦虑。
    • 阶段2概念
      • 变革2原则：1生存焦虑或内疚感大于学习焦虑 （D>R);2减少学习焦虑而不是增加生存焦虑（创造心理安全感8项条件：美好愿景，培训，学习者参与，团队日常培训，实践指导反馈，塑造榜样，支持团队，建立辅助变革的组织系统和结构）
      • 认知再定义，内化带来真正的改变：改变价值观，工程师的销售思维
    • 阶段3概念
      • 模仿认同与试错：要实现新概念的学习 两种方法 ：向榜样学习模仿或者尝试新方法直到成功
      • 重构，寻求一种新的平衡：任何变革最后都是讲新的概念内化，使得新行为可以自动发生。作为个体只有吸收与个性特点匹配也能维持重要群体成员关系的新元素，才能达到某种意义的稳定
  • 7企业初创期文化形成 演化和变革
    • 初创期企业不需要进行文化变革，创始人可以选择同道中人，或者让个体适应自己的文化；
    • 领导者如何植入企业文化元素：言行一致，关注什么，评价标准，不喜欢什么，以及对什么奖惩，领导者的个人行为是企业文化成型最重要的决定因素
    • 文化学习演化变革机制：企业初期文化是强有力的，试图变革文化的行为会受到抵制，只有攸关的外部危机才能可能改变。改变的过程4种：1自然演化-对外界环境的适应行为 ；2通过解读计划引导企业文化演化-领导者成为文化引导者明确主流文化观点帮助成员避免不可预测无意义出现的焦虑；3通过提拔文化融合者管理企业文化的演化-他们容易被大家接受且对公司核心文化足够熟悉，知道如何从外围变革入手，进而让公司的核心文化成为有利于变革的积极力量；4通过调整关键亚文化来管理企业文化演化- 内部特定层级员工管理者形成统统经验，进而形成关于工作该怎么做的文化假设基础即亚文化，其协调一致的程度决定企业整体表现，要增进亚文化之间的理解，让每一群体都获得成长。
  • 8企业成熟期的文化机制
    • 企业发展中期的特征：是管理工作由职业经理人全权负责而非创始人家族。此时解读并让人认识文化变困难，文化已经深入到企业的日程工作和生活或也可扩散和分化；领导者的工作不是创建一种文化而是管理好各种亚文化，强化现有文化中适应环境的要素，改变功能失常要素。
    • 变革机制：通过并行学习系统规划和管理文化变革：Beckhard-harris 变革5步法模型：1为什么要实施变革 2未来理想状态是什么 3评估当前状态，4对未来和当前对比，规划 接下来工作 5过渡期管理
    • 制度和流程干预 ，让员工参与
  • 9企业中期危机和潜在 衰退期的文化机制
    • 企业规模不重要，重要的是企业年龄和发展历史，决定了企业文化核心文化元素的强度，证伪信息威胁到核心要素，会被滤掉。
    • 可能变革途径2条：1破产转型：破坏现有文化核心部分，建立新模式，和新文化建设 ；2合并收购：通过合并收购重组企业破坏原有组织结构和文化
• 3多元文化主义的现实
  • 10文化相遇，收购，合并 合资及其他多元文化合作
    • 在遇到需要共同解决的问题时进行文化分析效果最好；多元文化问题实质是怎样创建一种能够保证群体成员可以就群体相关事务充分沟通，促进群体核心功能发挥环境条件
    • 解决多元文化企业问题的方法：筛选具有文化智力的员工，提供培训，领导创造交流氛围，对常规流程进行审查；展开不同文化间的对话（围炉夜话）
  • 11负责人的领导者需要 了解的文化现实
    • 只要企业文化能够顺利完成首要发展任务，处理好内部关系，该企业文化就是合适的。如果一家企业在工作任务的完成方面开始出问题，或者内部关系遭到破坏，意味着现有文化中的某些元素已经不再有效，需要作出相应的调整和变化；管理这种文化演变是领导力一项首要任务
    • 审视自己的思维，接受不同的思维和做事方法，有文化视角。让自己变得更谦卑，这会让你找到智慧，你会提升与你思想和体验完全不同人的共事能力