08讲 怎么调和项目中的冲突？

这是一篇关于08讲 怎么调和项目中的冲突？的思维导图，主要内容有冲突管理、任务冲突、问题一:项目分工边界不明确引发冲突，怎么办?、问题二:项目成员不配合，冲突频发。怎么办?等。

08讲 怎么调和项目中的冲突？

• 冲突管理
  • 传统的项目管理体系
    • “托马斯-齐曼（ Thomas - Kilmann ）模型”，我们简称 “TK 模型”。
    • TK模型根据两个维度，纵轴是项目管理者处理冲突的坚决程度，而横轴则是团队冲突方的配合意愿，组合出五类处理冲突的策略，分别是竞争、迁就、回避、妥协和合作。
    • TK模型的意义，是帮你先识别冲突的细节，再去寻找解决冲突的行动方法
  • 项目的特征是什么？临时独特
  • 主动制造建设性冲突，来激活死水一样的组织，把问题和困难，重建为“如何想办法实现新制定的目标”。
• 任务冲突
  • 作为项目经理，最首要的不是维护关系，而是为目标负责。
  • 第一，项目分工的边界不明确，成员之间争执不下。
    • 项目局内
      • 团队成员扯皮，都觉得这件事不该自己做；又或者，两人的工作相互冲突，但都觉得“我对你错”
      • 成员他不配合你，他不是强硬拒绝，他就是消极怠工
  • 第二，项目成员他不配合你，他不是强硬地拒绝，就是消极地拖延。
  • 第三，项目组进入了陌生的外部环境，和这里的原生秩序互不相容，冲突频发。
    • 项目局外
      • 项目组都要去陌生的环境里“客场作战”：去客户公司驻场办公、去外地推广产品，甚至在海外建设工程
• 问题一：项目分工边界不明确引发冲突，怎么办？
  • 背景：在启动初期，大家开了个会，把分工确认了，后边就各干各的。但项目是“渐进明细”的，随着工作越来越深入，必然有很多灰色地带浮现出来，没有人认领。
  • 问题：项目往往有规定的关闭周期，没有时间等你慢慢去调，要的就是效率。
  • 工具——澄清分工的角色表
    • “谁负责”，它指的是该任务模块有且只有一个对接人，对最终的交付成果负责。他有决策权，同时也承担风险，出了事，就找他解决。但他不一定是执行具体细节的人，你比方说某个业务板块的组长，某个功能模块的产品经理等等。
    • 谁执行？好理解，就是谁来做。确认执行人最有效的办法，就是找上面提到的负责人。
    • 最后一个，谁知情？比如直接的决策者，上下游协同方、甚至质量品控者，等等。
  • 方法：开共识会
    • 得和成员达成共识，才能调和冲突。
    • 核心在于大家的期待和事实不一致，那就要回归事实。我给你三个问题：
    • 第一，问预期。“对这项任务，你一开始是怎么理解的？你认为应该由谁来做？”
    • 第二，问事实。“实际的情况又是怎么样的？”
    • 第三，问诉求。“你认为这项任务怎么分工更合适？”
  • 背景：大家都有理，都是为了项目好，但意见就是有分歧，比如汽车研发项目，设计师他更关注产品外形是不是美观，而工程师更操心留给油箱的空间够不够，双方都坚持自己的想法，听谁的？
  • 工具——提前设计一个决议机制
    • 就是发生分歧，不论对错，时间紧任务重，咱们先说好，就用这个机制拍板，谁都得认。
    • 关键两个要点：决议人和决议方式
    • 第一，谁可以是决议人？项目经理本人/引入“裁判”的第三方角色。
      • 最常见的，向上一级，请领导来当决议人。
      • 项目领域的外部专家来决议。
      • 用户——发起个用户投票，无论如何，就按投票结果定。比如，大众公司就引入了用户参与机制，让潜在消费者来投票评选，更倾向哪种方案，以此在设计和工程的冲突中找到答案。
    • 第二，用什么方式来决议？无外乎就两种，要么权威决定，要么投票决定。
      • 是决议人独自拍板，还是按照权重让相关人来表决？根据项目特点都可以。但最关键的是，这个机制必须让所有人都认，所有人都服，不能再翻旧账，赶紧关闭冲突，进入下一个阶段。
  • 总结
    • 项目分工的边界不清晰，你谁负责、谁执行、谁知情捋个明白，再通过预期、事实、诉求三个问题，和成员取得共识，这是化虚为实的力量。
    • 但有时候，大家各执一词，但都有道理，怎么办呢？你就可以提前设计好决议机制，推动大家达成共识。
    • 再进一步，你甚至可以制造建设性冲突，让矛盾充分呈现，以公开可见的形式，促使大家把“我的目标”重建为“我们的目标”。
• 问题二：项目成员不配合，冲突频发，怎么办？
  • 背景：能力不足
  • 公式：意愿=资源+能力
    • 项目成员他配不配合，往往取决于这两个要点：
    • 第一，他手上的资源，够不够干这件事。
    • 第二，他有没有能力干好这件事。
    • 其中最关键的，就是能力。你可以这么理解：绝大多数不愿意，不是因为不想，而是因为他不会
    • 不是要求，不是掌控，而是像“及时雨”一样，为对方提供清障的服务。
  • 《能力“清障”清单》。如果你识别出，项目成员是由于缺乏能力，不配合你，你就拿出来检查一下，能不能从这几个方面来提供服务。
  • 背景：专业比你强，不服你
  • “外行领导内行”，怎么办？你记住我一句话：
    • “这个事情很关键，怎么实现我不管。”
  • 这句话包含了三个要点：
    • “很关键”是目标，你要和他就这件事的目标达成共识，让他意识到重要性。
      • 怎么做呢？我建议你，从“利益”和“风险”入手。一方面让他知道，这事做了，对他有什么价值；另一方面，这件事要是没做对，对他有什么损失。
    • “怎么实现”是过程，对方是专家，他比你更清楚该怎么做。
    • “我不管”，一方面是充分授权，让团队明确认可他的专家地位；另一方面是“不伸手”，不要对过程指指点点，哪怕出了问题，也有“让子弹飞一会儿”的气度。
  • 你看，外行领导内行，并不是要专家“服”你，而是要课题分离：在目标层达成共识，提供支持，在任务层大胆放手，充分信任，传递你对他的尊重甚至敬仰。
  • 总结
    • 第一种，对方能力有限，因而缺乏配合意愿。而你要做的，就是识别出他的能力缺口，并及时提供清障的支持。
    • 另一种则相反，对方是专家，不服你管。你要体现的，就是一句话：“这个事情很关键，怎么实现我不管”，充分授权他来推进这个项目。
    • 这就是人外有人，为能力不足的人提供支持，为能力强的人提供授权，对方才更愿意配合你。
• 问题三：项目和陌生环境的秩序起冲突，怎么办？
  • 背景：海外项目，需要在当地的河道附近铺设光缆，按理说，技术难度并不大。没想到，动工的时候，当地人气势汹汹地围堵住了他们。为什么？当地风俗认为，这个河水是神灵的象征，施工队擅自开工，完全没有敬畏心，双方一时间僵持不下。
  • 任何地区、组织，都有它的原生秩序。项目组作为外来者，双方产生认知冲突，是不可避免的。
  • 方法：他和团队成员按照当地人的习惯，在酋长的引领下，与当地男女老少一起，为河神举行了“祭祀盛典”。盛典落幕后，团队才开始夜以继日地赶工，弥补损失的时间成本。而这个项目，最终成为了当地交付样板工程。 你看，这就是“尊重原生秩序”的做法。
  • “原生秩序”，也不仅仅是指民风民俗，它指的是在这个陌生的环境中，所有和你有不同观念、流程、规矩、企业文化、甚至潜规则。它甚至可以小到，着装风格，工具偏好，沟通方式，甚至沟通禁忌，等等。
  • 当地的“向导”，他能给你提供重要的通关情报。比方说：
    • 向导身份：
      • 首选那些消息灵通、说话有分量的角色。比方说，村委会负责人、工人群体里的“大哥”、公司里的老员工、领导身边的得力秘书等等。他们了解原生秩序里的门道，也知道不同的人他的微妙的利益诉求。
    • 通关情报：
      • 这的关键决策人是谁？有些角色看起来是决策人，却没有决策权。
      • 那这有什么特殊的流程、规则、文化习惯？这类信息，都是原生秩序中心照不宣的。
    • 识别公式：
      • 你到这个环境里，和大家交流的时候，就看大家说话前，或者听了你的话以后，眼神会不由自主地看谁；又或者，大家话里话外总是提到某个名字，总是引用他的话，大概率他就是“向导”。
  • 总结
    • 核心是，你一定要回归到原生秩序里找解法。特别有效的一招，就是找个当地向导，获得关键信息，进而理解、进入到原生秩序，顺势而为地解决冲突。
    • 那这就是人外有人，对原生秩序怀有发自内心的尊重，那这份善意，也会给项目带来积极的作用力。
• 金句
  • “没有冲突的团队，不是好团队”。
  • “应当鼓励建设性冲突”。
  • 冲突管理的办法。核心就是以建设性的方式，将冲突公开化，用“众人可见”的力量，促使大家在讨论中重建目标，找到解决问题的新方案。
• 总结
  • 第一，项目分工的边界不清晰，起了冲突，该怎么办？
  • 记住两组关键词：执行、负责和知情，用来进一步明确的分工；再通过预期、事实、诉求三个问题，和大家取得共识。而如果无法判断对错，你可以设计一个决议机制。再进一步，你甚至还可以通过建设性冲突，碰撞出新的解决方案。
  • 第二，项目成员他不配合你，该怎么办？
  • 我们分析了两种情况。能力不足的人，我们要为他提供支持；能力强的人，我们要给他授权，进而获得对方的配合。
  • 第三，项目组和外部环境的原生秩序起了冲突，该怎么办？
  • 核心就是一句话：尊重原生秩序，找一个当地向导，获得重要的通关情报，进入原生秩序来化解冲突。