导图社区 定战略、搭班子、带队伍--高层、高管的任务
“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代，真正比拼的是实力，一个企业尤其是初创公司要从靠一个能人变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力。定战略、搭班子、带队伍，对于高层、高管的任务就尤为重要。
以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判，阐述了华为公司的经营理念和管理策略，强调了“以客户为中心”的核心价值观。文档中首先引用了华为创始人任正非的观点，即“惶者生存”，强调公司需要有危机感，通过提供产品和服务满足客户需求，并获取合理回报来生存。
格局三度：看问题的高度、分析问题的深度、解决问题的法度。格局是一个人的眼界、胸襟、胆识、等心理要素的内在布局！
从被管理者到管理者、从自我管理到管理他人、从基层到高级管理、从劳力者治于人到劳心者治人的领导力七部进阶模型
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高层、高管的任务： 定战略、搭班子、带队伍
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硅谷创业定律
一个企业能不能做大，取决于你最先招的5个人
班子建设是构建核心竞争力
“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代，真正比拼的是实力
企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力
人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段
优秀企业，比如，华为、美的、小米、美团等，他们的成功逻辑背后都有人才、团队和组织成功的“印迹”
班子建设的常见情况
1.“一个头六个臂”的“伪高管”
2.能力都不错，但谁也不服谁
3.空降副手“负作用”
4.认可“班子建设”很重要，却迟迟不建
5.认为高管太“高薪”，更也不知道如何用
6.请来的“外脑”，却“质疑”老板的决策
何为真正的“班子”
1.关起门可以争论，甚至可以“拍桌子、吵架”，但出门一致“对外”
力出一孔，不留“缝隙”，防就人“利用”，“政治化”、复杂化倾向
不在公开场合对不是自己负责的领域表态，更不能把“内部矛盾”公开化
可以听取别人的“诉说”，但不能发表不一致的意见
班子内部交换意见，可以把所听到的“意见”做内部沟通
2.有人能“踩刹车”
成功后，易膨胀，认为无所不能，高估能力、一意孤行听不见不同意见，就危险了
“每当做出重大决策的时候，没有不同意见，就暂缓决策”
3.有一个“班长”
团队中有威望，赢得大家信任，能服众
经过实践检验的，经得起时间考验
重大决策有商量，但在关键的时候，有人敢拍板，并且大家都认账
具有企业家精神，有时“真理掌握在少数人手里”，不能靠简单的举手表决
班子建设中最难的就是把握好“企业家直觉”与“达成共识”之间的平衡
“设计”班子
从任务入手，看看需要组建什么样的班子，需要班子成员发挥什么样的作用
在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化
每个人都独当一面，发挥每个人的长处，同时相互补台
一个高管团队一定要有四个角色
有人喜欢思考
有人善于行动
有人热衷于混圈子（抛头露面）
有人容易相处，能团结人
提升找人、选人的成功率
老板是首席找人官，人才是选出来的
1.要想清楚的是，三年之内企业的主要增长目标是什么
围绕目标，去思考需要匹配什么样的人才，优先考虑经营人才和领军人才
2.看看这样的人才是在哪里
如何分布的？从外部找？还是从内部提拔？
优化激励机制把内部人才激活。机制变了，不是人才的人也变成了人才
3.明晰核心岗位的相对具体的任务
岗位场景化，场景刻画得越准确，越能精准找人
4.要考虑团队的融合问题
考虑互补关系，管理风格适应性，以及团队风格的多样性
如何挑选来自知名大公司的人才
大企业体系完善，管理基本上在体系中跑，感觉没有那么复杂
大企业的资源比较多，做事情相对要容易
中小企业体系从乱到治，从乱中逐步建立体系，是高难度技术活
找一个人来建立体系，只有大企业经历的人可能也不懂如何建体系
赢得信任与“气味相投”
领导与被领导相互影响，管理首先是接受为前提
知识员工心底里不接受的话，不会产生管理绩效
知识员工有无数种“对付”上级的办法、“钻”制度的空子，让制度不起作用
权威背后是责任
管理权威，来于实践和绩效、把事情做成、打胜仗，别人搞不定的事你能搞定
当然权力与监督是成对出现的，授予的权力越大，越需要监督
“气味相投”其实就是价值观匹配的问题
处理冲突或矛盾时，把什么放在第一位、第二位，人真正的价值观才能显露出来
价值观检验必须放在实践中，必须经过一定时间段来磨合
没有遇到矛盾的时候，尤其是没遇到涉及自己利益的事情的时候，是分辨不清的
能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成“伤害”就越大
高估能力，低估平台价值和团队的支持的“独行侠”，是组织中的“边缘人物”
书生其实不可怕，可怕的是意气用事，抱有不切实际的幻想
班子成员之间价值观要匹配，需要磨合
经过实践的检验，不经历一些“事情”的洗礼，班子成员之间是不会“默契”的
少数人商量
“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”
“利可共而不可独，谋可寡而不可众”
面向未来的时候，往往真理掌握在少数人手上
多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛
少数人商量，这是关键，少数几个人深入探讨，充分议论，“求同存异”
重大的决策“缓慢决策”，最后老板拍板，是“融智”，融入集体智慧
决策责任人明确到个人，不因集体谋划，老板拍板，落实好坏就与个人没有关系了
班子成员必须有“上游思维”
“决策—执行”之间要不断迭代优化
决策做出了，全力执行，执行中不能“阳奉阴违”
决策中最难的一点，是对未来的判断，对机会的判断，对趋势和转折点的判断
很多优秀企业逐步在自己企业内部建立起决策的复盘机制
越是规模比较大的企业，他们的重大决策过程都是比较慢的，甚至比较缓慢，但他们的执行力很强，也很快
保证班子成员有精力进行充分思考和酝酿
大企业的班子每年不应该做太多决策，关注那些对企业发展关键的几个重大决策
小的并且需要经常做的决策，尽量下放到比较低的层次来做
决策的层次
从非正式到正式
从非正式到正式，是一个自然、磨合、实践的过程，也是识别人的过程
做对了事情的过程中，一些人才被检验出来，被识别出来
某人在某次会上的发言，或出差途中与老板的交流，引起了老板的注意
有见解的人，他们能抓住主要问题或矛盾的主要方面，并且说话有质感、接地气
随着非正式的次数增多，在老板周围就形成一定的相对确定的“圈层”
“一把手”与“二把手”
需要从思维方式、认识方式和领导力等方面，实现量变到质变，做长时间的二把手
华为：一把手敢于进攻，是狼，二把手精于管理，是狈，所谓狼狈协同
一把手和二把手的职责定位的区别
首先，整体局面把握上有区别
一把手更关注整体利益、长期利益、组织力打造
二把手更多侧重某个板块，或某一任务
华为:
一把手的主要任务是，布阵、点兵和陪客户吃饭。一把手更多是从整体入手，从布局入手，识人用人，并能感知外部的变化
一把手要有一种平衡的能力，把握好整体,做决策既要导向明确，又要维护组织整体
在顺境的时候，要提醒危机并着手做准备。在天晴的时候，总是力主修屋顶
其次，稳定性与变革性上有区别
一把手是变革的发起人，看到组织呈现“一潭死水”，就会拿一个棍子去“搅一搅”
一把手承担领导的角色，指出组织的方向
二把手更多从事相对确定、稳定的任务，更多是在想办法实现决策落地
第三，抗压性有差异
一把手需要具备坚强意志力，具备强大的抗压力，好比一个“变压器”，把市场压力、外部压力或其他压力，转化成正常压力，减轻其他成员的压力，免得大家动作变形
一把手必须有一种能力，团队其他成员中搞不定的事情，一把手必须搞得定
必要的时候，一把手敢于决断，面临决断的时候，也是一种压力
二把手变成一把手的时候，最不适应的可能就是一种决断力——果断决策的能力
一些卓越的一把手，他们身上有一个共同的特点，即是一种矛盾综合体。
两种看似矛盾的特点在他们身上完美的结合，能自由切换而不违和
抱团作战
第一，归属感
归属是一种心与心相连，这个要靠的是原则，是价值观的认同
有一种相互依靠的感觉，有一种安全感，敢于把自己的“后背”交给对方
第二，积极做贡献
每个人必须为团队和企业做贡献。为成功做贡献，成就别人是根本
抱团作战，对人的要求非常高，团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力
团队本身是无法靠考核来运转的
第三，信任
体现在你积极做贡献，相信团队会给你一个公正评价，给一个公平的回报
团队的力量，说到底在于发挥每个人长处，同时相互补台，形成一种整体
每个人都会做一些“看不见的工作”，是很难被考核的
团队成员之间薪酬不能差距太大
最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍
差距过大，从地位来说，收入最少的团队成员可能就会缺乏“自尊”，会形成一个“依附关系”，缺乏“独立自主性”
特别注意空降干部与原有干部之间文化融合
批判与自我批判
每个成员自我成长之外，更要靠批判与自我批判
真正的班子成员之间，必须定期开展批判与自我批判
以自我批判为主，适度开展批判。这是保证团队成长的关键
批判要有理有据，有则改之，无则加勉
确保相互纠偏，自我解放，团队才能茁壮成长
