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新概念销售——通过咨询式沟通提供全面解决方案
作为米勒黑曼公司最经典的销售著作之一，概念营销影响了无数销售人员，通过咨询式沟通提供全面解决方案，希望对大家有用哦！
编辑于2022-10-24 22:12:13 重庆- 全面解决方案
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新概念销售——通过咨询式沟通提供全面解决方案 罗伯特·B·米勒、史蒂芬·E·黑曼、泰德·图勒加
2020-3-13第一次阅读
作者介绍
罗伯特·B·米勒
曾经是凯普纳特里戈公司北美运营中心的总经理和副总裁，主要负责营销活动，以及全球500强企业及联邦政府提供咨询服务。 1975年，44岁的米勒离开Kepner Tregoe咨询公司，在旧金山湾创业，从事销售咨询与培训。他的重要伙伴Stephein E. Heiman（以下简称黑曼）在1978年以合伙人的身份加盟，随后公司更名为米勒黑曼公司。 有趣的是，黑曼也曾经在Kepner Tregoe咨询公司工作，曾任营销总监和北美市场的高级副总裁。也许他们两位正是在这间公司逐渐确立了友谊和未来共同的事业方向。 米勒首先主导开发了战略销售（Strategic Selling）的课程，侧重销售策略制定。随后在80年代初期开发了第二门课程概念销售（Conceptual Selling），侧重销售拜访技巧。 这两门课风行销售培训领域至今，依然是很多国际知名公司指定的销售培训课程。同时，他与黑曼等人分别于1985年和1987年出版的两本书《战略销售》与《概念销售》以七种语言在全世界销售了两百多万本。 如今，米勒黑曼公司已经是全世界最大的销售咨询与培训机构，并购了包括Achieve Global、Huthwaite（提出SPIN的尼尔.雷克汉姆创立的公司）等几家销售咨询与培训公司，以20多种语言，服务于60多个国家和地区的销售队伍。 《成功的大客户管理》（Successful Large Account Management）这本书，于1992年出版。 1996年，65岁的米勒离开了米勒黑曼公司，在旧金山合伙成立ValueSourcing Group，并担任COO的职位，继续从事销售高管培训与培训的工作。 他与ValueSourcing Group的同事在《哈佛商业评论》上发表了“改变你说服别人的方式”的文章，并在2004年以该文章为基础出版了《说服的五大途径》（Five Paths to Persuasion）这本著作。 2017年9月25日，米勒的两个儿子William “Bill”Miller和Charles“Chip” Miller发布讣告，大师于美国当地时间9月22日在他加州Walnut Creek的家附近的Hospice Care护理中心因心力衰竭去世，享年86岁。由于米勒一生追求创新，所以他本人的遗愿是将这份讣告发布在领英，而不是采用传统的方式。 米勒被人们记住是因为他是享誉世界的销售教练和五本经典销售书籍的作者。米勒认为他并非天生的销售，但他常常提到7岁的时候他就第一次开始做销售，每周挨家挨户卖“周六晚报”。每份报纸的成本是3美分，而他以5美分卖出去，他认为这是他一生的销售中获得的最好的利润率。
史蒂芬·E·黑曼
史蒂芬·E·黑曼(Stephen E Heiman ) 史蒂芬·E·黑曼 在销售领域工作了30多年。在上世纪70年代，作为美国IBM公司全国客户销售代表，他个人销售业绩的增长幅度超过35%，销售总业绩和定额完成比例始终保持在前5%的排名。作为市场总监，他在凯普纳特里戈公司保持了一贯的成功。同样，在北美运输航线(NorthAmericanVailLine)担任副执行总裁的四年中，他让公司的销售收入和利润增加了36个百分点。1978年，黑曼作为合伙人加入罗伯特?B?米勒公司，自此米勒·黑曼公司诞生了。黑曼本人担任米勒·黑曼公司的总裁及首席执行官直到1988年退休，退休后的黑曼以董事会主席的身份继续服务于该公司。
第2部分 开始：在拜访客户前要问自己的四个问题
第5章 我为什么会在这里
定义“单一销售目标”
有着鲜明特点的销售拜访就是抱着单一目标进行的拜访
指的是具体的业绩指标，或者说，是你希望从拜访客户那里获得一单潜在的业务
五个判断标准
第6章 我想让客户做什么
行动承诺，就是客户做出的、对于买或卖的进程有着切实影响作用的承诺
每个销售拜访，都有一个共同的目标；在销售的过程中，你要获得来自你的伙伴的投入与承诺。
传统销售拜访目标
太笼统：没有清晰的界定
不现实：无法一步实现
销售人员驱动：关注销售本身要做的事情，而不是客户将要做的事情
所有好的销售，必定是客户驱动的，而不是销售人员驱动的
行动承诺
针对双赢和通力合作这种唯一可以长期发展的商业关系而言，互相之间为使对方满意而做出承诺是一个具有说服力的基本行动。
索要行动承诺是热情而残酷的
最佳行动承诺
本次拜访你最希望实现的结果
确定最佳行动承诺的考量指标
这个行动计划具体吗？时间、地点、人物、干什么
它聚焦在客户将要做的事情上了吗？
这个最佳行动承诺是可以测量的吗？
这个最佳行动承诺在推进销售吗？
这个最佳行动承诺现实吗？
最低限度可接受行动承诺
就是你能够接受的、可以置换回来的客户的回应，而你愿意花费时间和精力来进行这样的交换。
需要评估单一销售目标的合理程度
如果不能获得最低行动承诺怎么办？
探寻客户拒绝你的原因
根据销售中发生的（或者没有发生的）情况，调低最低行动承诺目标
静静地合上文件夹，离开客户
向上取齐
当你只知道你的最佳行动承诺而不知道你的最低行动承诺时，不妨向上取齐，把最佳承诺当成最低承诺
如何做
第1步：判断客户的概念
他现在所处的位置和他想要达到的位置之间，存在一种明确认知的差距
他认为重要的一件事情
他认为需要紧急处理的事情
第2步：记录行动承诺的实现程度
第3步：你的现实承诺。记录下你为了把事情向前推进而为客户所做的所有工作，甚至花费的时间和金钱都计算在内。
第4步：你们是在分担承诺吗？
还有哪些事情是客户可以做而还没有为我做的的？
找到他向后退的原因（顾虑）
怎么解决顾虑
第5步：确立你的最佳行动承诺。
第6步：确立你的最低行动承诺
第7章 客户为什么会见我
有效的约见理由
它给潜在客户传递了他所需要的信息，以便他能够准确地知道你是谁，你为什么想和他订立一个会谈时间
它帮助建立了一种共识的基础，以便你们在会谈时，你能够顺畅地进入提问过程，并把注意力放在探求客户的概念上面。
从客户的角度说，有效约见理由阐述了会谈的真正目的。
讲明你的有效约见理由，表示你是有备而来。
确立一个有效的约见理由，可以把你的拜访时间最小化，有效的约见理由，还可以减少销售拜访的次数和时间浪费。
一个有效的约见理由，就如同在说“时间宝贵”
有效的约见理由为双方设立了会谈的期望值
事先讲明有效的约见理由，可以使客户获得充分的时间去做相关的准备
如何找到有效的约见理由
五个指标
1、约见理由是否影响了客户的概念
2、约见理由是否重要到让客户为你优先安排时间
3、是否清晰地传到给客户，是否让他感受到未来潜在的利益
4、是否既跟客户有关又跟销售有关
5、是否明确、具体和完整的表达了这个有效的约见理由
必须站在客户的角度去考虑
不大无准备之仗
提前准备需要有重点，不能过于笼统，站在客户的角度去思考
没有有效的约见理由就不要给客户打电话约见
建立约见的预期
明确你在销售拜访中的责任：聚焦客户的业务
明确客户的责任：之前如果有客户答应过你的事情，这次提及，以提醒客户应该给与时间来履行承诺
从客户的角度出发讲明这次会谈的目的，你希望完成什么任务
验明在场人员：让客户安排本次拜访的相关人员
逐一确定所需要的的环境条件：是否需要投影机等其他条件
明确会谈的焦点
会谈开始时，重复一下你的约见理由是很有用的
遭遇不速之客
当你面对的面谈对象有变化时，需要重新确认会谈理由
三种常见的保留意见及回应
保留意见1：不是所有的销售拜访都需要有效的约见理由
避免把维护长期关系和正式的拜访混为一谈
保留意见2：我不想让别人觉得我只是为了生意才找他
有效的约见理由告诉客户，你是为了他的利益着想，并且正在寻找解决办法
保留意见3：把理由大声说出来会让我不舒服
如果你说出约见理由还不舒服，那一定是理由不合理
销售找不到有效的约见理由
销售不确信他的理由是否打动客户
害怕客户拒绝
互相满意互相尊重，用有效的约见理由，表明会谈的目的，是提高清晰度和信息交换量的必要和直截了当的额技巧
有效的约见理由可以使你长期受益
开门见山的讲明一个有效的约见理由，可以帮你去接触那些原本你认为无法接触到的客户
操作步骤
写下客户名称；联系人或者想见人的名字，本次会谈想要完成的任务，及会谈的目的
写明有效的约见理由：简短、从客户角度出发，客户会认为“有效”的
用五个指标去检验、测试
问问同事或身边其它人是否觉得合理
学习客户的业务，提出更加合理的约见理由
约见的终极目的：告诉你的客户，你和你的公司能够帮助你的客户“赢”（绩效提高）
第8章 我有信用吗
在所有优秀的销售案例中，建立个人和公司信用是长期业务关系的必要条件
潜在客户拒绝购买的5个基本因素
认为买这些东西没有任何用处，需求与产品或服务之间，没有明显的契合
没有预算，没有钱，或者没有办法申请到预算
对于交易所能带来的变化，没有什么期望
特定的时间内，缺乏急迫性
缺乏信任感，不相信销售人员会关心他们双方的利益
建立信用的要素
你的经历：是否有跟客户需求类似的经验？经验是否丰富？是否让人信任？
你的知识：教育背景、技术专业，展现出对客户领域的专业知识和责任感，展现你的专业知识，用他们帮助客户解决问题，满足他们的需要和收益
自我介绍的方法
遵循约翰·墨里关于商务着装的要求。“得体的着装”；专业形象
体现职业素养，举止得体
你交往的人群
第三方的转介绍
权衡信任度的证据
证明客户对你有信任度的证据：
客户准备谈论你的产品或服务和其自身需求的关系
客户们问的是“如何”而不是“为什么”，这表明他已经把注意力放在你的解决方案上了
客户直接告诉你他信任你
告诉你一些高度个人化的数据
客户在和你交谈时非常专注
信任要素
你提供的有结果的履历记录
你的成果记录
你在客户行业内的经验
你的技术专长
你的教育背景
你的语言和表达
你的外表、着装和打扮
你的个性，举止
你的专业性——准时、组织能力、礼貌
你的社交圈子——伙伴、联系人、其它客户
证明没有获得客户信任的证据
客户让你跳入其设好的圈套，然后查你的信用问题
客户不让你按照你认为合理的会谈进程去发展
客户保持沉默，或者警惕性高，只说只言片语
客户对你的思路有疑问
可以有明显的敌对性或防卫性
“获得”信用
通过口碑建立信用：行业成功案例积累的口碑
信用传递：由客户信任的人向客户本人推荐你
通过自己努力获得信用：关注客户的利益，实现“双赢”的结果
必须持续不断的营造客户信用
获得信用的指南
精确提问:越具体、越专业越信任
认真倾听：向客户表现出你在积极的倾听，并且通过肢体动作和语言做出回应。
可以更好的识别客户的“概念”
可以显示出你在关心他的需求，关心他的想法和感觉
做你自己，不要试着去扮演某个人，表现自信
不要做万事通：不要给客户那种固定不变的答案，不能再任何情况下都表现出你比客户懂得多。切忌炫耀自己的技术知识，用顾客听不懂的语言谈话。
坚持双赢：想目标客户展示你并没有忽视你自己，但是你确实关心他在这次业务里会得到的东西
面对对抗性很强的客户如何处理？
问具体的事情：通过关注事情的内容、时间、地点等来化解对抗
提精确的问题：彻底弄清楚到底发生了什么而不是简单地反驳反对意见。“您为什么这么认为呢？”
倾听客户，不要打断或反驳，让客户倾诉，直到怒气也随之排除
评估，及时撤出订单
信用和时间安排
避免成为不良时机的受害者，把控好时机是达成生意的关键，就是从销售拜访的一开始就对客户的状态非常敏感。
如果拜访开始就发现客户状态不对，可以询问“领导，我看您今天好像有些烦心事情需要处理，要不我们另外约个时间再谈？”“领导，您好像在想一些别的事情，如果我们现在谈话时机不对，也许您更愿意我们另外约个时间？”
测试“水温”：在一头扎进这次拜访前，用一个提问试探下自己的处境，以判断时机是否正确！（大部分拜访都可以试探，越早试探越好！用确认类提问）
展示你的专业性，关注客户的需求和轻重缓急，展示你的礼貌
给客户一个机会，以推迟或者修改会面时间，也挽救你自己，不至于都浪费时间
礼貌的陷进
如果客户出于礼貌任然与你继续谈话，但状态很糟糕，也一定要再给他一个选择：“我很感谢您现在就愿意进行会谈，但是我想，如果我们能找到一个更适合您的时间，我们也许效率更高，您确定不再换个时间嘛？”
避免客户把你对时间的异议错误的理解成你的拒绝行为
什么时候进行再确认
拜访前一天确认是否有变化
拜访开始前确认，并告知会谈的时间长度“现在这个时间，给我办个小时，是否依然合适呢?"
销售拜访前收尾工作：向客户询问行动承诺的具体时间安排
第4部分 销售拜访：提供信息
第12章 差异的重要性
您向客户提供信息时必须做到两点
1、它必须能帮助你找到契合点
2、必须清楚地表现出来，对于他的问题，你的解决方案明显地和你竞争对手给他提供的有所不同
“差异”为什么重要
第一种 把产品特性和服务全部展现出来，并希望他们能自动地发挥作用，使你的客户能够主动地找上门来。“购买者寻求差异法”
第二种 全面锁定竞争对手，设法让客户相信，他能干的，我都能干“我也能模式”
第三种，帮助客户选择，强调你的与众不同-而且是和你的客户概念直接相关的那些地方。展现“独一无二”的能力
让你的能力客户认为是“雪中送炭”让竞争对手的能力客户认为是“锦上添花”
独一无二的能力
从客户的概念出发，独一无二的能力，它能够是客户自己去把产品和概念相连接
对比特性利益销售法--从产品出发而不是客户的概念出发
如果你的方案的长处，竞争对手也能满足，那就会出现抵消效应，客户就不再重视
竞争对手包括
同行业竞争对手
客户内部的解决方案
客户决定把这笔预算挪作他用
客户决定按兵不动
第13章 使用合作经营法
是销售拜访更容易，自然、流畅
客户参与、所有权和承诺
“人们是不会去抵触自己的想法的，反而会积极不遗余力地去抵触那些不属于他们的想法，即便是完成了购买
在销售过程中，如何销售没有去培养客户的所有权意识，一旦他发现他是被强行销售的，你就会变得被动。而当你积极地鼓动客户去为决策过程献计献策时，你其实就是允许他参与解决方案构想创造的过程
客户会维护他自己发现的东西而反对被告知的东西
在概念销售中，客户的参与可以带来客户对解决方案的所有权，而所有权则会带来长期的商业承诺
合作经营矩阵
第一个模块：概念、获取信息
识别客户的认知、背景现在，多用提问模式、倾听客户的声音，探索客户的概念
第二模块：产品、获取信息
在了解客户概念的基础上针对客户的问题进行更多细节讨论，探寻产品与客户概念的契合点
第三个模块：概念、提供信息
注意力集中在客户对产品或服务的效果的考虑上，向客户提供大量信息，最好用提问的方式来进行
给客户描述和他有着相似概念的客户是如何从你们公司的解决方案中收益的（成功案例集）
第四个模块：产品、提供信息
产品推销只有在一种情况下是有利的，那就是你已经认定了客户的真正需求与你描述产品功能或利益之间确实存在着一种契合
绝不要面对一组你不认识或者认不全的人做关于产品的呈现。如果有感兴趣的，一定要在产品呈现前找到他，了解他的概念并知道他为什么要看你的演示
即使你对着一个人说，也不要一上来就讲产品。
即使你已经确信客户做好了听取演示的准备，也要不断提问来检验每个阶段的变化情况“我所说的，符合您的预期嘛？”
最后，当你发现演示已经陷入窘境没要立刻停下来获得客户的反馈
介绍产品不要超过5分钟，需要不断停下来跟客户确认，征求他的反馈
第5部分 销售拜访：获得承诺
第14章 关系不等于承诺
销售做一次销售拜访，就是在承诺的方式，为了一个可能的买卖关系，付出了自己和公司的时间和资源，拜访结束后，必须以客户同意向前推进销售向前的示意才能算结束。客户也必须花费他的时间和资源才对等。
销售过程中，销售获得的承诺必须是递进的
承诺类问题
承诺类问题涉及未来的努力，是指客户的努力，而不仅仅是你自己的努力。一个好的承诺类问题，聚焦的是客户必须要做的事情，或是涉及把销售过程向前推进的事情，如“计划批准它吗？”
承诺类问题的四个关键问题
每个承诺都是具体的，具体的日期和具体的人
它聚焦客户要做什么，而不是你要怎样。
一旦实现，它可以用文字明确地予以记录
按照现在你所理解的情景，从客户的角度出发，它是可实现的
每次都设计最佳承诺和最低承诺
客户感受不到接受行动承诺的好处就会拒绝，客户感受不到和你进行交易能让他个人“赢”
第15章 这不是“反对意见”
任何一个阻碍承诺产生的根源，都是个人化问题--客户觉得如果继续你的销售过程，他将出现个人化的损失。
对每位客户而言，一个基本问题是，任何个人化的感觉都可能导致他认为“我正在遭受损失输掉”
个人化问题（顾虑）：客户拒绝行动承诺的抵触情绪源自潜在的个人感受，某种潜藏的东西正在困扰他。他只和可的期待“概念”有关
第一：永远不要去评判个人化问题的对错
第二：永远不要假设你知道了客户的个人化问题是什么
个人化问的信号
个人化问题类提问
当你走出客户的大门，你必须知道你的客户将要为你做什么
应对步骤
找到并描述客户的个人化问题
确认这些个人化问题
找到处理措施，或者确认你无法解决
识别恰当的行动
已经表现出来的个人化问题应对
存在个人化问题吗
是否找到了产品与客户期望之间的契合点？
沟通过程中是否不自然了
没有走向承诺的动作，根本没有要行动承诺
客户有个人化问题的三个特点
个人化问题的措辞
使用关键词“担心”----“你对这个问题有什么担心嘛？”
“这里还有什么不确定的东西吗？”
使用让客户舒服的措辞
黄金静默
寻找Coach帮忙
客户准备答应承诺的信号
客户已经准备把项目向前推动，需要销售提供建议或者帮助
第6部分 评估：拜访前的关键时刻
第16章 拜访客户前的计划和演练
销售拜访指南
销售金额越大，就需要倾注越多的注意力去管理销售拜访
在一个客户上拜访的次数和时间越多，计划就越重要
越是单一的大客户，越是需要好好管理每次拜访
第17章 评估拜访的结果
评估的原因
1、评估会帮助你衡量拜访中实际出现的“硬数据”了解什么样的信息已经得到了成功的交换，还有什么信息需要交换
2、评估会帮助你判断拜访中出现的那些人际之间的“软数据”以评估你和客户之间互动程度和你在未来应该如何改变你与客户之间的互动方式
评估的步骤
第一个步骤：回顾
现在获得信息的层次如何？
差异化处在什么样的水平上：“你们是唯一的供应商”或者“你们解决方案都差不多，我们会选最便宜的。”
要想让客户对你另眼相看，只有一种方式，那就是他认为你的额差异化优势和他亟待解决的特定难题想契合
现在所做的是什么程度的行动承诺？
当你进入销售拜访时，客户是否已经完成了上次向你承诺的要去完成的事情？
在你离开时，他是不是为了下一次销售拜访，又给了你一个行动承诺？是最佳行动承诺还是最低行动承诺？
第二个步骤：挑选
如果一次拜访中最低行动承诺也拿不到，应该考虑是否要放弃这个项目
提出了什么样的个人化问题？顾虑的阶段判断
解决了什么样的个人化问题？
还可能留下什么样的个人化问题呢？
正视不能解决的顾虑，及时退出订单
第三个步骤：预估
评估所有信息，制定下一步的计划
第18章 销售尚未结束
你的长期成功，和你客户的成功是密不可分的
所有好销售，如同好的采购一样，是从客户脑海中的解决方案的构想开始的
关注客户的概念
第3部分 销售拜访：获取信息
第9章 学习倾听
拜访沟通中提问的好处
方便销售对客户个人和组织作出清楚的辨别和及时的判断
了解当前客户的当下情况
可以帮助你和客户建立起一种流畅的沟通关系，可以保住你们之间建立起一种舒适的沟通水平
方便销售在客户决策过程中了解是否还有未知因素
判断与竞争对手的不同
增加客户的信任，展示专业，表现对客户业务的关系，而非只是推销产品
能够激励和延续客户的兴趣，激发他的思考，并改变他的态度。
80%综合症
通常拜访过程中，销售说话占80%，客户只占20%
销售陈述中，80%的时间和客户的兴趣与需求都没有直接关系，而是和产品或服务特性有关系
一个小时拜访过程销售的时间安排
销售为什么总说这么多话
“我觉得能控制局面时比较舒服”--销售认为多说话能控制交谈局面
“向客户介绍我的产品，是我的工作”--销售认为就应该多说话
“客户通常希望你多讲讲”--销售想当然
“说话不用多做计划”--销售缺乏准备
“有时，你害怕听到回答”--销售害怕客户说出不想听到的答案，自己不好应付
提问的过程
永远不要问一个已经知道答案的问题，这违背要向客户获取信息的原则
一个好的提问过程，使你能够最大化地按照客户所想的去认知他的情况，这样的认知是对概念理解的第一步。带着度对客户的认识和理解去工作，使用我们描述的提问方法，避免那种“索取”订单方式，可以营造出一个流畅的沟通过程，使你和客户总是能够充分交换信息而得到那些需要的内容，并实现双赢。
分辨缺失的信息
我需要相关的客户信息吗？了解所有的采购影响因素。
谁有最后的决策权？（EB）
哪个人或者哪群人是产品的实际使用者？（UB）
哪些人会评审我的建议？（采购角色都有谁）
在整个销售过程中，我有教练吗？（Coach）
即将拜访的人可以怎样影响采购进程和结果？
我需要了解有关“客户概念：方面的信息吗？
客户的概念是否清晰？
这个认到底试图完成、修整或避免什么？（需求中的目标和障碍）
通过和我合作，他到底要获得什么样的、具体的、可衡量的结果呢？
在我们的潜在关系里，这个认对风险的担心程度如何？
我需要客户采购程序方面的信息吗？
预算如何，资金是否落实到位？
采购是否有急迫性，是否是合适的销售时机？
客户组织内部的政治因素是否影响采购过程和决策？
还有哪些因素不受我的控制？
需要哪些可能会出现新参与者的信息吗？（客户内部）
采购角色对供应商的支持顺位是否发生变化？倾向性如何？
最近可好组织内部是否出现了人事变动，影响到采购决策嘛？
最终决策者是否发生变化？
我需要知道竞争对手的信息吗？
客户把哪家对手当成我们最主要的竞争对手？
这些竞争对手的主要实力和弱点是什么？
对手的方案跟我的方案比较，价格如何？客户是否在意这个价格差异？
容易得到对手的产品吗？
他们把客户放在什么位置？对手是一直在参与还是偶然进入竞争？
我需要了解自己的不确定因素或者焦虑吗？
获得更多信息后，我在哪里可以获益？哪些消极的因素导致了不确定性？
还有我没有发现的决策者或者采购因素吗？还有我无法获得对的信息吗？
有没有强烈的反对者，我的获胜是否损失了他的利益？
客户的需求点和我的产品服务之间真正的契合点是什么？是否找到了契合点？如何找到？
拓展提问空间的三个建议
引导出你需要的信息
以有效的方式进行描述
问题的顺序要得当
第10章 五个提问类型
1、确认类提问
可以帮你验证你的数据，或者揭示那些你认为正确而实际上并不准确的问题。
表述技巧
使用现在时态了表述确认类问题：现在有变化了吗？现在这个问题依然存在吗？
使用关键词（如上），来向你的客户表示你正在问的问题是关于现在的。
在表述确认类问题时，要设法使答案可以简单成“是”或“不是”
什么时候使用确认类问题
拜访早期使用确认类，跟客户确认会面的目的
寒暄不可以代替确认类提问
开始演示产品之前，使用确认类提问。以确保将要介绍的产品和客户的需求之间确实存在可能的契合。
一旦发现客户的需求可能存在变化，立即确认；整个销售过程中，不停问确认类问题，非常重要。
项目看起来即将成交时，销售容易得意忘形，忽略客户概念或者需求的可能发生变化
2、新信息类问题
可以迫使您去倾听和接受实时数据的现实性；他们帮助您判明客户概念和期望达到的生意结果。
目的
明确你对客户试图要完成、搞定或者避免的东西的理解
更新你的信息
通过填补信息鸿沟来解决资讯差异的问题。
举例“您准备如何来解决问题？”“您觉得什么时候能做这个决定？”“这个项目可能被放在哪里呢？”
关键词：如何？多少？怎么？何时？哪里？谁？（没有为什么）
解释型问题：邀请客户对问题进行更多的解释，而这样的解释也是你所需要的信息。
关键词：告诉，解释，展示，演示
委婉地引导客户做出回答或解释
什么时候使用新信息类问题
获取缺失类信息或者需要跟客户确认信息的真假时
鼓励客户按照他自己的语言，自由地拓展他的情况。描述他的想法。
对确认类问题的否认性答案跟进询问
3、态度类问题
可以帮助你分辨客户的个人需求，价值趋向和态度；新信息类问题是关注客户所期望的结果，态度类问题所关注的是客户对那些结果的感觉如何。（类似于认知类提问）
目的：揭示客户的个人信息--这样的信息，是关于它个人这个这笔交易中的得失如何。
销售往往拒绝问态度类问题：感到尴尬或不舒服，而喜欢直奔解决方案
在销售过程中，没有任何一个单一的要素，比客户的感觉更重要。
把客户对你产品或者服务的一个感觉作为销售中一个关键因素考虑
态度类问题的表述
“这个问题，您是怎么看的？”“您觉得如何？”
谨慎使用“为什么”容易让客户觉得你是在挖苦或者调笑
尽量让客户感到舒服
什么时候使用
想了解客户对你产品或者解决方案的看法时
理解采购角色对销售结果对他个人的看法时
需要判断客户采购角色对个人利益的获得与否时
需要判断一个结果背后，一个特定客户的个人想法：客户为什么为产生这个期望
4、承诺类问题
帮助你通过判明客户希望采取的行动和其对进展的推动情况，来对自己的销售中所处的位置进行定位
基本事项类问题
是具体化了承诺类问题，他帮助你判明客户所关注的那些可能会导致销售失败的问题
第11章 建立沟通
问题干扰
机关枪式的提问会导致相反的结果，会导致被问的人据不开口、搪塞了事、不知如何回答
由山姆·多纳德森归纳出来的。如果有人一口气丢给你一大堆问题，让你提供比正常数量多很多的答案时，你就会迷惑，这种迷惑就是“问题干扰”
黄金静默
问题干扰的唯一可靠手段
在任何销售中静默的根本作用就是让你知道：一定要保有一定量的静默。缺少静默，就无法实现顺畅的沟通。
黄金静默的宗旨在于扩展而不是限制顺畅沟通
黄金静默的好处
客户反应次数增加
客户应答的内容在增加
你获得信息的可靠性增加了
客户主动提供的相关信息增多
客户提问量增加
开放式和探索式的思维增加
对话的焦点出现转移
给了你更多的思考时间
危险的语音信号
“考虑一下……”
模仿客户的说话，以表示听懂了客户的意思，避免照本宣科的重复客户的话
“是的……但是……”
反问：反问意味着你根本没有期待答案，或者，你认为答案本身和明显。“这个方案是不是很好？”“不是吗？”
为什么？这个词汇会使客户变得有防范意识，带有一定挑战性！应该用过“如何？”“怎样？”等等温和的词
第1部分 “不卖之卖”
第1章 客户为什么会购买
概念：客户的概念即“期望”指的是客户的认知
洞悉客户决策过程的第一步就是：人们之所以购买，是因为他们自己的原因，而不是你的原因。
传统销售的五大谬误
硬推销“苗条的诗芬克斯”——卖就卖贵的
不择手段，只求有效
控制住局势，不要脱轨
多跑腿，总没有错
你自己必须相信自己
专注于客户的决策过程
采购，是一个特殊的决策过程
你的所有客户，在每次做出采购决策时都会经历一系列的、可预测的和符合逻辑的步骤
一个人所做出的决策过程的每个步骤，在一定的、可预测和符合逻辑的范畴里，是可以被销售人员分辨和跟踪的
找到这个过程中，既是客户需要的，也是你能提供的。
如果忽视并违背了客户的决策过程，你肯定会遭遇困惑、不满而且会失去生意。
策略规划：拜访客户的三段论
第一阶段：获取信息——你要去了解客户的工作内容，以便你能有效地知道客户的工作状态
第二阶段：给与信息——向客户描述和展示你的产品或服务，需要注意的是这里要做的是那些和客户的需求有关系的内容
第三阶段：获得承诺——行动承诺
第2章 客户时如何做出购买决定的
两种方式
传统方法，销售假定客户对自己所销售的东西有所需求，想方设法让客户意识到 自己的需求
合作经营销售法：开始不做假设，而是去设法发现客户可能会有的需求和你所能提供的产品或服务，是否能够契合
三种思维方式
1、理解/认识型思维：是决策者感知和理解他所面临的形式的过程
销售中，你和你的客户都需要彻底地明白你们所处的位置和互相关系，所有认识型思维很重要
当你开始参与客户的思维进程，去分享你的认识与理解、去欣赏客户的想法时，你就开始进行真正的销售了
换个角度说，一个有效的销售过程必须从提问开始，提问将帮助销售人员东西客户的认识过程
2、发散型思维：是人们开拓思路，采集选择方案和解决方案的过程
及“头脑风暴”
设计出创意的而且自由的推进过程，是为了产生更多可供选择的方案
发散型思维的关键是挖掘各种可能，而不是排除可能性。
3、聚敛型思维：是人们进行优选方案的过程
一旦决策者完成了方案的信息采集，那么最后一个步骤就是选择一个适合的最佳方案，这就是聚敛型思维的过程
传统销售与合作经营式销售的对比
销售的关键是让客户把你当做答案
要么客户会采取攻势，提出各种发对意见，制造障碍，直到你彻底放弃，并最终失败
要么客户采取守势，虽然签下订单，但是经过三思之后，开始因采购行为而懊悔不已。
传统型销售错误地认为所有的潜在客户都能买你的产品
传统型销售错误地认为，即使你只是“展示和告知”你的产品，他们也会欣赏那些显而易见的利益，并冲上来购买你的产品。
商业互动的核心原则：人们是为了他们自己的理由而购买，而不是你的理由
合作经营式销售
提问过程和整个认识型思维进程，都是为了做出一个判断，那就是客户是不是确实有这样的需求。符合正常的思维顺序。
追求双赢
第3章 我们争取的是：双赢
销售需要在过程中做到以下，及时是你的订单已经拿到了
使客户满意
建立长期的客户关系
和你的常规客户重复地做生意
积极影响新的目标客户
双赢矩阵（指的是项目成交之后）
双赢：为什么会吸引人
比其他可能更能获利
双方都没有产生负罪感货不满情绪
我赢你输：客户的反冲
往往是销售认为：自己能掌控整个过程；自己赢比客户赢更重要；客户认为自己会自动赢，因为客户买他的东西是明智的选择
客户永远是正确的，如果客户主观上认为你赢他输，即使错了，你也要接受客户额想法
导致后坐力
第一阶段：客户悔恨，感觉自己被欺骗，有愤懑和自责的情绪。
第二阶段：客户的报复，转而责怪销售人员和公司。不再和你做生意；对你有敌意，诋毁你和公司。
1985年美国白宫一份报告指出，96的不满客户不会直接投诉销售，91%不再购买任何东西。至少会向9个人讲起吃亏上当的经历；13%的不满客户会对超过20个人描述不好的经历
我输你赢：委屈求全的生意
输——赢模式的问题在于其动机是“临时性的损耗”，获得收益的客户，往往都误解这种行为。
客户会怀疑是否有某种陷阱等着他，他会暂停购买行为；或者他希望一直以这种行为购买下去。
无论是谁造成输赢的结局，最后的都是走向双输的结局
输赢模式有时在前期为了搞定客户可以使用：第一：一定要事先告诉客户，告诉他们你在作什么。第二，明确告诉他们，什么时候、在什么条件下，你们之间的交易条件会回到正常的情况。
双输：富有“引力”的模块
双赢：维持双赢的挑战
问题1：就没有合适的。——销售没有好的产品和服务满足客户；或者客户提出无理的要求，这是销售应该拒绝甚至退出
问题2：我不得不完成任务——公司内部的阻碍。有时为了完成任务而谋取短期利益的方式不可取
问题3：竞争对手正在削弱我，奉行双赢原则，你不可能拿下所有订单
问题4：我的客户不让事情向双赢发展——如果发现无法实现双赢，赢不了的情况就应该及时撤退
基本目标
不要做超越预期的过分销售
不要舍本逐末
倾听客户的心声
愿意主动走开
第4章 产品推介之外
鸡过马路原理：想要了解鸡为什么要过到对面的马路去，必须要去探寻这种行为 背后的特定动机驱动。每个人的动机千奇百怪。
从没有人买过任何产品
人们不是在购买产品本身，而是购买产品所能起的何总作用的预期。
客户的概念就是他想要通过购买，将现状改变，而形成的那个解决方案或定型的想法。
因人而异
公司没有概念；才有。不同的人概念不一样。
概念都是动态的和充满活力的，它们会随着客户的观点变化而变化
不要猜测和滔滔不绝的讲述，要先仔细聆听——在你不知道可以要买什么之前，你是不会知道你在卖什么的。
判断概念
客户的概念指的是个人期望，跟产品功能以及产品研发背后的概念风马牛不相及
关注结果：三条线索
概念是指潜在客户对于你的产品或服务能够给其带来的作用的一种预期，换句话说就是强调你的客户和所有生意人一样，总是在寻找结果，只有当他们认为你能够给他们提供结果时，他们才会愿意了解你的产品或服务。
1、差异性：是指在目标客户（不是销售）的脑海里，在他现在所处的位置和他想要达到的位置之间，存在一个可察觉的鸿沟。除非客户相信你可以帮他跨越这个鸿沟，否则你基本可以先忽略销售这件事儿。
没有差异就没有销售
2、重要性：客户会对即将要进行的任务的重要性排序。
3、解决问题：
客户急切需要解决问题，那么你提供的方案跟他的概念越相似越契合获得生意的机会就会非常高
客户还不是很清楚他面临的问题，你可以通过展示解决方案，让他知道方案能避免将来可能出现的问题，如果能做到这点也可以完成销售
“客户定制式”销售
和客户进行有效的对话，总是和客户的概念开始的。了解了客户的概念，定制化解决方案。
两个基本任务：认知和联系
联系指的是分析和判断你的客户认为产品或服务能够对他有什么用“联系”把你的产品或服务于发现的概念联系在一起。（匹配期望）
销售喜欢跟客户探讨产品
他们彻底遗忘了客户的概念，而是试图完成一个单边的销售
他们试图谈论客户的概念，但却把产品演示放在了前面
传统销售人员的通病：喜欢想客户特别是客户高层讲产品或者技术
远离“甩果冻法”：指完全不考虑客户的概念，就像甩果冻一样讲产品丢给客户。
更多的优势
促使你更多地去了解客户
通过描绘客户当下利益和他所关心的问题，你能够把注意力放在他真正想要实现的结果上去，而不是你想当然的产品所能提供的结果。
在竞争对手中脱颖而出，赢得订单
适合做高价销售，降低了价格竞争的重要性
更利于打动高级采购决策者
利于在项目早期就能准确判断项目状态，该退出还是继续。
发展客户的概念
客户概念变化的三种方式
客户自身个人观点和期望价值观发生变化，导致概念发生变化
竞争对手引导
你的引导塑造