导图社区 颠覆性创新-克莱顿·克里斯坦森
从颠覆性创新带来的威胁，到商业模式创新、产品创新，再到对于颠覆性创新的反思。颠覆事实上是可创造、可预测、可化解的，关键在于我们能否做对的事情。对于战略团队、产品开发者、组织领导者以及个人而言，了解颠覆性创新所涉及的各个议题至关重要
做一个远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的财务人员。探讨了华为财务人员如何懂业务的路径和方法。
如果想升职，最好学习如何创新。向苹果、亚马孙、宝洁、迪斯尼、3W等顶尖创新公司学习如何打造个人和组织的创新能力，激发创新性思维，在组织中与同事合作改进创新技巧，研发革命性、颠覆性产品或服务，助力自己和组织成功。
基于战略、流程、资源、环境分析框架下的创新的内涵、特征及对企业持续提升竞争优势的重要意义.
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
克莱顿·克里斯坦森：颠覆性创新
引言
成人或成熟企业太聚集最擅长之事，宜陷入危险之中（长期处于舒适区的弊端）
颠覆创新的不同方面
创新威胁
《创新者的窘境》成熟企业过度关注利润率的灾难性
组织结构
《迎接颠覆性变革的挑战》构建组织推动避免被颠覆的内部创新
产品创新
《从任务出发，设计真正有用的产品》开发客户真正珍惜的产品
财务局限
《财务工具如何扼杀了你的创新能力》考虑未来价值评估投资
商业模式
《重塑商业模式》创新要通过新的商业模式进入市场才能颠覆
并购作用
《新并购指南》并购的失败率70-90%，缺乏目的性；是重塑还是强化当前的商业模式
行业增长
《向钱而行》行业的利润来源于何处？
扩展核心
《战胜颠覆》优势何在？占据高端市场，抢占市场份额
反思颠覆
《真正理解颠覆性创新》避免误读
优秀理论
《卓有成效的管理者应该关注管理理论》助于预测行业未来
个人战略
《你要如何衡量你的人生》
坏事为何发生在好人身上？因为那些人缺乏人生战略
以一种能够带来满足感的方式管理自己的事业和个人生活
CEO的职责：为未来的发展奠定基础
平衡当前利益（活着）和长远利益（活得好）
平衡乐观和现实
不能只是苟且的生活，还要有诗和远方
既要低头赶路，又要仰望星空
取舍
利益取舍：深淘滩，低作堰
空间取舍：集中优势资源于主航道、主潮流
时间取舍：坚持对未来投入
创新者的窘境
创新企业推广新技术，冲击现有格局
成熟企业因利润不达标而避免选择性忽视
成熟企业必须在一种更为适度的规模上认识和培育创新
置于独立实体中，避免和成熟产品竞争公司资源
创建完全独立于主流业务之外的新组织
领先企业无法在技术或市场变化时保持其行业领先地位
悖论：与客户保持密切联系
最流行且最有价值的管理教条之一
最受伤：因遵循客户意见而忽略新技术
不重视长尾理论：忽视非主流或小型、新型、新兴技术
解决之道： 分散投资 冗余管理 红军VS蓝军 引入新血液
关键概念
持续性创新：稳定速度推进产改进
颠覆性创新：提供迥异属性集合，开辟全新市场
对颠覆性技术的发掘和培养
1.确定那些是颠覆、哪些是持续性
正确认识内部对新产品或新技术的分歧
2.确认颠覆技术的战略意义
向正确的人提出正确的问题
3.找到颠覆技术的初始市场
客户？性能？价格？
4.构建独立的科技业务组织
5.保持颠覆性组织的独立性
颠覆性技术特定组织环境特征
订单小，但可激发活力
市场不清晰，但敢于以低成本方式尝试
即便在新兴市场，开销也可以低到获利的水平
迎接颠覆性创新的挑战
资源、流程、组织、价值观、文化
资源是组织能力和缺陷的决定因素
之后转向于流程和价值观，并归于文化
能力存在于人力资源中时，变革应对新问题相对简单
伟大管理者的标准：正确的人岗匹配，并训练胜任岗位
管理的主要职责是将有能力的人融合到有能力的组织中
组织本身有能力，且独立于组织中的人和其他资源
管理者要持续成功，要懂得如何评估人，和从整体上评估组织的优势及缺陷
组织中创新的几个问题
支持创新的合适资源？
支持创新的流程？
支持创新的正确的价值观？
资源 流程 价值观
什么样的团队和结构能支持创新？
企业的能力
资源
有形：人、设备、技术、现金
无形：产品设计、信息、品牌、供应链关系
能力
互动、合作、沟通、决策
确定性实务：效率
非确定事项：羁绊
价值观
员工在设定事务优先级时所依据的标准
能力的迁移
初创时组织的能力来源于人，成熟后转向流程以及价值观构筑，归之于文化
创建应对变化的能力
流程和价值观不像资源那样具有灵活和适应性
创建新组织分
分离独立组织
收购新组织
流程 和 价值观 匹配
从任务出发，设计真正有用的产品
理解任务，强化用途
理解消费者周期性出现的任务而需要的产品
为此而设计产品，构建体验，在交付中强化其用途
发现客户需要完成什么样的任务？
在此基础上创建用途品牌，即： 创建帮助消费者完成任务的产品和服务
用途品牌的双面作用
将消费者导向正确的产品
为产品设计者、市场营销人员指明方向
失效的市场细分范式
消费者不想购买钻机，他们只想要一个洞
个性的消费者不等于客户细分中普通消费者
主流市场细分法，将新产品创新变成胜率极低的赌博
建立、维系、拓展用途品牌
观察消费者行为，找出他们想要完成的任务
用广告将产品和任务联系起来，帮助消费者发现没有意识到的需求
拓展用途品牌
开发执行共同任务的不同产品
确定新的相关性任务并为其创建新用途品牌
设计有用的产品
任务的三个维度
社交
功能
情感
以任务而非客户为基本分析单位
聚焦特定任务，扩展产品品类
为一项尚无最优解决方案的任务设计产品和确定品牌定位，意味着新的增长市场
理解并锁定任务
通过为颠覆性创新创建一个独一无二的用途品牌来避免对现有品牌的损害
创建消费者需要的品牌
用途品牌：相关任务密切联系的产品品牌
不能将品牌和用途联系起来，品牌资产就可能被破坏
广告的角色
让人知道能完成该任务的产品，并赋予一个容易被记住的名称
品牌如不充满含义，就只是空洞的字眼
品牌资产
用途品牌只针对特定任务
延伸到不同任务的其他产品，就变成一个背书品牌
强大用途品牌的稀缺性
用途品牌可以实现产品差异化、提升产品溢价以及推动业务增长
有效实现特定任务的用品品牌型产品有更高的溢价
品牌是实现增长和利润目标的有力工具
财务工具如何扼杀创新能力
谁扼杀了创新？
贴现现金流、净现值，低估创新投资的实际汇报和收益
固定和沉没成本纳入未来投资评估，束缚试图应对攻击的现有公司
强调每股收益，使资源远离无法迅速得到回报的长期投资
误用DCF和NPV
假定错误
不做投资，也能很好生存？
估算错误
创新的现金流难预测，终值放大假设中的诸多错误
不明智的使用股东成本和沉没成本
固定成本：不受产出水平影响的成本，一般性费用和行政性费用
可变成本：原材料、佣金和临时工工资
沉没成本：固定成本中投入且不可撤销的成本部分
建筑物
资本设施
研发投入
挑战者没有在完全成本和边际成本二选一的烦恼
折旧年限VS经济使用寿命
更重视 战略 而非 项目
过于狭隘的关注每股收益
管理者重视短期利益，忽视长期健康
支持或破坏创新流程
阶段审核式创新的缺陷
预估指标的假设太多，难以分辨哪个更重要
假设所有策略都是正确的
正确的策略是先推出，在改进，迭代升级，先有再优
发现驱动型规划的缺陷
重点放在财务预测上，忽视了假设本身
数字 还是 战略 方向
重塑商业模式
成功商业模式的要素
客户价值主张：帮客户完成特定的“任务”
盈利模式：收入模型、成本结构、利润率的设计，创造价值
关键资源和流程：充分利用人、技术、产品的流程
观点
苹果公司将硬、软件及服务三合一，给消费者带来颠覆性的便利性
伟大的商业模式重塑行业，推动行业实现惊人增长
建议
明确现有商业模式成功的原因，解决了客户的那些问题？
关注导致商业模式变化的信号，新的竞争对手？
商业模式改变的得失，彻底改变市场或行业？
新商业模式行动路线图三步骤
起点不是想到，而是先找到满足客户需求、助其完成任务的商机
勾画蓝图如何满足客户需求
对比现有商业模式，确认需要做出何种程度变革
商业模式的四个密切要素
客户价值主张，最重要的就是帮助客户完成一项重要的任务
目标客户
待完成任务，问题？需求？
提供方案解决问题或满足客户需求，产品？销售方式？
完成特定任务四个常见障碍
资金不足、缺乏途径、技能短缺、时间匮乏
盈利模式
收入模型：价格*销量
成本结构：直接、间接成本，规模经济
利润模型
资源流转速度：资源的更快周转就是经营能力，交货期、生产期，库存、资产周转
关键资源
人员、技术、产品、设施、信息、设备、渠道和品牌、合作伙伴、联盟
关键流程
高效的流程、组织，培训、研发、制造、IT系统、预算、规划、销售、服务，制度和指标、规范
独特的 方式整 合资源 和流程
商业的基石
何时需要新的商业模式
市场
客户需求大，而现有方案贵或复杂
新机会商业化或新市场利用现有技术
聚焦于未获重视的待解决任务
企业
抵御低端颠覆者
回应竞争的转变
可能成功重塑商业模式的问题
能否将客户价值主张贯穿始终？
能否将四个关键要素高效协作？
能否创建不受核心业务负面影响的新业务开发流程？
能否颠覆竞争对手？
道康宁的创新之路
拥抱低端市场
价值主张：无额外服务、批量价格、网上销售
盈利模式：现货定价、低利润率低成本、高产能
关键资源：IT系统，成本最低化流程，自动化
旧模式也可以抓住新机遇
不改现有盈利模式
利用现有关键资源和流程
不改现有核心指标、制度和规范
打破规则
寻找新能力
哪些制度、规范和指标阻碍了你？
财务指标：毛利、机会大小、单价、单利、盈亏平衡时间点、净现值、固定层板投资、信用条款
运营指标：产品质量、供应商质量、自产还是外包、客服、渠道、交期、产能
其他：定价方法、性能要求、产品开发生命周期、个人奖励激励原则、品牌参数
成功的秘诀：耐心
企业一方面要容忍创建新过程中的必然试错，另一方面也要设定一个开发周期，以尽可能少的资源产生有效成果
新并购指南
并购的预期
改善当下的经营状况？
巩固优势地位，降低成本
改变公司的增长前景？
重塑商业模式，改变方向
企业负责人的两项基本任务
1.通过有成效的商业运营，实现投资者对短期业绩预期
2.通过创造新的经营方式，为企业的长期发展打下基础
商业模式的三要素
客户价值实现，以更高效、便捷、价低的方式，帮客户完成任务
盈利模式，收入模型、成本结构
资源，人、客户、科技、产品、设备、现金
流程，制造、研发、预算及销售流程
收购的两种模式
增强商业模式型收购：以扩展业务为目的，将收购的资源整合到现有业务中，被收购的业务消失
重塑商业模式型收购：以重塑商业模式为目的，扩展或替代现有模式，将最好的资源投入新公司
正确匹配 收购对象和 交易战略目标 避免 在整合上 出错
改善当下的经营状况，提升当前业绩。出价易被高估
通过收购资源来提升溢价，改进产品或者服务
通过收购资源来降低成本，收获核心资源，共用固定成本，退出冗余资源
规模效益体现在固定成本占比较高的经营类别中
人力资源和财务等行政部门的合并尚不足以体现规模效益
改变公司的增长前景，重塑商业模式。出价易被低估
收购一项颠覆性的商业模式，改变公司的增长轨迹，给予投资者预期之外的增长
被收购的产品更易用、低廉
满足更多类型客户的需求
推出可持续改进的产品
利润丰厚、具备复制价值
重新定位现有企业，捕捉未来利润
收购以避免同质化
大型医药公司都在试图通过收购和整合竞争制药商的产品和管道资源提升现有商业模式的产出
临床试验现在已是药物研究过程中不可或缺的组成部分，制药公司的关键能力
正确 出价
向钱而行
抢占先机
冰球运动：取胜的关键是率先滑到冰球下一次将要出现的地方
行业成熟的过程中：预测利润迁移路径，将资源集中在即将产生客观利润的活动上
颠覆性技术模型
成熟行业的技术进步速度必然超过客户的技术接收能力，为创业公司取代现有企业创造了机会
产品发展阶段不同，公司竞争也不同，价值链如何演化，产品走向成熟，价值链可预测
第一阶段，紧密一体，推动技术进步，高性能满足最苛刻客户需求
早期，在于产品性能
第二阶段，走向碎片化、模块化
后来，转向便捷、定制、价格以及灵活性
计算机行业的去综合化
模糊连接，有效市场的足够信息
了解采购子系统的关键属性
具备检验关键属性的能力
采购子系统与其他子系统不可存在不可预测的互相依存关系
价值链上丰厚利润来源将会转移到尚无法满足现有客户的产品制造活动上
过分满足现有客户的业务将不再是利润池，因这里的生产已经走向标准化和模块化
高管们要关注利润源何时会转移的信号，才能跨越周期，基业常青
战胜颠覆
调整商业模式
优势源自可扩展的核心：进入高端市场获取新客户的同时，仍然保持相当的低价
更好的满足客户需求的商业模式，客服前进道路上的障碍
颠覆并非一个单一事件，而是一个持久的过程
管理者不仅要自我颠覆，更要认真思考传统业务的命运，或许仍有数十年甚至更长的盈利期
为自己的核心业务找到正确的方向
确认颠覆者商业模式的优势
你自己的优势
颠覆者可以多么轻易地在未来吸纳你的优势
颠覆性的创新都源于可扩张的技术或者商业模式优势
进军高端市场
寻找需求更高的客户
5个阻止颠覆发生的障碍
客户习惯于现状（动量障碍）
现有技术已经足够用了（技术实现障碍）
需要商业环境的变化来克服（生态系统障碍）
改变竞争格局所需的技术还不存在（新技术障碍）
颠覆者必须采用你的成本结构（商业模式障碍）
正确理解颠覆性创新
避免误读和误用
不同类型的创新需要不同的战略方法
颠覆性创新VS改变行业竞争格局的突破
不同类型创新需要不同的战略防范
颠覆性创新和抵御颠覆者挑战的成功经验，不适用于所有转型中的企业
颠覆性创新的基本原则
立足于低端或新市场
只有在质量上达到主流客户的标准后才会受到他们的欢迎
容易被忽略或误解
颠覆是一个过程
关注产品，还需要获得正确的商业模式
经常会创建完全不同于以往的商业模式
不是所有的颠覆性创新都能成功
并不是颠覆或者被颠覆
未必反应过度，而非常一项仍在盈利的业务
可以成立一个新机构，专注于颠覆性创新
新企业的成功很多程度依赖于同核心业务的隔离
几个重大转折点
持续创新的背景下，现有企业的表现优于新进者，颠覆性创新下，新进者优于现有企业
战略变革倾向深受客户利益影响
现有企业对客户的关注，会通过企业内部流程制度化
颠覆性创新源于成熟市场的最底层，有时在完全的新市场展开竞争
反常的现象，一些行业入高等教育还在抵制颠覆（线上学习）力量
应对颠覆性创新的威胁
创建一个独立运营的部门，在高层的保护下探索和利用新的颠覆性模式
颠覆性创新理论不能解释创新或商业成功的一切，只是大大提升了预测的准确性
卓有成效管理者应关注管理理论
找到最合适的理论
理解优秀管理理论的构成
明智的选择适合自身的理论
理论是一种预测何种行为将导致何种后果以及为何如此的陈述
优秀理论的价值
有助于做出预测，做了X，就会发生Y
有助于解释现在，让我们理解正在发生的事情及其原因
坚实理论的构建分三个阶段
观察和描述一种现象
从不同角度对现象进行分类
提出假设，解释是什么导致了这种现象，以及背后成因
优秀的理论可以实现的目标
确定因果关系
避免将相关性与因果性混淆
走向可预测性
优秀理论具有权变特征，不同情形不同结果
构建更优秀的理论是没有终点的使命
分析失败
理论研究过于关注成功，忽略了对失败的研究
借助“什么时候行不通”以权变的方式来表述因果关系
准确的了解自己所处的处境，还要知道自己不处于何种情境
行动需要随着情形变化而变化
不持续的研究失败，理论就不能进步
成为一个精明的理论消费者
警惕鼓吹一切都需要革命性变革的文章和著作，没有包治百病的理论
小心哪些仅仅以属性或者特性为基础的现象分类
找出那些伪装成因果关系的相关性形容词
不要将积极的研究成果视为最后结论
发现一种理论在某种情境下不能准确预测结果是一种成功，而不是失败
改进理论以使其能够解释以前不能解释的情境，是理论的进步
如何衡量你的人生
坚持并落实
职业是实现人生目标的工具，没有目标，人生势必空洞无趣
如何配置自己的时间、精力以及才华等资源，决定了何种人生战略
如何确保自己拥有快乐的职业生涯
人生强大动力并不是源自金钱，而是源于获得学习的机会，在责任中成长，能够为他人做贡献，以及拥有获得他人认可的成就
实践得当，管理是世界上最为崇高的职业，助人学习成长，承担责任，获得认可，做出贡献
商业所获得的的奖赏，远不及成就他人所带来的满足感
如何确保自己与配偶及家人的关系成为幸福持有的源泉
战略的制定和执行，管理者的投入方向决定了公司的战略
搞清楚人生目标，比学习作业成本法、平衡记分卡、核心竞争力、颠覆性创新、4P营销理论以及波特五力模型更为重要
职业的成功，只是实现人生目标的工具；如果没有理想，势必空洞无趣得和咸鱼一样
做好资源配置
如何配置自己的时间、精力以及才华等资源，决定了我们会有何种人生
失败企业商业灾难的根源存在一种对即刻满足的可以追逐，对初心的投入资源越来越少
构建自己的文化
合作工具的两个维度
关于“员工预期回报”的共识度
关于“为取得预期回报，该采取何种行动”的共识度
不合作，无共识，启用“权利工具”
采取强制，威慑、惩罚，确保合作的达成
孩子和员工都是通过克服困难、学习规律来建立自信心
如何做个正直的人，避免牢狱之灾
不偏向于押注其过去取得成功的经验举措，而忽视了对未来所需能力的打造
100%地信守承诺远比98%地信守承诺容易得多
恪守谦逊的重要性
谦逊并非处于自我贬低的行为或态度，而是处于对他人的尊重，人不会对尊重的人撒谎
心怀谦逊是人世间至关重要的品质，可向所有人学习，获得无穷无尽的学习机会
不要在意自己到底能取得多大的成就，更重要的是能够帮助他人拥有更好的人生
