人力资源管理体系搭建

人才是竞争力核心，企业需要建立有效的人才管理体系，做好人力资源运营，落实人力资源，才能更好地做好人力资源管理。

人力资源管理体系搭建

人力资源管理误区

迷信工具

那些年HR迷信的工具

不要重工具而轻效果

仅仅搭建一个空架子是起不到什么效果的

工具引来的怒火

工具包治百病才是病

迷信工具的后果

忽略ＨＲ工作中的一些核心要点

HR工作讲究的就是细致工作

导致自身能力的退化

迷信大平台

人事迷信大平台综合征

大公司在流程设计＼职位设计＼企业文化建设等方面有完整体系。

从大公司出来的人，职业精神＼专业性比较好

甲之蜜糖，乙之砒霜

有些方法对于大公司可行，但是对于自己所在企业不一定就合适

学我者生，似我者亡

要学习神，而不是形

管理只有结合场景才有意义

要透过现象看到其本质

走形式

流程制度只是表面光

收表打分只是为了走过场

混日子

HR真的应该自觉地做个边缘人吗

吵过架的人反而应聘成功了

HR该邀功时为何退缩

人力资源管理内容

基础人事工作

档案管理

手续完整性

手续真实性

手续办理

员工入职

员工转正

试用期

含义

在劳动合同期限内，企业和员工之间的双方考核

时间

１－６个月

劳动合同３个月不满１年

试用期不超过１个月

劳动合同３年及以上的

试用期不得超过６个月

常见问题

试用期是否要签订劳动合同

必须签订，因为已建立劳动关系，而且试用期期限在劳动合同期限内

试用期可以不缴纳社保吗

用人单位在用工３０日内必须给员工缴纳社保

试用期签订放弃社保缴纳协议有用吗

无用

试用期内，用人单位是否可以随时、无理由的辞退劳动者呢？

不可以

同一单位只能约定一次试用期

不得约定试用期情况

劳动合同期限不到３个月

以完成一定工作任务为期限的

工资

不得低于劳动合同约定工资的百分之八十

离职

企业辞退

员工申请

转正考核注意事项

申请文件

基层员工

流程申请+申请文件

管理层员工

申请文件+转正述职汇报+小组评价

转正时间

提前1个月告知员工

提前1个月

员工想离职，可以提前和人事沟通

提前和待转正员工告知，让其做好准备工作

转正分类

按期转正

提前转正

延后转正

不转正

试用期转正制度

总则

目的

适用范围

新员工的转正考核

职责

基本原则

实事求是

客观公正

德才兼备

考核责任

直接上级

人力资源部

转正考核规定

员工适用期限

试用期转正条件

考核内容

日常工作表现

转正综合评估

转正考核时间规定

转正考核形式

转正考核权重划分

考核成绩结果运用

转正考核流程

转正考核通知

HR提前一个月将待转正人员名单罗列出来告知部门负责人（与总经理）

HR与部门负责人沟通待转正人员情况

直接上级、HR与员工面谈

转正考核相关资料填写

员工材料填写

被考核人上级进行考核评价

管理中心负责人进行考核评价

审批

考核结果通知与考核面谈

结果通知

考核面谈

薪资福利调整

薪酬

根据工资薪资体系

反馈责任

投诉

附则

相关附件

转正流程图

表单

转正申请表

提前转正

按时转正

延期转正

试用期考核与评价表

包括

基础信息

姓名

单位

部门

岗位

入职时间

试用期限

招聘录用条件审核

虚假信息

隐瞒

体检情况

综合能力考核

工作业绩

工作目标完成度

工作效率

工作质量

工作态度

积极性

纪律性

团队意识

责任感

出勤率

工作能力

基本知识、技能

执行能力

学习能力

表达沟通

被考核人确认

试用期转正评价及审批

员工自评

领导审批

《员工转正考核表》-基层员工

《员工转正考核表》-管理类

转正面谈表

试用期引导人协议

转正申请书写

基层员工

试用期的工作成果

最好可以用数据展示

自我评价、成绩和不足

未来规划

下阶段工作计划

管理层

试用期的部门情况与成果

最好可以用数据展示

试用期的个人工作成果

自我评价、成绩和不足

未来规划

下阶段工作计划

部门

个人

员工离职

计算

社保公积金

考勤

工资

人力资源管理

招聘管理

招聘风险管理

招聘成本管理

招聘制度管理

招聘流程管理

招聘结果管理

培训管理

培训风险管理

培训成本管理

培训制度管理

培训流程管理

培训结果管理

薪酬管理

薪酬风险管理

薪酬成本管理

薪酬制度管理

薪酬流程管理

结果管理

绩效管理

绩效风险管理

绩效成本管理

绩效制度管理

绩效流程管理

绩效结果管理

员工关系管理

员工关系风险管理

员工关系成本管理

员工关系制度管理

员工关系流程管理

员工关系结果管理

人力资本管理

人力资源规划

人力资源规划

人力资源规划的程序与典型步骤

人力资源规划程序

收集相关信息资料

组织内部信息

企业战略目标

组织结构

计划

行动方案

各部门计划

人力资源现状

产品结构

组织外部环境信息

外界经济形势

行业形势

技术

劳动力市场

政府政策

社会发展

人力资源需求预测

结构、质量、数量

预测企业未来生产经营状况

估计各职能活动的总量

确定不同人员的工作负荷

人力资源供给预测

内部供给

外部供给

主要侧重于关键人员

确定人力资源净需求

需要多少人

需要什么样的人

编制人力资源开发与管理的总体规划及各项业务计划

人力资源规划的实施与评估

评估

是否执行了本规划

规划是否合理

结果与规划对比

人力资源规划的反馈与修正

步骤

制定职务编制计划

包括

组织结构

职务设置

职位描述

职务资格要求

作用

描述公司未来的组织职能规模和模式

制定人员配置计划

包括

各岗位人员数量

各岗位职位空缺

作用

描述公司未来的人员数量和素质构成

预测人员需求

包括

需求的职务名称

需求的人员数量

员工质量和结构

员工的知识

技能

价值观

希望到岗时间

确定人员供给计划

通过分析企业目前现状，组织结构，人员情况以及人员流动情况预测

人力资源供给预测

数量

质量

晋升

流动

制定培训计划

包括

培训政策

培训需求

培训内容

培训形式

培训考核

制定人力资源管理政策调整计划

编制人力资源费用预算

包括

招聘费用

招聘讲座费用

交流会费用

宣传材料费用

报纸刊登费用

培训费用

福利费用

调配费用

奖励费用

关键人物的风险分析及对策

人力资源规划实施

人力资源数据分析

企业文化

企业文化

企业制度

员工手册

组织发展

组织架构

组织架构变革

人才发展

岗位胜任力模型构建

人才盘点

人才培养

人才梯队

人才梯队建设

各梯队人员储备

人力资源成本

招聘成本

培训成本

薪酬成本

绩效成本

法律风险成本