经营制胜-清华管理公开课-宋志平

深受学员欢迎的清华管理公开课：40年企业实战精华，十大经营法则 如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，是企业家做决策时应有的心态。无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。

经营制胜

• 一、从经营到管理
  • 企业经营的本质
    • 经营成为企业的第一要务
      • 企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
    • 经营和管理不同
      • 管理是企业的基本功，而经营是企业的看家本领。
      • 管理是正确的做事，经营是做正确的事。
    • 做有效的经营者
      • 随着管理水平的提高，今天企业内部的主要矛盾已经由单纯的管理问题逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。
      • 有效的经营者的五项任务：一是做出正确的选择；二是有效的创新；三是创造价值；四是整合资源；五是共享机制。
    • 利润是经营出来的
      • 经营者要明确做企业是为什么，如果离开了效益，一切都是空谈。但长期以来，不少企业的导向出了问题，更多地追求使领导满意和表面光鲜的东西，企业经营还停于管理甚至是管制的阶段，这是极不应该的。
      • 利润是经营出来的，账务只是对利润的真实归纳。
    • 只实践、不学习是做不好企业的
      • 要想提高经营能力，我们既要自我修炼，也要认真学习，要眼睛向外，紧盯环境的变化，勇于创新。
  • 企业社会责任与资本、市值一样重要
    • 上市公司应该守规矩：知敬畏（敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者），守底线（不披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股票价格、不损害上市公司利益），尽责任（一、要有良好的业绩，给股民良好的回报。二、要持续创新发展，创造良好的价值。三、要做有责任担当、有品格和优秀企业，成为积极履行社会责任的典范。）
    • 做有品格的企业：保护环境、热心公益、关心员工发展、做世界公民。
  • 后疫情时代企业的经营与发展
    • 在困难面前，信心比黄金更重要
    • 锤炼四种力，转危为机：应变力、抗压力、复原力、免疫力。
    • 在危机中育新机、于变局中开新局。
      • 四个紧盯：1、紧盯疫情；2、紧盯市场；3、紧盯产业链上下游；4、紧盯资金链。
      • 一稳二保三重组：“一稳”是稳市场和主业；“二保”是保现金流、保员工就业；“三重组”就是企业万一活不下去了，要多重组、少破产。
    • 后疫情时代企业的五大升维战略
      • 企业升维是指企业围绕形势的变化、市场的变化、技术创新的变化，提高定位，提高主业的市场高度、经营高度和创新高度。
      • 企业升维主要包括5个方面：管理升维、创新升维、产业升维、市场升维、资本升维。
      • 在升维中，企业要抓好四大核心工作：一是核心业务。企业一定要突出主业，按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉；二是核心专长，想要“一招鲜吃遍天”，那么企业至少要在某一件事上做到极致；三是核心市场。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，并有针对性地加大市场投入，以获得最大回报；四是核心客户。企业经营要培养一批忠诚的核心客户，有没有以及有多少忠诚的核心客户是至关重要的问题。凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。
    • 在双循环下做好企业布局和经营
      • 双循环下，企业必须改变原有的发展方式，国内市场的自主深度开发至关重要。第一，产业结构上要从中低端向中高端进行升级。推进制造业迈向全球价值链中高端是未来发展的方向，企业要积极调整产品结构。第二，向着战略性新兴产业或新经济领域进行转移。第三，借助数字化进行转型。任何一个行业都要“+互联网”或者“互联网+”，用数字化来支持自身转型。数字化转型对企业来讲有两个核心作用：一是可以降低成本；二是可以提高精准度，提升产品质量，优化生产效率。第四，对接资本市场。第五，在产业布局和发展过程中，要重视产业的整合。
      • 国内大循环和国际大循环两者之间是有关系的，而不是独立的两个循环系统。关于发展双循环，企业要重视以下三点：第一，要以市场换市场。我国企业和外国企业之间可以在自贸区（港）内形成双向的互利互惠的开放关系；第二，在全球范围内进行技术集成；第三，人民币的国际化。
• 二、选业务与选人
  • 在战略上要缺什么找什么
    • 战略是企业的头等大事，战略是方向，要先想清楚再做，而不是边想边做。
    • 做企业要辩证地看大目标和小目标：如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个小产业，做到窄而深，结果完全取决于最初的目标。
    • 做大企业就要扎根大产业：国药集团-健康产业
    • 战略要有取舍和差异。战略就是占领一个地方，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对占领地的控制力；二是不去占领所有地方，应有进有退、有得有失。
    • 战略不是有什么做什么。制定战略目标时的重要原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。做企业不怕没有资源，就怕没有目标。
    • 做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。整合优化思路：整合，解决行业集中度和布局结构不合理的问题；优化，解决科技创新和管理水平提升的问题。
    • 战略实施要有抓手：资本运营、联合重组。
    • 做企业要抓住机遇。机会面前要做好准备，机会来了还要有行动速度。
  • 业务选择要归核化
    • 企业是专业化还是多元化
      • 在企业里有两件事最为重要，一是选业务，二是选人。在选业务方面，专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。
      • 业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量。一个为主、两个为辅，总数不超过三个。
      • 赫尔曼·西蒙给出的隐形冠军的三个标准：一是市场份额排名全球前三；二是销售额低于50亿欧元，即人民币400亿元以下；三是没有很高的知名度，窄而深地专注做一个行业。
    • 业务不在于多而在于精
      • 惠普公司创始人帕卡德的企业衰败三定律：一是在企业发展过程中，如果人才成长速度跟不上企业成长速度，那这家企业很快就会衰败；二是企业面临的机遇太多、选择太多，有时可能会因为做出错误的选择而衰败；三是很多企业失败并不是因为不创新，而是因为战线拉得太长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
      • 做企业最忌讳“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，而不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业领域的机遇的诱惑。
    • 多元化和专业化之间并不矛盾
      • 归核化是就集团所属的专业化公司而言的，而多元化是就整个集团的投资方向而言的。
      • 集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。母公司作为投资控股型企业，是整个舰队的旗舰，负责投资按理，注重业务之间的对冲；构成联合舰队的各子公司是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定前进。
      • 集团所属专业化公司发展目标是主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度。各专业化业务平台形成互补共进的业务族群，实现经营协同、市场协同、技术协同、财务协同、资本支出协同效应，提高资金效率和资源利用率，降低周期性运营风险。
    • 专业化能力是企业多元化的基础
    • 企业多元化要量力而行
    • 选择新业务要“四问”“四不做”“四要”
      • 四问：
        • 一问在行业里自身有没有优势？要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。
        • 二问市场是不是有空间？即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。
        • 三问商业模式能不能复制？选择能迅速复制业务，就能更快形成规模。
        • 四问跟资本市场能不能对接？企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要学会把产品利润在资本市场放大。
      • 四不做
        • 一是产能过剩的业务不做。产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。
        • 二是不赚钱的业务不做。一个业务如果找不到盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
        • 三是不熟悉的业务不做。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。
        • 四是有法律风险的业务不做。不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，正在打官司的业务企业最好不要进去掺和。
      • 四要
        • 一要评估风险。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。
        • 二要专业协同。新业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协同发展，提升产业链的综合竞争力。
        • 三要收购团队。发展新业务可以采取技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。
        • 四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。
  • 做企业要先人后事
    • 知人善任是做企业的关键
      • 选业务和选人这两者之中，选人更为重要。企业要用好人，首先要选对人。做企业要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合适的人才去做事。选人的标准是德才兼备，德字优先。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。有才无德的人即使能力再强也不能用；有德无才也不行，没有真才实学，做企业也不会有大起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才干的人。
      • 作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。
      • 习近平总书记强调：国有企业领导人员必须做到对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁，这是国有企业党员领导干部的标准，也是他们肩负起做强做优做大国有企业，履职尽责，担当有为的总要求。
    • 新时代“五有”企业干部
      • 一是有学习能力。学习四个方面：1、政策精神、法律法规；2、国际化知识、市场化知识；3、企业战略、业务知识，特别是本职业务知识；4、书本知识、先进典型，例如国学经典、人物传记等方面的书籍。即从政策到企业再到个人，学习要贯穿始终。好学、快学、实学、活学相结合。
      • 二是有市场意识。包括竞争意识、创新意识、绩效意识、发展意识。做事不能因循守旧、全凭经验，而是要不断突破思维的局限，掌握新知识，分析新情况，提出新思路，解决新问题。
      • 三是有敬业精神。首先，要任劳任怨。领导干部要任劳，能吃苦耐劳，不畏艰辛，同时还要任怨，经得住委屈和压力，甘于奉献。其次，有担当精神。领导干部要以身作责，表里如一，对企业和员工高度负责，遇到困难主动承担责任，而不是推诿扯皮。再次，有集体主义精神。优秀的团队应多谈“我们”而不总是“我”。作为领导干部，心里要始终装着大家，装着集团，全心全意为企业发展献计献策。最后，要有建功立业精神。企业领导干部要有强烈的事业心和责任感，把自己融入企业，谦虚谨慎，艰苦奋斗，在企业发展中实现个人的理想和抱负。
      • 四是有专业水准。就是精通业务，聚焦专业，善于总结归纳，想做事、能做事、做成事、不出事。企业需要有专业水准、对事业充满激情、能认真思考并举一反三的人。
      • 五是有思想境界。第一，战胜自我。能处理好大和小、多和少、得和失、进和退、快和慢等方面的关系；第二，理解他人。要能站在他人的立场上替他人着想，换位思考、照顾他人；第三，胸怀大局。领导干部要有大局观，全力维护企业的整体形象和利益，堂堂正正做人，规规矩矩做事，清清白白经营；第四，目标长远。想问题不能只看眼前、局部和个人利益，要对企业的未来有清晰的认识，做到短期目标和中长期相结合；第五，凝聚正能量。比如，有积极健康的心态，自信心强，意志坚定；心胸开阔，容人让人，不嫉贤妒能，时刻把员工利益放在第一位；能以出色的业绩回报企业，对企业无比忠诚，不仅能与企业“同富贵”，还能与企业“共患难”。
    • 企业要重用“痴迷者”
      • 人才从哪里来？自我培养和外部引进相结合，立足于自我培养，同时逐渐加大市场选聘力度，真正做到广纳贤才。在企业领导的选拔任用上，多重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行的人。
    • 企业对年青人才要敢用、早用
      • 人才产生的关键在于培训，在于锻炼，在于任用。
      • 企业领导班子有两大责任：一是带领企业实现战略目标；二是把企业交给年青一代，培养年青一代做好接班人。
      • 一家企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。
      • 企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的年龄梯次。对于那些有活力、有激情、有远大抱负和志向的年青人，要及早任用，给他们充分施展才华的舞台，让他们在实践中接受锤炼，不断成长，成为推动企业发展的强大生力军。
• 三、联合重组
  • 破解过剩产能要靠大企业
    • 大企业是过剩行业里的另一只“看得见的手”
      • 市场经济是过剩经济，带来的负面影响之一就是大规模的过剩，甚至无处不过剩，无时不过剩。
      • 西方研究找出三种解决过剩的方法：一是凯恩斯主义，主张通过扩大投资、内需和公共开支拉动经济增长，以此来消解过剩，创造就业。二是兼并重组。三是技术创新。通过产业升级的方法，淘汰落后技术，减少资源用量，解决传统产业的过剩矛盾。
    • 联合重组是有组织的战略性市场安排
      • 联合重组是市场经济调节的高级方式，是减少过度竞争、实现市场良性发展的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择或自然选择。大企业整合的核心是提高行业集中度、稳定价格。
    • 供给侧结构性改革让行业价值理性回归
      • 供给侧结构性改革的核心任务是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，即“三去一降一补”；最终目标是满足需求，让投资有回报、产品有市场、企业有利润、政府有税收、员工有收入、环境有改善；最重要的是解决好过剩产能的退出和供给结构的调整两大问题。
      • 过去建工厂是一种生存方式，而现在关工厂也是一种生存方式。
      • 在需求受限、供给过剩的情况下，只有加快转型，转换动力，着力做好均衡、有序和高质量的供给才是出路。
    • 去产量治标，去产能治本。
      • 无数事实证明，打价格战没有最后的胜利者。
      • 以铜铁、水泥等产业为例：一是加强联合重组。二是加大淘汰力度。三是加强国际产能合作。
      • 中国建材联合重组的做法：一是公平合理定价，给予被收购者一定的优惠，不欺负民营企业；二是给民营企业创业者保留30%的股份；三是留人留心，吸引民营企业创业者成为职业经理人，工厂还由他们来管，同时解决了管理人才来源的问题。
  • 企业发展更需要资源融合能力
    • 联合重组应以盈利为出发点，中国建材的经验：
      • 第一，在行业产能严重过剩的情况下实施联合重组，重组成本比较低，想当于抄底，奠定了获利的基础。
      • 第二，在重组其他水泥企业之后，中国建材着重建设核心利润区，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升。三分天下，而不是包打天下。
      • 第三，后续管理整合、集中结算、集中采购、集中销售、降本增效、科技创新等措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益。
      • 要稳定价格必须有一定的市场占有率，提高价格则要有一定的技术含量，即企业应靠提高市场占有率和技术水平来获得定价实力，提高盈利能力。
      • 联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕赚钱这个目的。每一次重组能不能赚钱？盈利点在哪里？盈利模式是什么？这些问题都必须搞清楚，至少能大致算出来。只有在明显能赚钱的前提下才行动，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，就应该放弃重组。
    • 企业利润应取之有道、取之有度
      • 关于垄断：争取定价权是对的，但不是要搞价格垄断。垄断的三种方式：行政垄断、自然垄断、经济垄断。
      • 第一，垄断大都发生在短缺经济、卖方市场的情况下；第二，并不是说企业的市场份额足够大，就必然会形成垄断。
      • 企业按照市场规律，通过联合重组来做大做强，是一种通行做法。
    • 联合重组既要有“道”，又要有“术”
      • 联合重组，既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法，否则多收购一定企业就等于多一道枷锁，很容易被规模拖垮。
      • 中国建材在联合重组过程中的五项原则
        • 第一，坚持重组区域战略选择原则。选择标准有三个：一是这些区域符合国家产业政策和中国建材的整体发展战略目标，地方政府和行业协会也大力支持中国建材通过重组推动地方产业结构调整；二是这些区域内均无领军企业，市场竞争激烈；三是这些区域恶性竞争的行业现状使得区域内企业联合重组的愿望非常迫切。
        • 第二，坚持重组企业选择原则。选择标准有四个：一是被重组企业符合中国建材的战略要求，在中国建材战略区域内，并满足重组的资源、装备条件和标准；二是被重组企业具有一定的规模、效益和潜在价值，原来亏损的企业在被收购后要能产生利润；三是被重组企业能与现有企业产生协同效应，不仅能保证新收购项目盈利，也能带动原有业务发展，产生1+1>2的效果。四是重组风险可控且可承受。
        • 第三，坚持竞业禁止原则。被重组企业的股东在重组后，在中国建材的市场区域内不能从事与现有企业相竞争的业务，在非竞争区域内从事相同业务，要优先考虑将中国建材作为合作伙伴。
        • 第四，坚持专业化操作原则。要求被重组企业资产边界清晰，人员边界清晰，价格公允；选择专业能力强、有高度责任心的人员进入联合重组工作小组；充分发挥中介机构的专长，对重组项目逐一进行详尽的市场分析、专业的法律与财务尽职调查，实施规范的审计评估与严格的审批程序。在具体执行层面，建立一整套详尽的联合重组工作指引。
        • 第五，坚持以人为本原则。尽量保留被重组企业的管理团队，给予被重组企业人员足够的尊重，充分发挥他们的特长，调动各方积极性，优势互补，实现共赢。
      • 在重组后，中国建材实施了清晰的“三步走”战略：
        • 第一步是合理布局。对区域市场内的项目进行填平补齐。如果区域内还没有布局，就不要走扎堆布局的老路；如果已经布局，就要在区域内积极自律；如果正在布局，就要把工厂间距拉开，不能一哄而上。
        • 第二步是以销定产。
        • 第三步是管理整合。联合重组不是目的，取得效益才是企业的目的。管理整合关系到联合重组的成败，只有做好管理整合才能最终提高企业效益。
      • 联合重组不是简单组合，而是一种化合反应
        • 正确的思想理念，是联合重组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当的操作方式，是联合重组成功的保证。
        • 中国建材“三宽三力”文化
          • 三宽：就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，来奠定文化融合的基础。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同“，要实现个性与共性的统一、和谐与规范的统一。
          • 三力：就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司对母公司要有向心力。亲和力是指单位之间、员工之前要和睦相处，团结一心。凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。
          • “三宽”强调行为与途径，“三力”强调状态与结果。
          • “三宽三力”的企业文化，反映了企业的和谐价值观，融汇了“人和”的巨大力量，是中国建材的核心竞争力所在，竞争者很难复制。
      • 联合重组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术
  • 混合所有制是个好东西
    • 企业的活力来源于改革，而不是靠垄断和传统机制
    • “央企市营”既不是“央企私营”，也不是“央企民营”
      • 企业事务三件事：改革、管理、创新。改革解决机制问题，管理解决效率问题，创新解决核心竞争力问题。
      • “央企市营”，即在坚持央企、国企属性的同时，建立适应社会主义市场经济要求的管理体制与经营机制。
      • “国企”是所有者属性，包括四个方面：
        • 一是坚持企业中党组织的政治核心作用，坚持员工群众在企业中的主人翁地位。坚持党的领导是我国国有企业的独特优势。
        • 二是带头执行党和国家的方针政策，带头推进产业升级、科技创新和节能减排，带头大力发展战略性新兴产业。
        • 三是在企业发展过程中，主动承担政治责任和社会责任。
        • 四是创造良好的经济效益，让国有资产保值增值，为全民积累财富，真正成为我国社会主义市场经济建设的顶梁柱。
      • “市营”是市场化属性，包括五个要点：
        • 第一，股权多元化。股权多元化是企业保持活力和竞争力的有效保证，不仅能把民营资本和社会资本吸引进来，还能使企业决策体系、管理体制和经营机制发生深刻变化。
        • 第二，规范的公司制和法人治理结构。国企过去大部分是按《全民所有制工业企业法》注册的，董事会没有法定地位，现在应根据《公司法》重新注册，成为真正的市场主体和法人主体，建立规范的治理结构，拥有真正的董事会。董事会试点的目标是给董事会更大的独立性和权力空间，建设规范的治理结构。
        • 第三，职业经理人制度。现代企业经营重要的理论基础是委托代理制，逐级委托，股东会委托董事会，董事会委托经理层，高效的委托代理可以让企业降低经营成本，提高效益。完善的董事会制度只解决了国企规范治理问题中的一半，只有把职业经理人制度建立起来，才能构成企业委托代理的完整闭环。必须积极探索经理人职业化机制，要把职业经理人市场化的流动性和企业的归属感结合起来。
        • 第四，内部市场化机制。在用人及分配机制等方面与市场接轨，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。
        • 第五，按照市场化机制开展运营。国企完全遵守市场的统一规则，只享受正常的待遇，不享受特别待遇，不吃偏饭，不要额外保护，与民营及外资企业同台竞技、合作共生，追求包容性成长。
    • 混合所有制是改革发展的独特模式和重大创新
      • 党的十八届三中全会通过和《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。
      • 2015年9月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》强调发展混合所有制要“以促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展为目标。”
      • 按照党的十八届三中全会精神，发展混合所有制已成为当前最重要的深化经济改革的举措。混合所有制既不是让国企私有化或私企国有化，也不是一种所有制的过渡状态，而是社会主义市场经济中长期存在的，与国有企业、民营企业具有同等地位的重要企业形态。
      • 中国建材的总资本中有75%是社会资本，只有25%是国有资本；国药集团的总资本中有50%是社会资本，50%是国有资本。这两家企业都处于充分竞争领域，也都以混合所有制的方式快速发展了起来。
    • 国企的实力+民企的活力=企业的竞争力
      • “混得适度、混得规范、混出效果”三原则，“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字方针。
        • “混得适度”是指在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构。改革中既不能一股独大，导致所有者缺位，也不能使股权过于分散。
        • “混得规范”是指要结合市场监督机制，完善保护国有资产的相关制度流程，保证操作透明、规范，有效防范国有资产流失。
        • “混出效果”是指围绕着提高运行质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益，使混合所有制改革成为企业持久的发展动力。
      • 在混合所有制改革的实践中，中国建材创造和总结了六大混合之术。
        • 一是以“三盘牛肉”吸引民营企业。公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人。
        • 二是以“三层混合”深化产权改革。第一层，上市公司中，中国建材股份等公司吸纳了大量的社会资本；第二层，业务平台上，把民企的部分股份提上来交叉持股；第三层，工厂层面，给原所有者保留30%左右的股权。
        • 三是以“三七原则”设计股权结构。“正三七”+“倒三七”。“正三七”指中国建材持有上市公司中国建材股份的股比不低于30%，保证第一大股东相对控股，其他投资机构及流通股不超过70%。“倒三七”是指中国建材股份持有其所属子公司的股比约70%，给机构投资者和原创业者保留30%股份。
        • 四是以积极股东完善公司治理。探索多元化股权结构，重点是要引进积极股东。中国建材的实践认为，较为合理的混合所有制结构包括国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，即积极股东，以及财务投资人和股民，这样既能保证企业有负责任的股东，也能使广大投资者有高额的回报。
        • 五是以包容文化推动和谐发展。坚持以人为本，构建“三宽三力”人文环境；坚持“绿海战略”，带动行业建立可持续发展的市场环境；坚持十六字方针，寻求各方最大公约数，维护国有资本权益、民营资本权益和小股东利益，确保混合所有制企业能够规避和解决问题，持续良性运转。
        • 六是以管理提升确保改革实效。格子化管控。“八大管理工法”：五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。“六星企业”：业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。“三精管理”：组织精健化、管理精细化、经营精益化。
    • 混合所有制是大势所趋
      • 在社会主义经济发展过程中，国企和民企必然在体制上互相混合，在功能上互相融合，在发展上互相推动。我国的基本经济制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐渐发展成了我国基本经济制度的重要实现形式。
      • 混合所有制是新型所有制形态，不存在你吃掉我、我吃掉你的问题，在混合所有制企业里，国有股权和非公股权都是平等的股东，大家都以股权说话。
      • 就国企而言，不是所有企业都要进行混改，自来水公司、电力公司等应是纯国企，而竞争类业务则要放在混合所有制企业里。
      • 混合所有制企业要有量身定做的一套政策、一套体制，不能视同传统的国企来管理，而应视同市场化的股份公司进行管理。对混合进来的民营企业家不要视同体制内的干部进行管理，应视同市场中的职业经理人进行管理。
      • 在充分竞争领域，今后只有企业之间的竞争，而不再是国企和民企的竞争，我们要引入社会企业的概念，不宜再给企业贴所有制标签。
    • 混合所有制是并购的重要途径
      • 国务院《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》和《关于进一步提高上市公司质量的意见》重点提到要用混合所有制的方法、资本市场的方法加大并购重组。
      • 并购是用来优化资源配置、实现价值发现的重要渠道。
      • 世界上几乎没有一家大公司不是通过并购重组来形成的，现在我们国家的企业也进入了大规模并购期。并购的几方面理由：一是产业过剩需要并购。二是困难企业需要并购。三是集成创新需要并购。四是做强做优做大企业需要并购。
      • 资本市场是并购的主战场，资本市场的上市公司股票是非常好的并购工具，很多并购不是用现金买卖，而是通过股权进行。
    • 积极稳妥深化混合所有制改革
      • 在“宜”字上下功夫
        • 混合所有制企业和其他股份公司是一样的，要符合共同的目标、战略，符合各个股东的要求才能做好。推动混合所有制改革，要坚持“三因三宜三不”的原则，遵从市场规律，一切从实际出发，“宜独则独，宜控则控，宜参则参”。
        • 宜独则独：公共事业、公益保障领域一般由国企承担，采用独资形式，主要是服务和保障全民利益。国企在重大基础项目等方面应具担当，不光服务于全民，也服务于民企。
        • 宜控则控：在商业类国有经济主导的大产业里采取控股方式，像央企的母公司、核心企业、重要上市公司要发挥主体作用，国有资本应该保持控股地位。
        • 宜参则参：混改不能只搞控股再铺摊子，不是把民企都混到国企中来，而是要把要企的一些中小企业混出去。
        • 总体来看，企业在混合的过程中要分层分类深化混改。对于混合所有制企业不见得国企都要控股，在商业类企业里母公司肯定是全资或控股的，二级公司、上市公司肯定是控股的，但是再下面的很多三、四级公司没有必要一控到底，可以采取参股的方式，利用参股调动民企的积极性。我们在处理这些问题的时候，要抓大放小，不能只考虑“独”和“控”，还要学会“参”。
      • 在“合”字上下功夫
        • 混合所有制有效地解决了国企和民企融合的问题，不能说一混就灵，但不混肯定不灵。国企担心混合所有制会导致国有资产流失，要承担责任，民企担心混合了之后失去话语权，被扫地出门，大家都有顾虑。其实，“混”了之后关键还得“合”，要合在一起，不能互相算计，不是你吃掉我，我吃掉你，而是将各自的优势合在一起发挥协同效应。
        • 民企选择国企的三条标准：一是战略上的协同作用，在产业链、供应链之间有协同效应的，能发挥1+1>2的效果，这是前提；二是选择有包容文化的国企，如果企业文化格格不入，不要轻易去混合；三是选择开明的领导，这个领导要比较包容，不歧视民企，很愿意和民企合作。
        • 国企选择民企的三条标准：一是战略上要有协同效应，合作战略上要共赢，这是共同的；二是能够理解国企的管控文化，体制内和体制外是不一样的，民企要愿意接受国企的文化，如果不接受大可不要混合；三是要接受国企的规范治理，包括董事会建设等。
        • 混合所有制改革就像水和茶的融合，融合得好就是一杯上好的茶水。“茶水融合”包括目标的融合、产权的融合、文化的融合。
      • 在“改”字上下功夫
        • 混合所有制采取交叉持股的方式，形成一个新的公司治理体系，大家按照股权行使权利。
        • 现在，混合所有制的关键是要把民企的机制引入国企中来，不能只混不改，不然不如不混。大家的关注点往往在“混”字上，其实，“混”起来容易“改”起来难，重点要落实在“改”字上。
        • 混合所有制不是一混就灵，也不能一混了之，核心是通过混合所有制引入市场化机制，关键是转换经营机制，既要发挥国企的实力，又要真能注入民企的活力，真正提高企业的竞争力。
        • 如果没有在引入市场化机制上下功夫，那混合的意义就不大。今天发展混合所有制，不能只图表面上混来混去，应该把市场机制引进来，真正让企业有活力、有动力，这才是做混合所有制的根本目的。“混”了以后必须进行深入改革，也能取得成效。这就需要混合所有制企业在推行员工持股、职业经理人制度方面有所突破，把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者共享利益的平台。
      • 在“优”字上下功夫
        • “优”就是效益。做混合所有制不是为混而混，而是要激发企业员工的活力，提高企业的竞争力，最终要获得良好的企业效益，这是混合的出发点。
        • 发展混合所有制，要发挥机制的优势，结合国企和民企的优势，要继承国企和民企的优点，把国企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来，促进企业整体水平的提高。但是，如果把传统国企常有的官僚主义、形式主义和民企常有的非规范化管理结合在一起，混合所有制一定是失败的。
        • 深化混合所有制改革，我们既要“混”，又要“合”，还要“改”和“优”，要把混合所有制真正做好，做到实处，让它切实发挥1+1>2的效果。
• 四、理性竞争
  • 市场需要竞争
    • 从不竞争到竞争的转变
      • 市场经济就是要创造一个完全竞争的市场，在这个市场中，企业足够多，产品足够多，企业通过竞争获得市场。
      • 改革开放初期的国企三大问题：一是政企不分；二是市场意识薄弱；三是内部机制不活。
    • 企业发展与员工成长唇齿相依
      • 北新建材改革经验，实施再就业工程和转岗培训：1、转变观念，广泛开展岗位技能培训，把提高劳动生产率和员工素质作为攸关企业生存的大事来看待；2、提高管理水平，摒弃“老好人”思想，撤掉因人设事的公司或部门，各单位定岗定员，严把进人关；3、提高生产设备的现代化水平，减少生产线人员；4、全面开展树立竞争意识、危机意识教育。从最初转岗的不适应和困惑到主动要求培训，从“临时工干、正式工看”到积极投入工作，从一件事多人干到一个人承担几个人的工作，一 专多能，员工自觉适应了岗位变化，精神面貌发生了巨变。
    • 市场不相信眼泪
  • 竞争是把双刃剑
    • 市场竞争并不完美
      • 理智的竞争是好的竞争，在理性范围内的有序竞争，能够实现生产效率、产品质量、创新能力等方面的提升，推动企业效益和消费者福利的增长，服务于经济转型大局。
      • 比勇斗狠的竞争是坏竞争，指的是无序的、低价的、盲目的恶性竞争。恶性竞争-杀价-倒闭
    • 竞争不是无组织的竞争
      • 企业在竞争上一定要有利己达人精神，盲目杀价是恶性竞争。
      • 当今的竞争并不是无组织的竞争，竞争可以是单打、双打，也可以打团体赛。要避免无序、混乱和低效的竞争。
    • 竞争应该回归理性
      • 行业自律和竞合
  • 从竞争到竞合
    • 市场竞争不应是零和博弈
      • 在市场上，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。
      • 改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，再到“绿海”，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。要从系统和全局出发，把和谐包容和思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一块好起来，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。
    • 从“做工厂”到“做市场”
      • 在传统发展思路下，企业只要管好工厂、控制好成本、扩大销量、增加品种，就能盈利。但在过剩经济中，企业不能只埋头于在内部提高效率和压缩成本，还要把眼光转向市场。
      • “做市场”，一方面是指企业对市场要高度敏感，随时关注市场形势，分析其对自身的影响；另一方面，也是最重要的事，大企业要承担起市场整合的责任，通过整合来提高行业集中度，让过剩产能有序退出，同时推行市场竞合，遏制企业间的恶性竞争和盲目杀价。
      • 企业是一个大系统，企业的管理工作不应局限于企业内部，而要提升、拓展到影响企业效益的整个系统中。广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理。外抓市场、内控成本。
    • 竞合是一种境界，也是一种胸怀
      • 竞合”四化“：发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化。
    • 企业经营的三重境界：利己、互利、利他
• 五、合理定价
  • 掌握定价权
    • 经营者在价格上的两认识误区
      • 一是把市场竞争理解为扩大市场份额，把牺牲市场份额当成奇耻大辱。在丢市场份额保价格和保市场份额降价格这两种做法之间，保市场份额降价格，采取低价竞争的企业往往都倒闭了。价格是企业的生命线。发个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，利润则下降60%。合理、稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。
      • 二是经营者把价格完全放权给销售员。销售员为了提高业绩往往采取降价和赊销的办法，而这两个办法恰恰是企业的死穴。经营者不能凡事听销售员的，应该特别关注价格和应收账款这两个指标，树立好行规，保护好价格，不随意赊销。
    • 企业应该掌握定价的主动权
      • 企业几种有效的盈利方式：1、技术创新。制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性盈利；2、竞争策略。综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争策略，全面提升竞争力；3、价格策略。把合理、稳定的价格作为盈利的前提；4、商业模式。用不同于以往的方式，提高价格创造能力。
      • 过去企业关心价格但对价格无能为力，只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。
      • 当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。
  • 价格博弈
    • 物美价廉难两全
      • 现在，许多行业产能严重过剩，企业不能再单纯地依靠扩大规模来降低成本和提升企业价值，企业应该理性对待价格，盲目降价、恶性竞争会导致质量低下。
    • 企业要走优质优价路线，而不是低质低价路线
      • 企业一定要研究价格，价格从来不客观，在买卖双方市场中，企业作为卖方，对价格要进行博弈。
      • 任何行业都应该有稳定的价格，赚取合理的利润，从而持续盈利。
      • 成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能永远降低成本，降到一定程度，再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。
      • 好的价格和利润从哪里来？要坚持“质量上上、价格中上”的八定原则和“技术要优、质量要优、服务要优、价格要优、利润要优”的五优原则。
  • 从量本利到价本利
    • 过剩经济下，量本利失效
      • 量本利的核心是薄利多销。在过剩经济下，产品供过于求，市场从受供给制约转为受需求制约。问题的关键不再是量，因为量没有了弹性的作用，量本利失效了，价格成为对利润影响最大的因素。
      • 在经济危机和过剩时期，不少企业采取了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业雪上加霜，因为这个时候市场本来就在萎缩，企业放量销售是完全逆市场操作的。理智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上则要慎之又慎，用减产保价的方式渡过难关。
      • 影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价。案例：2011年，水泥行业被拉闸限电，利润反而创新高。
    • 价本利并不是对量本利的否定
      • 价本利，即在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”以销定产、降本增效，维护区域市场供需平衡。价本利追求的是稳定价格，不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。
      • 价本利并不是对量本利的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。过去，形成了不少短缺经济文化；现在，我们在过剩经济下也得建立新文化。我们的思想必须转变，过去那么多年开工厂是发展生产力，现在关工厂也是发展生产力；开工厂是为了多赚钱，关工厂也是为了多赚钱。
    • 价格是龙头，成本是基础，利润是目标
      • 推行价本利盈利模式应从四个方面着手
        • 坚持错峰生产，还应在行业内倡导以销定产，因为在过剩环境下，再增加产能已毫无意义。
        • 降本增效，控制一切可控成本。
        • 抓好营销，稳住价格。按照价格曲线图，认真研判产品价格的上限、下限，以及与之相匹配的制造成本、单位销售费用、单位管理费用等指标，使之成为指导市场营销、贯彻价本利理念的数字化基础。
        • 发扬“三不”“四千”精神，即“不辞辛苦、不怕委屈、不畏挫折”和“千方百计、千言万语、千山万水、千辛万苦”。一把手要深入市场一线，方动与其他企业协调，维护区域的供销平衡。
      • 推行“稳价、保量、降本”六字方针
• 六、有效创新
  • 有效的创新才是好创新
    • 有效创新就是提高创新效率，节约创新成本，降低不必要的风险。
    • 对企业而言，赚到了钱的创新才是好创新。
    • 有效创新一定要有目的
    • 创新并非总是从零开始的，要总结前人所做的基础工作，避免做过多的重复工作。
    • 企业要在熟悉的领域创新，不要盲目去跨界。
    • 企业要开展有组织的创新
    • 企业间有组织的创新有三种方式：一是大企业创新可以外包给中小企业；二是大企业要搭建技术开放型平台；三是科技企业要和大企业联合起来创新。
    • 企业要善于把握创新机遇
  • 强化集成创新
    • 从模仿创新到集成创新、自主创新。我们现在要转变创新方式，应该从模仿创新向集成创新、自主创新发展，不能只是简单地模仿，模仿永远做不出最好的东西，模仿创新的企业永远是二流企业。
    • 集成创新就像把做面包的技术用在蒸馒头上。集成创新，就是把各种创新要素结合起来，既有借鉴的又有企业自己的，或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来，是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式，是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。
    • 过去，我们创新的方式是引进、消化、吸收，再创新。现在，全世界 几乎没有什么技术是由企业单独开发的，各企业在创新过程中互相借鉴、互相学习，寻找资源配置的最佳方式，来开发新技术，实现各种要素的有效集成和优化组合，这就要运用集成创新。
    • 如今，我们的创新不能仅在中国范围内集成，应该把全世界的技术都集成在一起。能将分散创新的研发效率、大规模创新的协同效应和大规模应用的市场效应高度紧密地结合在一起的企业，才能占据主动权。
    • 向不同国家学习不同的创新理念。
  • 持续创新与颠覆性创新
    • 做企业不可能一天换一个新产品。企业发展的停滞和失败往往是因为过早离开了核心业务，没有在细分市场上精耕细作。
    • 企业不能总用自己过去成功的经验。企业在做好持续性创新的同时，也应积极深度颠覆性创新。
  • 技术创新与商业模式创新
    • 企业的创新要和经营密切相关。企业创新的目的就是要解决某个问题、做某个东西，要和经营、市场变化密切结合。
    • 技术创新应重点坚持高端化、加快产业化、突出集成化、注重相关化。
    • 企业创新的关键在于建立起一套创新体系。
    • 产学研，要以企业为主体，以市场为导向，核心是“产”，“学”要保、“研”要好，最后都要作用于“产”。学校要发挥基础科学的研究作用，研究院所主要解决应用科学的问题，而企业要解决好制造技术的问题，三者结合才能形成资源与优势的互补。产学研结合的目的是促进技术进步和产业升级，而不是让“学”和“研”统统都去做企业。
    • 创新不一定必须与技术有关：创新不完全依赖于技术，还要依赖于创意和商业模式创新。
    • 商业模式创新就是发现新的价值创造方式，淘汰旧的模式，为企业、客户、社会创造价值。创新是发现新的价值创造方式的过程，创新的生命力在于价值创造。
    • 制造服务业：把制造业和服务业整合在一起，共同经营的新业态。围绕制造业，怎么才能接近终端客户，如何由过去单一地在制造业争取附加值，转到为终端客户提供更多服务来争取附加值，或者说提供更多的增值服务，这是商业模式创新的重要课题。
    • 制造业服务化具体体现在以下几个方面：一是满足个性化要求；二是做外包；三是从卖产品到卖服务；四是提供一揽子的系统解决方案；五是深入探索跨界经营。
• 七、互联网+
  • 从互联网到工业互联网
    • 互联网颠覆了传统企业的商业世界
      • 一是个性化。从B2C到C2B
      • 二是智能化。用智能化转型来解决产业因劳动力成本提高而必须迁移的问题。工业富联的“熄灯工厂”
      • 三是从制造业到制造服务业。制造业向用户倾斜。
    • 互联网脱离了实业必定会成为泡沫
      • 一是互联网要与实体经济结合；二是实体经济要主动“+互联网”，否则再大的企业都会被时代淘汰。
    • 制造业与互联网的深度整合是大势所趋
      • 工业互联网：就是通过大数据、物联网、人工智能等新技术把工业系统中能联结的要素全联结起来，如工人、设备、生产线、供应商、产品和客户等，从而形成覆盖全产业链、全价值链的商业生态。
      • 中国建材智能工厂：不仅实现了矿山开采智能化、原料处理无的无均化、生产管理信息化、生产控制自动化、耐火材料无铬化、物料粉磨无球化、生产现场无人化、生产过程可视化，而且还把低碳、节能、环保等理念体现得淋漓尽致。生产线全封闭无尘化，吨产品能耗同比节约20%以上，人均劳动生产率提高80%以上，各项经济指标均达到世界先进水平。
  • 引入“+”思维概念
    • 互联网是技术，更是思维方式
      • 站在互联网的风口上，任何企业都要顺势而为，从封闭发展走向基于互联网模式的跨界整合。
      • “互联网+”和“+互联网”，这两个概念有区别又有联系。“互联网+”指的是以互联网这种先进的生产力去革新生产关系，实现互联网创新成果与社会经济各个领域的深度整合，从而催生新的经济形态，推动技术进步、效率提升和组织变革。“+互联网”是把互联网作为实体经济发展的手段和工具，推进转型升级，本质还是实业。
    • “+”思维并不是只依赖于互联网
      • 中国建材：做水泥的同时，也做垃圾焚烧、处理危险废品、焚烧被污染的土壤。
  • 数字经济时代的商业创新
    • 数字创新的意义
      • 现在做企业还需要“数商”，就是对数字学习、理解和应用的能力。
    • “技术+互联网+资本”是企业发展的三维空间，三者缺一不可。技术解决核心竞争力的问题，互联网解决市场的问题，资本解决发展基础的问题。
    • 独角兽企业的崛起
      • 独角兽企业是指创办时间在10年以内，在资本市场上估值超过10亿美元的一些创新型企业。它有一个特质，就是把创新和资本这两项结合在一起。独角兽企业和隐形冠军企业不同，隐形冠军企业是有规模、有市场、知名度不高的公司，而独角兽企业是被资本市场高度认同的创新型企业，创新是其重要的本质特征，是以市场估值来衡量的。
    • 做有质量的独角兽企业
      • 一是把创新和高质量发展结合起来；二是把高速成长和规范经营结合起来；三是创新的故事和创造价值的故事结合起来。
• 八、三精管理
  • 组织精健化
    • 大企业病是企业发展中绕不过的坎
      • 大企业病的特征：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控
      • 企业一旦得了大企业病，就会陷入层级不断增多、组织不断膨胀、运作程序越来越复杂、组织效率越来越低、员工越来越没有进取心的困境。
      • 如何防范大企业病？要通过管理，向相反的方向推动，企业要学会做除法、做减法，有意识地去控制膨胀、缩小规模，使企业向组织精健化不断推进。
      • 中国建材的做法：以“机构精简、人员精干、效率优先”为原则，开展减应收账款、减存货、减法人、减杠杆、减机构、减层级、减冗员、减公车“双四减”工作。其中，重点是减机构、减层级、减冗员。
      • 企业领导人一定要清楚企业发展的自发过程是不断扩张的过程，要有意识地持续“瘦身健体”。
    • 大企业要能小，小企业要能大
  • 管理精细化
    • 管理要精细到每一个过程和工作岗位
      • 精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。
      • 日本企业的管理工法：如实现文明生产的“5S”现场管理法（整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个词在日语中都带“s”音）、零库存、看板管理、全面质量控制等。
      • 实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。
      • 管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。
      • 在降成本上的两种管理工法：对标优化、辅导员制。
    • 对标优化：变“相马”为“赛马”
      • 对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距、定措施、抓落实，学人之长，补己之短，不断提升改进。
      • 对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。
      • 对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善和优化。在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。下属各企业互相参照，既是一种激励，又是一种鞭策，你追我赶，互相学习借鉴，形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。
      • 对标优化的实施过程中，流程上的四大关键点：1、在全集团范围内培育绩效文化；2、寻找表现突出的内外部标杆企业；3、定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；4、落实提高，把经验与实际工作相结合。
    • 辅导员制：“点石成金”
      • 所谓辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。
      • 实施辅导员制的机制：1、选拔和任用。辅导员都是技术高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多数选自标杆企业；2、培训。通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力；3、组成辅导员小组，派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。
      • 辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。
      • 中国建材的“三五”管理模式：第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；第二个“五”是五集中管理模式，即市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中；第三个“五”是五类关键经营指标，即净利润、产品价格、成本费用、现金流与资产负债率。
    • 质量上上、价格中上、服务至上
      • 管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重，质量是企业耐以生存的根本。
      • 质量是企业的生命，讲求质量是企业家基本的人生态度。
    • 从质量时代到品牌时代
      • 质量是品牌的基础，但产不是说有质量就一定有品牌。现在，我们已经进入一个由质量跨越到品牌的时代。产品质量再好也要树立产品品牌。
      • 企业家应该有这样的意识：不能只是一味地制造产品，还要围绕品牌工作下点功夫，有工匠精神、提高产品质量是前提，担是做到了这些，不见得产品在市场上就一定能够赢得客户，这种片面的认识需要转变。
      • 企业如果没有品牌就一无所有，因为在这个时代，各种产品和制造技术的迭代都发生得很快，一家企业能做的其他企业很快也能学会。茅台的酱香酒大家都可以做，但是茅台却只有一个。
    • 增品种，细分市场，提高盈利
  • 经营精益化
    • 企业要将盈利和效益作为经营核心
      • 经营精益化，精益就是注重效益，具体来讲是指价本利、零库存、集采集销。
      • 松下幸之助：盈利是企业最基本的社会责任。企业不赚钱就是犯罪。
    • 企业宁可少赚一些钱，也不能库存过大
      • 中国建材按照零库存理念，通过将原料、备品备件、产成品库存降至最低，并加快周转速度，从而减少资金占用、避免资源浪费、降低生产成本。
      • 具体做法有两个：一是发布库存指引，各基层企业严格执行，原燃材料、备品备件按需采购，产成品随行就市、以销定产；二是加大监督检查力度，将库存作为一项重要考核指标，专职人员对库存量实行监管和监控。此外，零库存不仅聚焦准时制生产，也聚焦资金层面应收账款的合理控制，力争实现零应收账款。
  • “三精管理”并不复杂，贵在坚持。组织精健化解决的是组织竞争力问题，管理精细化解决的是成本竞争力问题，经营精益化解决的是可持续盈利能力的问题。
• 九、格子化管控
  • 企业要用好制度，抓住关键点
    • 企业坍塌不在规模大小，而在管控
      • “管”与“控”：管就是用好制度，控就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。
      • 管制是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。
      • 管制混乱的表现：一是“行权乱”，政出多门，不知道该听谁的；二是“投资乱”，每天都有新投资的下属公司，却不清楚是谁批准的投资，投资决策不能高度集中，这样一定会生乱。
      • 管制就是要管住“两乱”，管住了企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。
    • 风险要可控、可承受
      • 在应对风险时，首先要评估风险是否可控、可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的建立“防火墙”，而不是一遇到风险就任其“火烧连营”。
      • 风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量来降低风险造成的损失，绝不能投入过多资源盲目补救，否则只会越陷越深，损失越来越大。
      • 国内并购重组的几个推荐原则：1、不是主业坚决不涉足；2、有强有力竞争者的区域坚决不进入；3、不在战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。
      • 海外并购重组的内个推荐原则：1、这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或将中国低成本的因素输入海外收购的企业；2、国内的管控模式能否嫁接并恰当应用于海外的企业。
      • 企业三大类风险：1、战略性风险，如投资决策风险等。这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策；2、战术性风险，如企业运营过程中的风险。其中影响较大的是某一环节或某一干部的失误造成大的系统性风险，这类风险往往需要规范管理来防范；3、偶发性风险，如火灾、地震、极端天气等突发事故。这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。
      • 应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”是制度。
    • 母子公司的关系要厘清
      • 处理母子公司关系的关键在于，让母子公司各司其职，厘清战略目标和管控模式。
      • 母公司主要行使出资人职责，是决策中心，以资本管控为核心，通过对子公司的战略决策、董监事选聘考核和财务监督进行管理，从而实现资产的保值增值。母公司不能直接插手子公司的产品经营活动，不能像管理车间那样管理子公司。战略管理是母公司重中之重的职责，除了集团整体的战略目标外，还要通盘考虑各子公司的战略规划。子公司的战略一经批准，母公司就应全力给予支持。若遇到环境发生重大变化，母公司要引导和督促子公司迅速调整自己的战略规划。
      • 作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，明确主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性目标，不能盲目多元化，更不能越权乱担保、乱投资。子公司不能向下层层延伸，公司结构要尽量扁平化，以提高市场反应能力并便于母公司控制。
  • 格子化管控的内涵
    • 用格子化管住大企业
      • 所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。
      • 格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文体一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并对实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。
      • 治理规划化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括“三会一层”在内的一整套规范的治理体系。公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。
      • 职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作任务，确保行权顺畅、工作有序。集团公司总部是投资中心、决策中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。集团总部下的板块公司是利润中心，任务是把握市场，集采集销，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高在市场上的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。板块公司下面的工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。
      • 平台专业化，指的是集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。
      • 管理数字化，指的是强化精细管理，要让管理者习惯用数字思考问题，用数字说话。如果管理者的数字化、定量化不过关，管理就不会尽如人意。管理人员必须学会看懂财务报表，紧盯经营数字。
      • 文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。
    • 破除谷仓效应，分工而不分家
      • 由于分工不同，组织内由此形成一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，也就是所谓的谷仓，而谷仓之间的鸿沟和纷争就是谷仓效应。
      • 由于制度上缺乏协调性，跨部门问题无人负责，人们存在“人人自扫门前雪，岂管他人瓦上霜”的心理，以致出现分工容易合作难的现象。
      • 破除谷仓效应，要解决认识问题。要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观。
      • 防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡，并通过强化垂直纽带与关键部位确保必要的战略控制和信息掌握。各单元间要归并并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来降低复杂度，提高协同性，还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，减少信息壁垒和消极竞争。
      • 破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。大型企业集团要重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。干部培训班，人员适当流动，更换谷仓等是破除谷仓效应很好的方法，有得于大家转换角度，增加企业协同。
    • 协同效应，就要避免优势被闲置或成为包袱
  • 超越规模，活出质量
    • 企业规模不是越大越好，终有生存极限
      • 英国物理学家韦斯特在他的《规模》一书中指出：动物的体积越大，其承载的能力反而会越小。一只蚂蚁可以拖动很多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马很难驮动另一匹马，一头大象则根本不可能背起另一头大象。
      • 规模大了并不一定好，商界和自然界的规律是一样的，企业不能一直保持线性增长，也不能无限制扩大，规模过大会导致能力下降。
      • 关于企业的规模极限，韦斯特计算得出企业的最大资产规模是5000亿美元。
      • 做企业不要一味追求规模，不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。中小企业可以选择做隐形冠军，像中国建材这样大一点的企业也不要超过三个业务，以一个业务为主，另两个业务为辅即可。千万不要盲目扩张和盲目多元化，因为人的能力、精力和企业的财力是有限的。
      • 今天对中国的优秀企业来讲，做大并非难事，但规模是把双刃剑，规模越大代价越高。做企业要完成从大到优的转变，得心应手、规模适度才最好。
      • 企业的成长是有周期的，总会经历由小到大的过程，成长到一定阶段就会成熟，成熟是件好事，但成熟之后，也很容易衰老得病。大企业必须始终保持清醒的认识，时时提防大企业病，做到事事责任到人，用数字说话，学会有节制地发展。
    • 企业衰落与再造卓越
      • 企业衰落一般有五个阶段：一是狂妄自大；二是盲目扩张；三是漠视危机；四是寻求救命稻草；五是被人遗忘或濒临死亡。
      • 企业要想避免衰落，再造卓越，需要采取以下措施：1、规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲错头脑；2、在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务；3、出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大；4、解决问题时，不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不成再做另一个，一个目标实现不了再定下一个，这样只会拖垮企业。
      • 爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。
    • 企业要超越规模最大和基业长青，活出质量
      • 企业发展理念不断深化：做大做强—做强做大—做大做强做优—做强做优做大
      • 企业越大，管理成本越高，风险也越多，一旦倒下对社会的危害就会越大。超越规模最大和基业长青，活出质量，也是企业存在的真正意义。
      • 中国大企业已有不少，但堪称伟大的企业还不多。伟大的企业有三个特征：一是规模大，即具有足够的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；二是效益好，即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位；三是可持续，能够经历市场变幻、风吹雨打，做到基业长青，积累长盛不衰的国际名声。从大到伟大，是企业的终极目标，企业要从高速增长迈入高质量发展。
      • 我国企业尤其是众多大企业正从高速增长阶段转入高质量发展阶段，高速增长解决的是企业规模的问题，即“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，即“强”和“优”的问题。
      • 企业高质量发展的内涵主要包括以下四点：1、结构和运行高质量，即企业在组织架构、投入产出比、资产回报率、社会贡献率等方面表现优异；2、技术素质和创新能力高质量，即持续强化创新驱动，推动产品向供应链高端发展；3、产品和服务的高质量，即把最优的产品和服务提供给客户、分享给社会，这是做企业的最根本态度；4、组织和团队的高质量，即通过建立学习型组织，强化文化建设和人才的培养引进，切实提高人才质量，激发创新活力。
    • 世界一流企业不以规模大小而论
      • 创新能力世界一流
        • 创新是引领发展的第一动力，企业能不能长远发展，关键在于能不能不断创新，有没有一流技术作为支撑。
      • 盈利能力世界一流
        • 创造良好利润是做企业的出发点，也是重要目标。经营是企业的看家本领，如果一家企业管理得很好，技术也很棒，但就是没效益，那么这家企业也称不上优秀。
      • 管制能力世界一流
        • 管理是企业永恒的主题，企业要扎实做好各项基础工作，把顾客利益和产品质量永远摆在首位，同时要持续提升治理水平，加强风险管控防范，确保企业健康运营。做企业有三大法宝：管理、机制和企业家精神。
      • 全球竞争力世界一流
        • 企业要逐步提高国际市场占有率，主打产品在专业领域中应进入世界前三位。要把出口导向型的“中国是世界的工厂”转变为投资导向型的“世界是中国的工厂”，使更多的中国企业成为跨国公司，进入配置全球资源、服务全球消费者、改善全球发展环境的更高境界。
      • 品牌知名度世界一流
        • 品牌一流有三个前提：质量一流、服务一流、人才一流。质量一流不仅是对生产中某个环节的要求，而是生产全过程、全链条的质量一流。服务一流就是能快速便捷地为客户提供多样化服务。人才一流就是有一流的管理人员、技术人员和一线工人，这是产品质量的根本保证。
      • 企业美誉度世界一流
        • 一流的企业是积极履行社会责任的企业，是在绿色环保、公益事业、员工全面发展、成为世界公民等方面做出表率的有品格的企业。
• 十、共享机制
  • 企业应是共享平台
    • 人力资本是当今企业成败和发展的关键
      • 员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。
      • 企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面内容。
      • 公司是社会的，股东可以通过分红和买卖股票获利，也可以通过股东会行使相应权利，但公司并不属于股东，股东权利应有限度，员工是企业的主体。
    • 机制是企业微观搞活最根本的因素
      • 十九届四中全会：坚持多劳多得，着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制。
      • 对公司而言，重要的不再是机器和厂房，而是有创造力的员工，即我们的人力，人的经验、智慧、能力都成了资本。
      • 过去只能是有形资产的要素参与分配，现在全要素都可以进行分配，分配的逻辑发生了重大的改变，强化了以知识价值为导向的收入分配政策。
      • 企业改革的动力来自内部机制。
      • 企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。
      • “资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。
      • 机制是一种能把公平和效率结合到一起的方法。
    • 有好的机制的企业不需要神仙，没有好的机制的企业神仙也做不好
      • 做企业一定要把所有者、经营者和劳动者之三者的分配关系处理好
      • 案例：晋商年底分红机制，各取1/3，一份归东家、一份归账房先生和掌柜、一份归伙计。
  • 从“老三样”到“新三样”
    • 点燃员工心中的火
    • 老三样：劳动制度、人带制度、分配制度
    • 新三样
      • 员工持股
        • 对象：骨干员工、科技人员
        • 员工股份在持股平台内部流动
        • 激励股而非继承股，退休时由公司回购再派发给新的员工
      • 管理层股票计划
        • 对象：经营管理层成员
        • 包括：期权、增值权（影子股票）、限制性股票等
        • 股票增值权：管理层不出现金、也不真正拥有股票，但享受股票的增值。把管理层收益和股份结合起来，与市值绑定。
      • 超额利润分红权
        • 对象：管理层和员工
        • 将企业新增利润的一部分分给管理层和员工，在生产制造和贸易类企业较实用
        • 从税前列支（扣除）的一种奖励分配制度，也称之为利润提成。
        • 《关于深化国有企业改革的指导意见》指出：企业内部的薪酬分配权是企业的法定权力，任何人不得干预。
        • 超额利润分红应该实施工资总额备案制。
        • 跨国公司：年收入构成一般是基薪占40%、分红占60%。
      • 中联水泥案例：超额利润分红，制定利润指标，超额部分提取15%，按照“127”进行分配，即一把手和主要负责人分10%、班子其他成员分20%、员工分70%。充分调动管理人员、技术人员和其他员工的积极性，大家千方百计控制成本、提高利润，形成你追我赶、干劲十足的强劲动力。
    • “新三样”是机制改革的方向，企业运作市场化、社会化、规范化
    • 国企改革三年行动提出在“三能”上下功夫：能上能下、能进能出、能多能少
  • 激发企业家精神
    • 共享不是简单的分蛋糕，而是把蛋糕做大
      • 劳动者分的是自己的劳动成果，不是分所有者的红。
      • 企业必须把财富变成一个增量：你分得多，我就会分得更多。
      • 在国有企业，一提员工分红，就和国有资产流失联系起来，归根结底是企业没有确立人力资本的概念。
    • 改革需要开明的“东家”
      • 机制是治理结构的问题，企业的机制不活，归根结底是所有者不开明的问题。
      • 混改要保证有优秀的企业家作为核心。
    • 机制改革要弘扬企业家精神
      • 国企改革三件重要的事
        • 党的领导：是国企改革的“根”和“魂”。把方向、管大局。
        • 混改：可以实现国有、民营两种所有制企业优势互补，有利于把市场化机制引入国有企业。
        • 企业家精神：企业家是企业创新的灵魂，是企业高质量发展的“火车头”，企业家精神是推动企业改革创新的原动力。
      • 企业家精神：爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗，创新发展、专注品质、追求卓越，履行责任、敢于担当、服务社会。
      • 企业家精神核心是创新、坚守和责任。
      • 习近平总书记概括新时代企业精神：爱国情怀、勇于创新、诚信守法、社会责任、国际视野。