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【混沌大学】年度大课笔记合集
混沌大学——2019年度大课笔记 【主题】哲科摇滚·点亮创新 6月22日——科学点亮创新·达尔文进化论 Part1:进化算法 【关键词】生命、破界 【开场白】创新发展:人口红利、互...
编辑于2022-11-07 10:17:18
- 时间管理-读书笔记
时间管理-读书笔记，通过学习和应用这些方法，读者可以更加高效地利用时间，重新掌控时间和工作量，实现更高效的工作和生活。
- 设计史理解理论与方法⭐️（谢尔提·法兰2016）
本书是法兰教授的最新作品之一，主要阐明了设计史的来源、设计史现在的状况以及设计史的未来发展可能等三个基本问题。通过对设计史学科理论与方法的讨论，本书旨在促进读者对什么是设计史以及如何写作一部好的设计史等问题的深入认识与反思。
- 计算机组成原理
《计算机组成原理》涵盖了计算机系统的基本组成、数据的表示与运算、存储系统、指令系统、中央处理器（CPU）、输入输出（I/O）系统以及外部设备等关键内容。通过这门课程的学习，学生可以深入了解计算机硬件系统的各个组成部分及其相互之间的连接方式，掌握计算机的基本工作原理。
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【混沌大学】年度大课笔记合集 20180616-17
混沌初开 - 灯火传薪
有线和无限的游戏
有限的游戏：过去的中国，边界之内，填充内容
无限的游戏：未来的中国，关于边界，拓展通道
巨大窘境
我们进度的很快，逼近边界
当一个人逼近边界的时候，突然发现根本没有应对边界的思维方式
10年后的生存结构
10%增速无法生存 ↔ 技术革新速度越来越快
10倍速是生存必须 ↔ 产品生命周期越来越短
非连续性成为常态 ↔ 企业生存时长越来越短
10年以后的知识
分化及加速化 ↔ 经验归纳法越来越失效
信息增量大爆炸 ↔ 知识更新速度越来越快
“知识青年”越来越焦虑
唯一办法：必须升级认知系统本身
用更多的知识应对更新的信息量 ➜ 妄想
不确定的时代，确定性的底层思维方式。有限的可习得的思维模型
哲科思维将是精英人士的必需品
刷新混沌的灵魂
能力圈
研习社：创业方法。像做大片一样做案例课
商学院：管理理论
创新院：创新思维，解构为多元思维模型
美学院：超越逻辑
战略
基于哲科思维的创新教育
指北针：好课程是混沌大学存在的唯一理由
目标：为不确定的时代找一套确定性的思维模型；为变化的时代寻找一套不变的创新算法
使命
把哲科思维的薪火传递给中国的创新者
存在的意义：能否帮助他人取得成功
新生代的领袖特质：深度思考、痴迷读书、相信理论
世界上千年以上的机构除了教堂就是学校 #笔记
欧洲文艺复兴 - 哲科思维
文艺复兴 ➜ 科学革命 ➜ 工业革命 ➜ 工商业文明
中国不缺制作蒸汽机的科技，更不缺购买技术的资金，缺的是西方最具革命性的“哲科思维方式” @人类简史
中国：技艺思维，操作上的试错法，实践在先，理论在后。归纳法思维→实践出真知
具象思维
好处：从经验中归纳知识，速度快
坏处：领域依赖性，不可迁移性。
案例：鞭炮→枪炮
西方：哲科思维，逻辑上试错法，理论假设在先，实践检验在后。演绎思维法→逻辑比事实更真实
抽象思维
好处：可迁移性。一旦在逻辑上导通一个共同的抽象概念，与此相关的所有问题立刻全部化解
坏处：速度慢
案例：f=ma→科学革命→工业革命
哲科思维—工商业时代指数级增长的动力因。
哲科思维是纯逻辑反思，是对逻辑通道的反思，而不是对认知内容的反思。只有哲科思维，才能破除认知禁闭
眼见为虚：看到的都是流变的假象。真正不变的是事物背后的支配力量，某种恒定的不可分的本体
追究终极：寻找对现象合乎理想的解释，致力于探索一种终极原因或要素（其他一切事物皆由此产生）
贡献
本体论→质料论
泰勒斯：水是万物之源
德谟克利特：原子论
原子 ➜ 质子、电子 ➜ 夸克
→形式论
毕达哥拉斯：万物皆数
柏拉图：理念论
f=ma→e=mc² ➜ 超弦理论
亚里士多德：形式逻辑（不是外形，是逻辑形式、思维结构）
对比
理性思维：对象是认知内容，相当于应用软件
哲科思维：对象是认知通道，相当于操作系统
思想整顿
凡是感官和直觉得到的经验都构不成知识，不经过思想整顿的经验全是假象 @王东岳
我们不是生活在眼睛观照的世界，而是生活在思想观照的世界；我们今天不会用思想，就像在猴子时代没有眼睛 @王东岳
误区：眼见为实；听过很多道理，依然过不好这一生；具体问题具体分析
谬论：六合之外存而不论；子不语怪力乱神；攻乎异端斯害也已
中国无哲学，论语【重德】是格言集 @黑格尔
爱智：对智慧储备余量的调度
无用之学，大号儿童的逻辑游戏
重德：对智慧储备余量的遮蔽。（信主也是）
应用之学，学以致用，行知合一
老子几乎是唯一的例外
老子：上善若水
泰勒斯：水是万物之源
文化三要素
生存结构
思维遮蔽效应
生存结构可以改变且一直在变+思维模式一旦形成，却无法改变=思维遮蔽效应
世所罕见：孔子思想适用并统治2000年之久
导致没有自发转入工商业文明
大清：中国文化的完善标本→鸦片战争→轰然倒塌
国土扩大一倍，外患基本解决
内患被控制在历史最低程度
儒家文化程度最高，传统学问做到尽头
儒家文化救不了中国
洋务运动—中体西用
新文化：全盘西化
日本无文化
隋唐：全盘汉化
明治维新：脱亚入欧
二战后：美国托管
思考：中国能否从农业社会→工商业时代
思维遮蔽效应
群体信念黑洞 @研
学习
无效学习：沿着原有的思想通道增加信息量和知识量
有效学习：改变思想通道，扩展认知边界，提升认知维度
思维方式（模型）
思维—相当于认知通道
知识—相当于通道里的内容
成年人的学习目的应该是追求更好的思维模型，而不是更多的知识。在一个落后的思维模型里增加再多的信息量也是低水平重复 @李善友
思维模型最伟大的实践者是查理芒格 @穷查理宝典- @查理芒格 ：
我坚信存在某个系统—几乎所有聪明人掌握了那个系统就能够逐步提高对事物的认识
思维模型的第一条规则是，你必须拥有多元思维模型。如果你只有一个模型，你将会扭曲现实直到它符合你的模型为止，即所谓的锤子效应
建立多元思维模型，需要阅读数学、物理、生物、哲学、心里、经济等重要学科理论，将不同的思维模型融会贯通，基于这些理论去建立聪明的投资方法论
无视不同行业、不同学科的界限。现实世界中的问题不会恰好落在某个学科的界线之内
只要学习每个学科中的大道理就够了，这并不算多，但真正重要的大道理占每个学科95%的分量
掌握100个模型就差不多能让你拥有普世的智慧了，其中非常重要的不超过十个
数学：复利模型
物理：临界质量模型
生物：现代综合进化论
化学：自我催化模型
工程：沉余备份模型
你必须把他们种到你的脑子里，然后用毕生时间去培养它们，让它们变成随时能够实用的本领。如果能做到这一点，总有一天你们会在不知不觉中意识到：我已经成为我的同龄人中最有效率的人
人人都是认知吝啬鬼 @超越智商-
认知时，默认用眼。能不用脑就不用脑
用脑时，默认连续性。未来和过去一样
成为乔布斯 - 分形算法
PPT
思维模型：分形算法
两个含义
第一条曲线本身由无数条小的第二曲线组成，即便是飞奔成长的第一曲线
第一条曲线本身的无数变异，最终引发第二条大曲线
分形学意义上的非连续性
宏观：公司以公司之间的非连续性
中观：产品与产品之间的非连续性
微观：特性与特性之间的非连续性
非连续性的“核心算法” #研
方程
线性：有明确的终点
非线性：只有起点，没有终点
最让人困惑，也是最迷人的是
知道从哪里开始，不知道在哪里结束
只有过程，没有目的
非连续性是长出来的，不是布局出来的
是最经典的第二曲线式增长 ➜ 老子之“道”
我们做这样的转型非常重要，正如克里斯坦森所说的“窘境”，发明了某个事物的人往往是最后一个看到它过时的 @乔布斯
只有回望过去，才能连点成线 @乔布斯
战略指北针：产品、产品之上
战略的目的 ➜ 增长
战略的核心抓手 ➜ 取舍
公司or产品：唯一目的是产品，公司是手段 @成为乔布斯
技术or产品：不能一味钻研技术然后再考虑用在什么产品上或用什么办法把它卖掉 @乔布斯 苹果需要伟大的产品，不一定是是用什么新技术 @成为乔布斯
管理or产品：
管理的两大工具
流程=提高效率=排斥变化。每增加一个执行力的流程=增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新就死多一点
KPI：是企业按既有方向高效运转，也是企业无法灵活快速创新的根本原因
销售or产品：销售人员成为管理者导致很多人失去了创造的激情
资本or产品：产品。不是仅做产品，而是
用产品要素统摄所有要素
这是乔布斯的能力圈
增长飞轮：用户满意 ➜ 收入增长 ➜ 优质产品 ➜ 用户满意
乔布斯的能力圈：产品 ➜ 电子产品（非互联网）➜ 个人产品 ➜ 基于美学的个人电子产品
马化腾的能力圈：产品 ➜ 互联网产品 ➜ 社交互联网产品 ➜ 2C的社交互联网产品
方法论：简洁
任何一家公司，只要能驾驭简洁，很快就能主宰世界 @疯狂的简洁-
简洁不是横向的减法，而是纵向的除法
案例：ipod—按键次数不能超过3次→去掉屏幕→去掉开关键；ipad；iphone
人是懒惰的，需要文字说明书的产品都不是好产品
第一性原理：科技、人文、美学、禅宗
乔布斯把产品美学推到了人类极致
科技+人文 ➜ “人情味”的“盒子”
禅
事业第一性原理 + 人生第一性原理
极简主义 + 个性
精神世界 + 平衡 + 商业追求
贝索斯哲学和第一性原理
知识点：舍九取一、变与不变、反共识、增长引擎
思维模型：舍九取一【战略的最高境界】
对立面也是好战略
跟自己能力圈匹配的战略
最小切口的最小切口
第一性原理—重要学科的重要理论
第一性原理和什么类似呢？
大厦的地基
先有树根，后有树叶
第一性原理，对系统有什么真正的意义？
定义了整个系统外面的边界
因为所有的系统都是用若干思维模型组合而成的，而第一性原理是所有思维模型得以成立的原起点。
第一性原理：所有理性系统下面的根基
第一性原理有什么用？
第一性原理 + 演绎法，就能推出若干思维模型
而且思维模型会组合成新的理性系统
第一性原理（一个广义的体系）的层级关系是什么？
A、最表层：“方法论”
比如：时光机、客户至上、产品美学、科技还原等等
B、再深点：“理性思维”
非连续性、价值投资、颠覆式创新、蓝海战略等等
C、最深的：“第一原理”
各个学科的基本道理：
进化论、机械论、递弱代偿、自组织、网络科学等等
你只要在某一个层次坚持，长期坚持做你的指导原则，都可以把它当做第一性原理。
企业做得越来越大，需要自己的功力越来越深厚的时候，强烈建议往第三层次挖。
从第一层次着手就行了。因为第三层次的着手，需要大量的学习才能带来。
查理芒格的2个观点
1 根基性的第一性原理，来自于重要学科的重要道理
2 等你走向社会，你需要解决问题的时候
你能保证那个问题恰好落在你大学学的狭窄的学科之内吗？
为创新曲线转换（第一曲线向第二曲线跨越）、世界观、经济发展、企业创新提供动力因
世界观转换的动力因
农业时代，亚里士多德的目的论世界观
工业时代，牛顿的机械论世界观
信息时代，达尔文的进化论世界观
经济发展动力因
亚当·斯密：看不见的手
凯恩斯：看得见的手
熊彼特：创业家创新
克里斯坦森：颠覆式创新
企业创新动力因
马斯克：物理思维+10倍好
乔布斯：禅宗思维 + 产品美学
贝索斯：反熵增 + 客户至上
马化腾：生物思维 + 用户体验
马云：破界思维 + 使命愿景
提倡第一性原理的那些大牛
首倡：任何一个系统都有自己的第一性原理【根基性命题或假设，不能被缺省，也不能被违反】 @亚里士多德
凡属真理性化的思想系统，一般都会运行在一条基本原理上，是谓简一律 @王东岳 @物演通论
我们用第一性原理思维而不是比较思维，这是非常重要的。生活中我们总倾向于去比较—别人已经做了，我也去做。这只能获得小的成就 @埃隆马斯克
第一性原理的思考方式是用物理学的角度看到世界的方式，也就是一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走 @埃隆马斯克
每个理性系统都是由若干思维模型组合而成，第一性原理是所有思维模型得以成立的元起点。所以，第一性原理定义了系统边界 #笔记
系统有层级之分，不同系统的第一性原理之间也有层次关系和层级之分
用一场轮→相对论→万有引力→开普勒行星定律
广义第一性原理的3个层次
方法论：时光机、客户至上、产品美学、科技还原等
理性思维：非连续性、价值投资、颠覆式创新、蓝海战略等
第一性原理：机械论、进化论、递弱代偿、自由组织、网络科学等
几乎没有绝对普世的第一性原理，它都有相应的作用范围
能否找到第一性原理是一个科学是否成立的标准。第一性原理+演绎法→思维模型组合（新理性系统）
f=ma+演绎法 ➜ 经典力学（新理性系统）
e=mc²+演绎法 ➜ 狭义相对论（新理性系统）
自然选择+演绎法 ➜ 进化论（新理性系统）
亚马逊复盘
云 ➜ 边缘覆盖
存储切入
第三方商家切入
可变成本代替固定成本
稳定性要求低的商家切入
亚马逊云 > 微软云+IBM云+谷歌云+阿里云，电影《海边的慢切斯特》
贝索斯完全是另外一种“生物” @查理芒格
战略指北针：客户，以客户为中心
成为世界上最以客户【用户，不是合伙的大B或小B】为中心的公司 @贝索斯
好的战略目标是它的对立面也是一个好战略 @哈佛商业评论
舍九取一
贝索斯的1：客户，信奉长线思维
乔布斯的1：产品，信奉简洁理念
马斯克的1：科技，信奉物理思维
孙正义的1：IT革命，信奉时间机器
巴菲特的1：护城河，信奉价值投资
如何超越客户不断提升的预期【这是零售业不变的基本原则】呢？高标准是一个重要的组成部分 @贝索斯
增长飞轮：客户期望 ➜ 收入增长 ➜ 用户体验 ➜ 客户预期
贝索斯选择以客户为指北针的原因
零售行业不变的基本原则是什么？
客户的期望值不断提升
亚马逊的应对之道
用“不断提升的高标准”对应“不断提升的客户期望值”
亚马逊电商的增长引擎是什么？
无限选择
无限的购买选择权 ➜ 更高的客户体验 ➜ 更多的流量 ➜ 吸引更多买家 ➜ 客户的无限选择更多
最低价格
更低的价格 ➜ 更好的客户体验 ➜ 更多人买卖 ➜ 成本结构更容易降低 ➜ 价格继续下降
快速配送
把大量的钱投到基础设施、速配送，更多人进来
用户体验作为增长的“一”，舍九取一。
亚马逊20年的战略：
把战略建立在不变的事物之上：用户体验
亚马逊如何解决系统性的问题？ #笔记
授权一线员工下架，倒逼解决问题
案例分析：亚马逊收购全食
收购后的做法：产品全部降价
原因：长线思维
目的：跟亚马逊的线上用户合起来线上配送
案例分析：亚马逊会员服务
会员服务：免费送货 + 各种超值服务
表面影响：收入亏损，无法盈亏平衡
实际影响：
会员一年的消费量 ≈ 一般用户两倍的消费量
营销费用花在了用户身上，营销费大大节省
坚持的原因
利用了人们喜欢赚便宜的认知心理学
方法论：长线思维
反共识思维：大多人相信X，但事实确是X的对立面 @彼得蒂尔 @从0到1
只按自己的原则行事，只在自己的能力圈内行事 @查理芒格 ➜ 能力圈反而会长大
长线思维帮助亚马逊跨越窘境，实现非连续性增长
贝索斯没有陷入第一曲线依赖的原因
“非共识思维”：非共识但正确
如果你想成功，就必须反共识，如果你跟着共识走，只能是平均数、分母
体现在对公司的KPI上：多数重视利润，贝索斯重视自由现金流【可以投入到长期增长性支出中】
公司的自由现金流是什么？一个企业在满足了短期生存压力和长期生存压力之后
实质：你有多少钱可以投入到第二曲线，代表着你有多少钱面向未来
亚马逊的做法：
把原本属于短期利润的钱全部投向未来
成为未来的增长引擎
贝索斯说：“我不要利润，我只要增长。”
贝索斯的商业哲学是什么？
对未来的无限执着 —— 长线思维
贝索斯与众不同的经营观是什么？
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱
一流的CEO、伟大的CEO和不入流CEO之间的本质区别
找到一个简单的基本的道理，把他抽象化
非常严格地按照这个道理去行事
第一性原理：反熵增
亚马逊实现的多轮颠覆
永远跟最牛逼的人去比较
当你跟自己照镜子时，你觉得：自己的进步很快
当你跟别人照镜子时，才知道：自己根本没有进步
你觉得自己很勤奋，但是你会发现，那些又聪明、又勤奋的人，把你的努力逼成一条直线
三轮颠覆
1. 第一轮颠覆：对书店
PPT
对手：巴诺电商（市场份额曾经占线下书店的12%）
颠覆结果：亚马逊的市值大于所有线下书店市值之和
2. 第二轮颠覆：对超市
PPT
对手：沃尔玛为代表的线下大型超市
颠覆对手：沃尔玛为代表的线下大型超市
颠覆结果：亚马逊的市值大于所有线下零售店市值之和
3. 第三轮颠覆：对计算能力市场
PPT
对手：IBM等技术公司
颠覆结果：亚马逊市值比后面四大竞争对手之和还要多
三轮颠覆的结果：亚马逊的市值 > 所有竞争对手市值之和
第二曲线的威力：第一曲线的10-100倍
总结
“舍九取一”
好战略的对立面也是好战略
选择跟自己能力圈匹配的战略
最小切口的最小切口
贝索斯的多元思维模型
A、战略指北针：以客户为中心
B、方法论：长线思维
C、第一性原理：反熵增
0616下午分割线---------------------------------------------------------------------
百度窘境 - 认知边界
认知边界
创始人的认知边界是一个企业真正的认知边界
企业基因是领导者基因
身为人类，我们不可能脱离想象构建出秩序。每次我们以为自己打破了高墙迈向自由的前方，其实到了另一间更大的监狱，只是把活动范围稍稍扩大而已 @人类简史
不仅取决于认知内容，更取决于认知通道和认知结构
窘境
聪明人也会做蠢事 @超越智商
缺少正确的思维模型
接受了被污染的思维模型
认知囚徒：任何时候我们是被关进自己认知框架的囚徒 @卡尔波普尔
所知障：你过去的认知就是你未来的边界
认知禁闭：如万有引力一样的客观规律，不是个别现象
思维遮蔽性：人类思维不可能克服的结构性缺陷
弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是
科学不可通约性：当科学革命完成后 ➜ 不能完成转变 ➜ 立即接受新范式
案例
《物种起源》的自然选择，至今还存巨大争议
马克思普朗克奠定量子力学，却不承认量子是一种物理存在
爱因斯坦推翻了牛顿力学，却终身被禁锢于牛顿世界观中
爱因斯坦执拗地批判他所参与建立的量子力学：要是这样，我宁愿去做皮匠、发牌员
量子力学影响物理学甚至哲学。如果我们相信量子力学。就需要重新解释这个世界
机械性、因果性、确定性、连续性、客观性、实在性……
新科学的胜利是反对者死光，不是反对者信服 @马克思普朗克
百度复盘
思维遮蔽效应 + 形而上学禁闭
被动搜索的方法论禁锢了主动推荐的新思想
赚钱就是KPI，失去了信息流的红利期
PC上躺着赚钱，在手机上花钱推广太难受
第一曲线依赖 #笔记
谷歌：使命愿景价值观驱动，超越第一曲线依赖
使命：整合全球信息，使人人都能从访问中获益 ➜ 平等 ➜ 人们获益
按信息优劣排序
价值观之一：不作恶 ➜ 2018年6月，放弃与美国国防部的AI合作
内部10%的人赚了90%的钱，另外90%在干不赚钱的事
百度：竞争及收入驱动，流量变现，没有跨越第二曲线的使命感
使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求 ➜ 干预 ➜ 企业获利
按自己得到利益的大小排序
价值观：简单可依赖（官话，只对企业内部），对用户没实现
主营业务依赖。你拥有什么，你就被什么拥有 @马太福音
能力圈：产品创新（跟随式微创新）
第一性原理
腾讯：用户体验、生物学思维
阿里：组织能力、破界思维、组织人才KPI
百度：？ ➜ 第二曲线过度 ➜ 惊慌失措、战略摇摆、始乱终弃
如何学习？听到不同声音
无效学习：沿着原有的思想通道增加信息量
有效学习：改变思想结构，增加认知维度
体会
主营业务依赖
第一性原理缺失
思考：如果第一性原理对企业发展起到关键作用，百度的第一性原理缺失是如何发展壮大到今天的
使命价值观狭窄
可习得的思维模型：SB速率
SB速率是判断一个人更新能力最有效的指标，对治所知障最有效的思维方式
如果你现在不觉得一年前自己是个蠢货，那说明你这一年没有学到什么东西 @雷达里奥
能够认识并承认自己错了的是证明一个科学家仍旧是科学家的标志 @卡尔波普尔 对创业者同样适用
刷新微软 - 组织心智部分总结
知识点：企业心智模式、独立小机构、成长型思维
思维模型：从灵魂中发现使命
Google：整合全球信息，使人人都能从访问中受益
阿里：让天下没有难做的生意
亚马逊：成为全球最以消费正为中心的的公司
思维方式 - 组织心智
组织通常更擅长在一个恒定的环境中执行自我维持，而非重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方实施变革，而非其他类型的变革 @理查德尼尔森 @西德尼温特
外部的变化和不变的企业心智（第一曲线心智模式）
逻辑自洽 ➜ 发展
不自洽 ➜ 死亡
革命、刷新
企业发展阶段
初创期：初创前几年，创业热情，靠“蓝色小药丸”，断层期切入
成长期：形成心智模式，“资源-流程-利润标准”，“使命愿景价值观”
成熟期：最后，遭遇非连续性，陷入：企业文化枷锁、既有思维遮蔽
成熟期心智枷锁
表现为担心
侵蚀重要产品线
客户群流失
获利降低
市值下降
心智枷锁一旦形成，之后就很难改变
形而上学禁闭
群体思维盲区
心智模式 ➜ 作用 ➜ 简化预测
尽其天年而不中道夭：开始 ➜ 沿着自己的生命曲线 ➜ 生长
核心中创新 = 0
道：通常都是隐晦不明、无法言传、深藏不露，不处不在，很难改变
百度—搜索
新浪—媒体
苏宁—线下
成功自我突破
阿里：电商 + 金融
腾讯：社交 + 投资
基于连续性经常使用的预测方式：将过去的数字加以平均，或是以过去的趋势作为未来趋势预测的基础
一旦面临不连续 ➜ 简化预测 ➜ 改变的唯一重要障碍
即使变化，决策者也都是选择性地看到“正确”的资料和数据，无法体会“矛盾”
75%的组织转型以失败而告终 @领导力和新科学
组织变革之所以困难，是因为40%心智模式自动化 @吴伯凡
生存结构 - 价值网
微软复盘
比尔盖茨的认知边界
主营业务遮蔽
做销售经营公司会淡化产品
像刷新浏览器加载页面一样刷新微软《Hit Refresh》（点击刷新）
纳德拉刷新：使命、新战略、新文化
每一个人（组织、社会）在到达某个临界点时，都应该点击刷新 @纳德拉
重新注入活力、激发生命力、组织并重新思考自己存在的意义
刷新使命
奇点下移：
每个家庭桌子上都一台电脑 ➜ 赋能 ➜ 赋能全球每个人（组织），帮助他们成就不凡
不忘过去 = 不能发展
使命是公司灵魂的表述：做什么？为什么存在？
刷新战略
纳德拉
无论使用何种设备，必须重塑生产力和业务流程
帮助其它公司提升智能运算，构建智能运算平台
跨设备无缝衔接，创造更个性化的计算
移动在先
改变合作关系
Office365
去Windows化
云为先
与其更好不如不同，相比AWS是独一无二的云（一大批工具软件一件接入）
刷新文化
从固化型思维→成长型思维。刷新文化=刷新思维
任何一家企业成功或失败的原因，都是其现行文化的滞后反应 @纳德拉
文化把战略当早餐吃 @德鲁克
文化是由个体思维组成的复杂体系，是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的确是人。固化的文化：每个人都极力证明自己无所不知，是最聪明的 @纳德拉
用成长型思维来描述新文化，它是一种动态的学习型文化 @纳德拉
整个世界分为学习者和非学习者两种人，固化思维会限制你的发展，而成长型思维会推动你不断前进 @终身成长- @卡罗尔德维克
成长型思维
基石假设：人的能力可以通过努力提高的
表现：
看重未来成长
努力更重要
愿意承认我错了
开放、合作
静态、稳定
固定性思维
基石假设：人的能力是天生的固定不变的
表现
着重既有的存量
聪明最重要
证明自己没错
封闭、攻击
动态、变化
刻意练习成长型思维 #研
以客户为中心：倾听
多元化和包容性：吸收
一个公司：打破部门封地、组织边界等壁垒
微软刷新 - 改变心智模式，大象重新起舞
微软：大公司转型成功的经验
PPT
市值的作用
短期——放大器
长期——称重机
从市值来看这三个时期：
1. PC时代 【称王】市值昂扬向上，指数级增长
2. 移动时代 【迷失】市值下滑
3. 云计算时代【重生】曲线再次昂扬，且超过历史最高点
在第二个曲线被错过，然后从第一曲线追到第三曲线。
移动时代迷失的微软如何重回巅峰？
第一，刷新微软的使命
微软过去的使命：
“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”
移动时代，是什么了伤害微软？
思维遮蔽性 —— 微软过时了的使命
微软现在的使命：
赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡
中间发生了什么？
微软第3任CEO纳德拉找到了比尔盖茨原使命背后的动力：
是为了给他人赋能
微软现任CEO纳德拉的观点：
我们做事是为了什么？帮助其他人做事、做成事
我们的存在是为了什么？打造可赋能助他人的产品
重塑使命之后，微软变得更谦虚、开放
第二，刷新微软的战略
新战略：“移动为先、云为先”
为了实现使命，必须做三件事情：
① 必须重塑生产力和业务流程（移动）
② 构建智能云平台，帮助初创公司、小公司、大公司提升智能运算；（云）
③ 创造更加个性化的计算，可以进行跨设备的无缝链接
1.云为先 战略【与其更好、不如不同】
亚马逊AWS公有云：简单方便，适合小企业
微软：服务原有的大客户
解决特别复杂的需求
大批工具软件一键置入
结果：微软云近两年的占有率：从20%上升为34%
2. 移动为先 战略
以开放的心胸跟别人合作，打破了原有的边界
纳德拉的观点：
现在的首要任务：
满足我们的数十亿用户的需求
无论他们使用何种手机和平台
实际做法：
改变微软跟竞争对手的合作关系
实现了伟大的边界开放
比尔·盖茨的态度：大加赞赏
一个公司不能忘掉过去，是不能成长的最大原因
微软现任CEO纳德拉改变了完全以Windows为中心的策略
赋予公司大胆的新使命
第三，刷新微软的文化
从固化型思维到成长型思维
微软现任CEO纳德拉认为
最终一家企业成功或失败的原因是什么？
其现行文化的滞后反应
纳德拉重塑的企业文化是什么？
把文化转向为思维
文化是什么？
一个由个体思维组成的复杂体系
个人来塑造组织思考和行为的方式
一种动态的学习型文化
用‘成长型思维’来描述我们的新的文化
战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长
三种刻意练习“成长型思维”的方式
1. 以客户为中心
2. 多元化和包容性
3. 一个公司的原则
使命刷新之后，清晰战略
然后就坚决地执行战略，最后刷新文化
如何改变原有心智模式
什么叫心智模式？
可意会，不可言传
说不出来、默认的一些行动
特点：一旦形成就很难改变，难以用语言描述
创业家两个职责：
发展核心业务，促进现有的曲线发展到极致
亲自带领新的组织开辟第二曲线
如何实现双元性的创新？
企业成立两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网
价值网：价值观之网
不同的
机构，价值观，KPI、激励机制
要有一个独立的决策权
克里斯坦森的建议
用独立的小型机构 应对新兴的破坏性机会
成功的案例：亚马逊的Kindle
面对iPad，亚马逊创始人贝索斯的观点：
与其被苹果摧毁，不如自己摧毁自己
亚马逊创始人让谁来负责Kindle？
亚马逊根基性业务的负责人
解除对方在亚马逊传统媒体业务部门的职务
all in第二曲线
第一、二曲线的组织方针：
第一条线尽可能往前走，第二条线独立去做
CEO本人一定要在第二条曲线开始的时候进入
只有CEO本人能够抵得住 - 找到破局点之前的下降风险
常规的做法：第二曲线独立小组织
引言 - 组织心智
企业陷入创新者的窘境，主要有两个原因
① 外在——生存结构 - 价值网
② 内在——思维模式 - 组织心智
《创新者的窘境》
《经济变革成长论》
组织通常更擅长什么？
在一个恒定环境中执行自我维持性的任务
沿着一成不变的方向实施变革
不擅长应对什么？
应对重大变革
执行其它类型的变革
用破局点和极限点来区分一个企业的几个阶段
第一个阶段：初创期
最重要的任务：找到破局点
最主要的价值模型形成
第二个阶段：成长期
过了破局点：一个昂扬向上的曲线
但逼近极限点时，企业发展速度已经下降了
在管理里，就会出现大量的问题
企业的心智模式形成
第三个阶段：成熟期（失速期）
当企业发展速度降下来时，就会进入的阶段
陷入到非连续性的窘境
企业文化成为限制成长的枷锁
成熟期心智枷锁
担心侵蚀重要产品线
担心客户群流失
担心获利降低、市值下降
心智枷锁为什么会发生？
思维边界已经形成，→ 限制、扭曲了你
身处思维边界之内，你触碰不到心智边界，难以改变
强调
所在外部的生存环境一直在变，而且变化的趋势是越来越糟
企业心智一旦形成，几乎无法改变
心智模型只有和外在的生存环境逻辑自洽 → 帮助你更好的进步
限制你不能从第一曲线跨入第二曲线的最重要力量
第一曲线所形成的心智模式
为什么叫心智模式？
模式：对客观世界、经验世界的简化
思维能量不足以对客观世界的每一个信息作出反馈
必须对外部世界简化成简单的模型
思维模型和心智模式的作用：
有助于对未来进行预测
面对非连续性时
思维模型 → 通往改变路上唯一重要的障碍
你只能看到你的心智模式想看到的东西
0616 中午分割线 --------------------------------------------------------------------
联想浮沉 - 非连续性
知识点：非连续性、创新者的窘境、价值网、客户依赖
思维模型：价值网依赖
窘境的联想
创新者的窘境
不能放弃昨天，是许多企业走向没落的原因 @彼得德鲁克
在不连续时期，除非是企业领导层异动，从而引进了更新、更适当的心智模式。否则，原班领导者是不可能放弃现行的心智模式的。 @创造性破坏-
米缸里的老鼠：其兴也勃焉，其亡也忽焉
围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门→成功走出窘境 @创新者的窘境
贝索斯：你的工作就是干掉你的生意！126实验室
独立小机构
新物种形成的必要条件：生殖隔离
N：原有组织不能和新项目争夺资源，独立：成本结构、销售渠道、决策标准等
有充分证据证明：一个成熟的机构总是希望在保持主流市场竞争的同时，全方位地开发破坏性技术。是一条死胡同，在其中一个市场上的市场地位将被削弱。用独立的小型机构应对新兴的破坏机会 @创新者的窘境-
除非成立两个独立的机构（从属于不同的价值网内）来吸引不同的客户。#研：而且要成立成本结构和市场规模相适应的小机构来应对看起来很小的破坏性机遇 @克里斯坦森
创业家的两个职责
发展核心业务（促使现有的曲线发展到极致）
亲自带领新组织开辟新的第二曲线
竞争对手依赖：第一曲线PC遭遇极限点
2011年全球PC出货量同时到达极限点和失速点，2012-2017连续下滑
联想2013年PC持续增长超过HP，其2014年同时到达极限点和失速点
联想出货依赖商用机（政府、企业用品）大宗采购(2B)，增长靠收购
IBM、NEC、富士通、Medition
衰落的IBM反而成了联想的目的因和动力因
总之：客户依赖
价值网依赖：第二曲线移动转型失败
联想之殇：：运营商定制机（代表：中华酷联）-客户为王
依赖运营商业务扩张，运营商需要低价
智能和高端会阻碍市场覆盖率，影响运营商收入
把第二曲线整合进了第一曲线，把变革对象变成了变革的执行者
案例：OPPO与VIVO
企业心智依赖：贸工技基因难以改变
一个公司的基因定于最初的18个月，如果DNA对了，就是快金子；如果不对，那基本就完了 @迈克尔莫里茨
联想的基因是销售→NO→技术驱动型公司
华为成功：贸工技→Success→技工贸
真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已 @克里斯坦森
四、网飞传奇 - 第二曲线总结
破局点 ➜ 极限点 = 失速点
仅有10%能重启增长引擎 @失速点
无论努力、发钱也不能取得进步 @进攻者的优势
基业长青的关键
一次又一次地跨越第二条曲线 @跨越S曲线
第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长 @第二曲线
极限点判断
战略拐点
10倍速变化
洞见：不是行业（企业）整体10倍速变化，而是影响企业竞争力的某个因素短时间巨变
单一要素10倍速变化
竞争、技术、用户、供应商、互补企业、运营规则等
最大化最小化模型 @查理芒格
取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上走道“近乎荒谬的极端”
单一要素最大化
聚焦第一曲线的一个要素，把它放大为第二曲线的全部—“做小不要做大”
能够产生盈余能量的要素（netflix）
腾讯：最大化为即时通讯，盈余能量衍生游戏收入。被挑战不会是另外一个TM，可能是抖音
百度：最大化为搜索引擎技术，盈余能量产生广告收入。被挑战不会是另外一个搜索引擎，可能是今日头条
阿里：最大化为在线商品买卖，盈余能量产生渠道收入。被挑战不会是另外一个电商，可能是微信支付
重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体 @精益创业
PayPal、ipod
分形学
缩小尺度进去，放大尺度出来
Netflix复盘
是少有几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新 @克里斯坦森
贝索斯重要论断
不重要：所有只能产生短期利润的项目，无论现在赚多少钱
重要：能够产生长期现金流的项目，无论现在亏多少钱
增长飞轮：原创内容→用户增长→收入增长→原创内容
战略指北针：用户增长
关键点：舍九取一
坚持做减法：只有流媒体付费的一种主营业务
唯一的KPI：用户数，一个用户看了多少电影而非节目收视率
简单的用户体验：智能推荐算法是核心，专注如何更好地吸引用户
第一性原理：反脆弱
进取到让自己毛骨悚然的程度
技术反脆弱
技术上故意制造事端
业务反脆弱
依赖条件愈多的生存者，其自身的存在度愈弱 @王东岳
降低业务复杂度
简单：主营、商业模式、增长引擎
组织反脆弱
核心思想：已超过业务复杂度的提升速度，提升高效人才的密度，同时保持员工的自由度
文化：自由和责任
追求高绩效
支付高薪酬
熵增定律：业务越来越复杂→管理和流程增加→高效人才流失
公司管理的主要矛盾：越来越复杂的业务与越来越稀释的人才之间的矛盾
单一要素最大化实践
把原本仅是内容一小部分的原创变为内容的全部
唯一的获客方式就是独家的原创优质内容
把第一曲线的一个点扩大为第二曲线的全部
10倍好实践
每月收费$7.99，有线电视$50~60
三、案例：Netflix的颠覆与自我颠覆
哈斯廷斯1997年创办了Netflix，20年来一直担任CEO职务
哈斯廷斯的观点：
“今天美国大公司之所以出现问题，都是因为职业经理人来当CEO，而且职业经理人当CEO的***太短了。创始人要长期担任CEO，才可以有长远的策略。”
《创新者的窘境》作者克里斯坦森：
Netflix是少有的几家真正颠覆式创新的公司
既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织
Netflix的指数级高增长如何实现？
完美的第二曲线
1997年，它的第一曲线是DVD租赁
2007年，它的第二曲线是流媒体
（十年里进展迅猛）
NETFLIX内部预测：2013年DVD的业务会到达极限点，业务要完蛋
事实：2010年就到了极限点
2011年以后，DVD租赁业务已经全速下降
在第一曲线到达顶峰之前，就要开启第二曲线
“第一曲线”到达顶峰是2010年，什么时候开启第二曲线的呢？是2007年。
2013年，开始进入原创的内容，这是完美的第三条曲线
2018年5月，Netflix市值超过迪士尼，成为全世界最大的媒体公司
Netflix如何避免非连续性？
1. 战略指北针：用户增长
PPT
Netflix的两次自我颠覆
1、第一次自我颠覆：从DVD到流媒体
在“第一曲线”到达顶峰之前，开启“第二曲线”
“第一曲线”到达顶峰是2010年
什么时候开启第二曲线的呢？是2007年
2011年，有两个业务：
① DVD业务，特别有利润，赚钱更多，利润很高
② 新兴的流媒体业务，赔很多钱，但是用户出现了10倍速增长的苗头
2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利
流媒体的订阅数 > DVD邮寄业务的订阅数
思考：如果你是这家公司CEO，在2011年，你会怎么办？
分拆策略
把流媒体业务和DVD业务分拆
上市公司的主体给了流媒体
把DVD业务拆出去
单一要素最大化
赚钱的业务 → 推出去
不赚钱的业务 → 留在上市公司主体中
结果：
转型初期：想看流媒体需要另付费，激怒了用户，媒体、华尔街损失惨重
转型成功：Netflix占据了北美黄金时段1/3的带宽流量，其它主要竞争对手之和都不如它的高
克里斯坦森的建议：
对第二曲线要用一个独立的机构去运营
第二曲线和第一曲线的性质、规模、发展速度、生存结构完全不一样
亚马逊创始人贝索斯的观点：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，不论它现在赚多少钱。
能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论它现在亏多少钱。
2、第二次自我颠覆：流媒体到原创内容
做流媒体有两件重要的事情：版权、带宽
版权
2008年
Netflix和一家影视公司、媒体公司 Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元
协议到期以后，Starz要求从3000万美元涨到3亿美金
2013年
Netflix做了一个重大转型，所有内容不从第三方采购
全部变成自己原创的独家内容
增长引擎
原创内容成为Netflix获客成本和增长引擎
只要原创内容，只要独家内容
Netflix制作的独家优质内容越多，吸引的用户就越多，会导致收入增加。反过来，它也会有更多的钱投入到原创内容，吸引更多的用户，带来更多的收入，然后把所有的收入又投到原创内容里面去。
颠覆完成后
Netflix成为历史上投资回报率最高的公司
带宽
亚马逊AWS，为了减少业务的复杂度
我们在向Netflix学习什么？
Netflix成功的关键：
确立了一个单一增长指标，用户增长
简单的用户体验：智能推荐算法是核心
不是优化单个节目，使单个节目的用户量最大
而是专注于如何吸引用户，让用户观看的电影数最大化
Netflix的增长飞轮（图）
中间的核心：用户增长
增长的引擎：原创内容
核心点、战略指北针：用户的增长
2. 第一性原理：反脆弱
获得力量的来源：
伤害中、无序中、进攻和竞争当中
对于长期变化，最佳方式：反脆弱
Netflix的反脆弱体现在三个方面：
① 技术反脆弱：提出反脆弱的架构
目的：为了让系统更加健壮
做法：
自己攻击自己，而且攻击力越来越强
主动地、随机地往里面去破坏
测试、提高这个系统自身抗拒破坏的能力
好处：当有问题出来的时候，工程师都是积极心态去应对
② 业务反脆弱：坚持让业务复杂度降低
简单的主营业务
简单的商业模式：收入=用户数×年费
简单的增长引擎：用户增长
用更简单来应对复杂
保持专注，集中精力做好内容。
③ 组织反脆弱：提升高绩效人才密度
哈斯廷斯判断人才的第一指标：第一流人才的密集度
核心理念：以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度
哈斯廷斯的做法：
① 把业务复杂度的速度降下来
② 高绩效人才密度的上升速度 > 业务复杂度的上升速度
二、如何应用第二曲线？单一化以前产品的最小要素，并最大化
查理·芒格的模型应用：最大化最小化模型
取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上，走到‘近乎荒谬的极端’
寻找第二曲线的办法：
单一要素最大化
做小，不要做大
寻找第二曲线的关键点
聚焦第一曲线的某一个要素，把第一要素拆到最小单元
寻找能够实现十倍速的增长的要素
把第一曲线里最有前途的、已经出现了十倍速增长苗头的单一要素提炼出来
把全部资源投入其中，把它变为第二曲线的全部
案例（做小，不要做大）
PayPal
原计划：用PayPal来提供整合性的金融服务
新计划：重点放在电子邮件付款的小功能上
结果：Paypal成功了
iPod
功能：听歌
无录歌功能，无屏幕，无调整听歌顺序的功能
单一化最小要素，把听歌这件事情最大化 → 成就了苹果
一、第二曲线：10倍速的变化是战略拐点的原因
为什么要有第二曲线？
第一曲线的两个点：破局点和失速点
第一个点：破局点
找破局点：对于创业公司是第一重要的问题
如果找不到破局点，永远在第一水平里重复而已
对于一家创业公司来讲，
判断破局点：创业公司CEO特别重要的一个能力
对于一家大公司的企业家来讲，
判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点
是大公司CEO最重要的任务
第二个点：失速点（极限点 = 失速点）
“如果你处于极限点，无论你多么努力，无论你花多少钱，也不能取得进步。”——理查德 福斯特《进攻者的优势》
案例： 诺基亚
极限点 = 失速点
诺基亚面临着功能机和智能机之间的非连续性
极限点: 全世界手机历史上的顶峰期
2007年诺基亚市值1500亿美元
出货量4亿部，全球市场占有率40%
失速点：
2007年发生了另外两件事情：
A、iPhone上市了
B、安卓出现了
PPT
所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。——《跨越S曲线》
卓越绩效：攀登和跨越S曲线（埃森哲分析）
“卓越绩效企业之路”分为三段：
第一个行业领先业务、新的业务增长点、下一个新的业务增长点。
外界看来：一条昂扬向上的直线
内部看来：可以分解为无数条第二曲线
第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。——《第二曲线》
有资源，又有士气，又有势能
如何判断战略拐点是否出现
10倍速变化
何时发生战略拐点？
每一个战略拐点都会出现十倍速的变化
每一个十倍速的变化都会导致战略拐点
什么是十倍速？
影响企业的某一个因素，短时间内发生十倍速变化
单一要素十倍速的变化
某一个最小单元发生十倍速变化的时候，第二曲线就来到了
前言
高度理论性的东西，在现实生活中到底有什么用？
作为一个企业，第一重要的事情是增长
增长有两种方式：
方式一：稳定的线性增长
在原有曲线里面渐进性地增长，沿着原有的技术、产品、行业、市场
只能产生10%左右的增长速度
无法满足卓然不凡的企业对自身的要求
方式二：第二曲线式的增长
X 并不是在原有曲线里连续性地进步
V 是非连续性地跳到第二曲线里
好处：能够取得10倍速的增长
图
如何实现“第二曲线”式的增长，跨越非连续性的窘境？
有且只有第一性原理
要求我们往下挖，挖到事情本质的时候，你会发现表面上的非连续性
实际上，在底层是连续性的，然后你就跳过去了
第一性原理来自于哪里？
狭义的第一性原理：重要学科的重要理论
来自于硬科学，比如说物理学、生物学、复杂性科学
来自于软科学，比如说心理学、经济学、人文美学等等
第一性原理的组成方式：
“跨学科的哲科理论”
物理学、生物学、复杂科学、心理学、经济学、人文美学
0616上午：内容大纲
前言
作为一个企业，第一重要的事情是什么？
增长的两种方式是什么？
如何实现“第二曲线”式的增长？
第一性原理来自于哪里？
第一性原理的组成方式？
一、第二曲线：10倍速的变化是战略拐点的原因
为什么要有第二曲线？
什么是破局点和失速点？
如何判断战略拐点是否出现？
什么是十倍速？
二、如何应用第二曲线？
寻找第二曲线的办法
寻找第二曲线的关键点
案例：PayPal、iPod
三、案例：Netflix的颠覆与自我颠覆
Netflix的指数级高增长如何实现？
Netflix避免非连续性的两个要点
1. 战略指北针：用户增长
2. 第一性原理：反脆弱
本文关键词：第二曲线、极限点、单一要素十倍速、增长引擎、反脆弱
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